企业价值链会计在绩效评价领域中的应用

【摘 要】 文章基于价值链会计理论的基本思想,运用平衡计分卡,确定企业在财务、客户、内部管理和学习成长方面的评估指标,使企业建立更为高效的绩效评价体系。

【关键词】 价值链会计; 平衡计分卡; 综合开拓

中国改革开放的三十年,经济取得了长足的进步,我们在为之欢呼的同时,也应该看到经济结构中的一些不合理之处。中国虽然是世界的“制造工厂”,但很难称得上是“制造强国”。由于高度的国际分工,当今国际竞争更多体现在价值链的竞争上。长期以来,由于我国生产力水平落后,很多企业缺乏对价值链理论的认识,被迫定位在价值链的低端,跨国公司从中国掠走了绝大多数利润。基于这种现实,价值链会计应运而生。

一、价值链和价值链会计

(一)价值链

1985年,美国学者迈克尔・波特在其《竞争优势》一书中首次提出价值链概念。他认为:价值活动是企业从事的在经济上和技术上有明确界限的各项活动,它们是创造对买方有价值的产品的基础,这些相互联系的价值活动共同作用,为企业创造利润,从而形成企业的价值链。如图1所示。

企业价值活动分为基本活动和辅助活动。基本活动包括物质创造和销售、售后服务等,辅助活动包括基础设施、人力资源、财务等,这些价值活动与利润共同构成了总价值。通过价值链的分析,可以帮助企业确定价值链中各个环节的价值和成本,明确并强化企业的竞争优势。

(二)价值链会计

价值链会计的概念是由我国会计界先辈阎达五教授首先提出的,他指出:所谓价值链会计就是对企业价值信息及其背后深层次关系的研究,具体可表述为收集、加工、存储、提供并利用价值信息,实施对企业价值链的控制和管理,保证企业的价值链能够合规、高效、有序运转,从而为企业创造最大化的价值增值和分配的一种管理活动。

价值链会计的目标是提供价值创造的动态信息,借以制定协调和优化价值链、实现价值增值的决策,并进行相应的管理控制,价值链会计的基本职能是实时评价与反映;价值链会计的核心职能是多维立体控制。

如何收集、加工、存储、提供并利用价值信息便涉及到价值链会计的实务应用。笔者认为,对于企业价值链的应用主要分为在成本管理中的应用和在业绩评价中的应用两个领域。前者是将价值链会计应用于成本管理中,特别是制造性企业,逐项分析生产环节中各个价值活动,亦可称为作业,确定每项作业消耗的资源并分析其产出,这就形成了作业成本法。通过分析成本动因来确定增值环节和非增值环节,进而找到并减少非增值环节中的非必要作业,实现企业的价值最大化。后者将企业自身与所处环境相结合,根据企业的具体情况,用各类指标来量化企业的价值,评价企业的业绩。平衡计分卡的引入,为从企业价值链角度评价企业的业绩提供了有效的工具。本文重点介绍价值链会计在业绩评价领域的应用。

二、平衡计分卡及其在业绩评价中的应用

(一)平衡计分卡的概述

平衡计分卡是20世纪90年代初兴起的一种新的业绩评价体系和战略管理系统。它通过将组织的远景转变为一组由四个方面组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。不仅将传统的财务指标作为其中一个方面进行评价,还创造性的引入了顾客、企业内部流程、学习与成长三个方面的内容。它平衡了企业“财务与非财务”之间、“短期与长期”目标之间、“落后与领先”指标之间,以及“外部与内部”绩效之间的矛盾。

价值链会计正是需要用一种方法或者体系能够在多方面,不仅仅是财务方面去评价企业的价值,将企业的战略分解在价值链的各个环节,并运用相应的步骤和指标来体现分解后的目标,识别企业在哪些方面处于优势,在哪些方面处于劣势,提升企业的竞争优势,建立内部协调沟通机制,以期实现企业的远景。

(二)平衡计分卡在业绩评价中的应用步骤

1.运用SWOT等战略分析方法,明确企业定位,确定企业的目标和战略。

2.将企业的目标和战略在财务、顾客、企业内部流程和学习与成长四个方面进行分解。

3.确定上述四个方面的价值所在,选择评价指标。

4.确定业绩评估指标的权重,分析具体数字,关注各指标与战略目标的驱动关系。

5.作出综合评价,提出改进措施。

需要说明的是,将企业的目标和战略在财务、顾客、企业内部流程和学习与成长四个方面进行分解时,并不局限于这四个方面,之所以选择这四个方面,是因为它正好反映了企业执行战略、实现价值的过程。如果企业在实施平衡计分卡时涉及到了其他方面,还可以对其进行改进,因此,平衡计分卡也是一种动态的绩效评价系统。

如图2所示,平衡计分卡的各个组成部分是以一种整合、循环的方式来设计,学习与成长是企业管理水平提升的源泉,而内部经营的改善是为了更好地满足客户的需求,只有企业不断提高市场占有率,才能立于不败之地,而最终的企业价值则体现在财务指标上。如果企业要改善财务指标,还应从学习和成长等方面入手……如此循环往复,企业不断实现价值提升。因此,平衡计分卡各部分之间隐含着一条“因果链”。

