金融危机下船舶企业战略成本管理研究

【摘要】 中国船舶业从2008年第四季度开始面对金融危机引发的船舶行业危机。文章针对我国船舶企业的条件和特点,指出船舶企业只有获取低成本生产要素和独立于规模的技术软件优势,战略成本管理才能取得相对竞争优势地位。

【关键词】 船舶企业; 竞争优势; 战略成本管理

引 言

在经历了2007年的造船牛市之后,2008年成为中国船舶业自2003年起六年黄金发展期的一个转折点。受金融危机冲击,中国船舶行业的订单数同比下降超过90%。船东撤单的现象呈加剧发展趋势,涉及船型已从三大主力船型扩展至特种船、海洋工程等,从中小型船扩展至大型船。波及的船厂从几个向多国更多船厂蔓延。据不完全统计,从2008年10月至2009年2月我国船舶企业共撤销订单110艘,274万载重吨,约占全国企业手持订单总量的1.4%。与此同时新船造价也是一路下滑。以散货船为例,在2008年造价达到顶峰,17万载重吨的散货船,造价达到1.5亿美元。目前17万载重吨的造价为5 000万美元左右,较最高峰时的造价下跌过半。我国船舶行业累积多年的产能过剩和自主创新能力较低的弱点越来越显现出它的负面影响。

一、金融危机下船舶企业实施战略成本管理的必要性

曾有一则笑话说,当遭遇熊时,两个同行者中的一人穿上了钉鞋。很明显,穿上钉鞋的人获得了相对竞争优势,如果他能将这一优势保持并充分发挥,他就可以得到更大的生存机会。如今在整个造船行业遭遇全球性金融危机引发的行业困境时,获得并保持相对其他企业的竞争优势,其意义可能不仅仅是生存下来,还有可能在这场危机过后得到更大的发展机会。迈克尔・波特在《竞争优势》中提出了三种基本竞争优势:成本领先、差异化和集中化战略。因为船舶建造在船级社及造船合约规范等国际造船标准约束下的产品趋于同质化,采用产品差异化为主要竞争战略获得竞争优势不明显。而采取集中化战略的目标客户群又偏于狭窄,在目前我国造船行业在国际上不具有技术领先优势的情况下,无异于放大了经营风险。所以在行业产能过剩,需求减少和船价不断下跌的情况下,想要获得并保持竞争优势,最直接、最可靠的途径就是通过改善经营管理以获得相对成本优势。因此,采用正确的企业财务战略并实施战略成本管理的重要性不言而喻。

二、船舶企业战略成本管理分析

(一)战略成本管理与企业战略的关系

传统观念认为财务管理作为企业职能管理,只具有战术的性质,而不具有战略的特征。但随着经济的不断发展和市场竞争的加剧,以及相关理论的不断完善和发展,人们也开始认识到,财务管理对企业的长远发展有着直接影响,是企业战略的重要组成部分。由于企业的任何活动都离不开企业财务的支持,所以财务战略是企业战略的基础,它们之间是一种相互影响、相互印证、相互协调的动态反馈关系。因此,企业战略必然要有相应的财务战略与之配合,同时财务战略管理既从属于企业战略管理,又支持和制约着企业战略管理的实现。

战略成本管理是战略财务管理的一个子战略管理系统,战略成本管理是战略管理在成本管理领域的体现。从本质上讲,战略成本管理是一种前瞻性的管理思想,管理重点在于企业对成本管理战略的决策。

(二)船舶企业战略成本分析

战略成本管理工具主要是价值链分析,通过价值链分析可以将船舶企业行为分解为与经营战略相关的各种活动,而船舶企业也正是通过以比竞争对手成本更低或是更成功地开展这些活动来获得相对竞争优势的。

船舶企业的价值链可以分为三类:船舶配套供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的上游价值链;船舶企业自身产品开发和生产经营的内部价值链和产品分运、市场营销及售后服务的下游价值链。以某船舶企业为例,将造船作业过程进行价值链分析之后得到表2。

通过将造船过程基本价值链分解为17项单独的价值活动,可以将造船过程的17个阶段分解成17个作业区,并将各项作业所消耗的各种价值对象统计出来,然后对各项作业成本进行分类分析。其中F(其他)是指企业内部生产成本的一部分,包括各项生产辅助费用及费用摊销。表3为该公司进行外部采购协作成本分析。

从表3可以看出,物资采购成本占生产总成本的53.90%,控制好这部分成本对降低总成本是很重要的。除了尽可能地与物资供应商进行议价或是整合供应链来降低采购成本以外,一般在造船设计阶段实际上就已确定下来整个船舶建造成本的80%,其中也包括了物资采购的成本。那么降低物资采购成本的另一个重要途径就是在船舶设计阶段就对设计进行优化:通过新的设计降低材料消耗、采用等效的低成本方案、采用新的生产工艺等等。通过优化前后的对比就可以看出成本节约的效果。目前造船企业的一个趋势是将一些生产效率较低的舾装件分包交由舾装件专业厂家生产,韩国船舶配套企业甚至能够提供整个上层建筑的配套生产,这不仅大大提高了生产效率,降低生产成本,而且有助于船厂集中资源进行总装造船,扩大生产能力。B项(外协合作厂家)在整个外部采购协作生产所占成本比例的变化可以看出企业在改变采购品种结构方面的努力。同样,厂内协力工所占成本比例也同样反映企业在降低人工成本方面所做的工作。