三、价值链会计在业绩评价领域的应用举例

(一)背景介绍

ABC保险公司是一家以保险业务为核心,融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的综合金融服务集团。ABC保险公司控股设立ABC人寿保险股份有限公司(以下简称ABC寿险)、ABC财产保险股份有限公司(以下简称ABC产险)和ABC养老保险股份有限公司等各类金融服务机构。

综合开拓(Cross Selling)亦称交叉销售,是借助CRM(客户关系管理)发现顾客的多种需求,并通过满足其需求而销售多种相关产品或服务的一种新兴营销方式。ABC寿险有着30万名营销人员,这意味着他们拥有大量的客户资源,而ABC产险利用ABC保险公司经营产险寿险的平台,向ABC寿险的客户销售与寿险产品互补的产险产品,“足不出户”就实现了交叉销售。如图3所示。

(二)平衡计分卡的设计

1.ABC产险综合开拓事业部的目标和战略

目标:将综合开拓事业部打造成ABC产险最具竞争力的销售渠道,经过5年的努力,实现此渠道销售占总销售收入的比例为15%。

战略:在全国30余家分公司成立综合开拓部,各地建立针对当地寿险人员培训、产品支持、销售推动、售后服务的综合开拓团队,团队成员称为综合开拓专员。开拓专员负责对销售目标进行分解,制定相应的激励方案,运用平衡计分卡进行价值链管理,对业绩进行跟踪、分析。

2.ABC产险综合开拓事业部的目标和战略在财务、顾客、企业内部流程和学习与成长四个方面进行分解,并选择评估指标,制定相应的行动方案(如表1所示)。

3.确定业绩评估指标的权重,分析具体数字,关注各指标与战略目标的驱动关系

财务方面(权重占比40%):财务指标衡量企业是否满足投资人和股东的期望,也是企业是否完成自身的目标和战略以及其他三方面策略是否成功的最终体现。案例中的指标重点强调了收入的完成和成本的控制,但其最终的指向仍然是公司的收益。

客户方面(权重占比20%):只有满足了客户的需求,才能最终实现公司的目标。由于综合开拓业务的特殊性,产险公司所服务的是寿险的营销人员,因此,寿险营销人员自然成为产险的“客户”。如何尽最大的可能,满足他们的需求,是有效使用平衡计分卡的关键。产险公司主要采取的是“培训+激励+无缝隙的后援支持”三位一体的方式来达成此目标。

内部管理方面(权重占比20%):企业对外提品或服务取决于内部价值链各个环节是否真正地创造价值,企业要充分配置和利用内部各个环节的资源,创造全面而持久的竞争优势。ABC产险综合开拓事业部要实现5年之内渠道销售业绩占产险总销售收入的15%,开发新客户是必然选择,但不能走“狗熊掰棒子”式的发展道路,针对以往的老客户要尽可能的保持,续保率的关注就是这方面的集中体现。

学习成长方面(权重占比20%):彼得・圣吉曾在他的《第五项修炼》中指出“在全球竞争日趋激烈的情况下,能够灵活、有弹性、不断学习与创新的企业将会创造持久的竞争优势。”无论是对企业还是个人,学习能力代表着未来,作为一家国内知名的保险公司,要想在国内市场立于不败之地,员工素质的提升、企业培训氛围的营造都是至关重要的。

(三)案例应用总结

1.平衡计分卡的战略管理性

全面分析确定企业的总目标和战略,并将总目标有效分解到四个方面的分战略上。平衡计分卡不仅是价值链会计中的绩效评价体系,更是战略管理系统,它把企业或部门的总目标转化成阶段性、可操作性、具体的战略,并通过相关指标为各层面的员工所把握。因此平衡计分卡的运用是一种自上而下将目标分解和管理的过程,这也实现了其战略管理系统的职能。

2.平衡计分卡的动态性

科学、系统地设计四个方面的指标,并能够与时俱进,不断更新。一个公司一个部门不同时期的主要矛盾是不同的,要根据所处的具体情况,随时更新指标,以引导企业朝健康、良性的方向发展。例如:ABC财险公司最初的平衡计分卡中并没有续保率这个指标,经营的第二年发生很多“卖单”、“飞单”的现象,造成严重的业务流失,综合开拓事业部查找分析原因,在内部管理方面增加了续保率的考核,较好地巩固了老客户,为实现当年的财务目标提供了保障。这也正是平衡计分卡四个方面互相支持,形成统一的价值链体系的表现。

3.平衡计分卡的指导性

评估指标对工作的指导性及与奖惩制度的结合。从平衡计分卡中不难看出,评估指标位于战略目标和行动方案的中间,起着“承上启下”的作用。企业的管理者不仅要计算评估各类指标,更重要的是运用它指导工作,无论好坏,都要找到原因,将好的经验进行推广,对失败的案例进行总结,并“对症下药”。例如:产险公司一段时期赔付率居高不下,要分析是哪个机构、哪个险种、哪种风险控制不当,并提出有针对性的改进意见。企业平衡计分卡各类指标按照权重计算得出的执行结果直接与部门经理、分公司总经理的考核奖惩紧密挂钩,有效地促进了各层级的管理人员真正关心平衡计分卡的状态,并想办法加以改善。

当然,每一个企业的情况都是千差万别的,运用价值链会计理论对企业进行分析时要结合企业的具体特点,切不可生搬硬套。对于价值链会计的应用研究要不断在实践中总结,将其升华为理论,再用理论去指导实践,只有这样,才能促进价值链会计的发展。

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