(三)船舶企业成本定位分析

造船企业面临的是共同的全球市场,船舶买家的集中度较高,所以中国造船企业不仅面临着本国同行的竞争,也面对来自世界造船市场的竞争。自20世纪90年代初期起,中国海运贸易量快速增长以及国家在税收信贷等方面政策的大力扶持,虽然2008年中国新接订单落后于韩国,但中国承接造船行业转移的趋势已经确立。目前世界造船业三大船型建造主要集中于中国、日本和韩国,所以通过中日韩三国造船企业在生产成本方面的对比,就可以看出中国造船企业的相对竞争地位(表4)。

从表4可以看出,以中国造船企业为生产效率和单位劳动成本为基准,日本与韩国的造船企业生产效率分别是中国造船企业的3.33倍和2.94倍。而日本与韩国的单位劳动成本却分别为中国的13.34倍和11.12倍。因此,虽然日本与韩国造船企业的平均生产效率远远高于中国造船企业,但中国企业的单位劳动成本平均水平较低,所以中国造船企业的劳动力生产成本仅为日本与韩国造船企业的1/4左右。造船具有劳动力密集型的行业特点,中国造船企业因劳动力生产成本较低获得了相对低成本优势。从统计数据来看,尽管有设计能力相对薄弱及船舶配套产业还不发达等因素的影响,中国造船企业在本轮景气周期中的毛利率和净利率水平都要高于日韩主要造船企业同期水平。

(四)船舶企业造船模式分析

船舶企业的相对成本地位取决于相对竞争对手的价值链构成及各项价值活动成本驱动因素的相对地位。获取成本优势有两种主要方法,重构价值链及控制成本驱动因素,而通过以上分析可以知道,要想在金融危机的环境下获得相对低成本的竞争优势,船舶企业应当构筑具有竞争优势的价值链。最能体现船舶企业价值链的不同之处莫过于造船企业造船模式的区别。造船模式主要有以下几种,它们的主要特点如表5所示。

船舶建造是一个兼容制造和建造的复杂生产过程,国际上凡是能在20世纪80年代世界船舶市场萧条后继续生存和发展的船厂,大多都已建立了以成组技术(Group Technology)理论为指导的,以日本精益造船模式为代表的现代造船模式,而技术领先的船舶企业还以先进制造技术(AMT)理论为指导,联合研究和开发以灵捷(Agile)为特征的21世纪的造船模式。

通过以传统船体生产过程为例作价值链分析,如图1所示。

从图1可以看出,在传统船体制造过程中存在着大量的有效时间和无效时间,而现代造船模式更注重于缩短无效时间来缩短生产周期,从而大大减少中间环节的浪费。很明显,中国船舶企业要想在国际竞争中获得相对竞争优势,首先就要在造船模式上与日本、韩国靠拢并站在同一条起跑线上,再利用我国的资源优势获得更低成本的竞争优势。

三、金融危机下船舶企业相对成本优势获取方式创新

即使不同船舶企业的价值链构成是相似的,也会因内在效率的不同而影响各自相对的成本地位,所以仅采用现代造船模式最多也只是获取了竞争对等地位,并不能获得竞争优势。在生产相似船型的企业之间存在成本差异的原因有很多,在目前金融危机的情况下,要获得持久的低成本相对优势,主要应从两点入手:以与其他船舶企业不同的方式获取低成本生产要素;独立于规模的技术软件优势。在实际生产经营过程中,这两点是相辅相成的。

(一)以与其他船舶企业不同的方式获取低成本生产要素

1.船舶企业低成本生产要素分析

生产要素是指船舶企业业务经营活动中使用的输入,包括劳动力、资本、土地原材料等。如前分析,船舶市场的特点是买家的市场集中度高,船价变化受到航运市场价格变化影响很大,因此只有赢得成本领先地位才能产生经济利润。而获取成本领先地位可行的途径:一是提高生产经营效率;二是获取低成本生产要素。船舶企业想要获取低成本生产要素就必须建立和优化其他企业无法模仿的船舶配套供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的上游价值链。中国目前的船舶配套工业与其他国家相比还不发达,这是中国船舶企业的竞争劣势,同时也是取得竞争优势的机会。

2.造船过程中标准化、模块化生产的设计优化

船舶生产效率提高的一个重要途径是标准化和模块化生产,并将生产效率较低的舾装件外包给相关配套企业进行专业化生产。因此,船舶企业除了不断改进、完善现代造船模式以外,还应在船舶设计阶段推动船舶生产部件标准化、模块化和通用化。设计优化的目标是在不影响性能的前提下,尽可能扩大本企业生产的各种船型之间零部件的通用程度。例如:将不同船型的上层建筑部分设计成式样相同或相似;尽可能地在不同船型上使用相同的零部件;通过模块化设计将不同船型之间的差别体现为个别模块的差别等等。这样做的好处有以下几点:(1)降低了加工难度及生产成本,即使是生产不同的船型,某些工序也可以快速连续重复生产;(2)降低了总体采购及库存的品种及数量;(3)因单品种的采购数量增大,提高议价能力;(4)降低了质量管理控制的难度;(5)将标准化加工部件外包给船舶配套企业专业加工成为可能;(6)降低了设备投资的规模;(7)提高了生产管理柔性;(8)提高了供应链的管理控制能力;(9)提高了企业抗风险能力。

船舶建造通常是小规模定制的大型综合机电设备建造过程。通过标准化和模块化生产,能在部分建造工序上实现规模经济,从而降低生产成本。采购品种集中就会拥有与供应商议价的优势,通过将标准部件外包专业厂家生产,相关配套厂家也会愿意在采购数量有保证的情况下添置相关专业加工设备,船舶企业可以因此降低自身的投资规模和经营风险。当船舶企业生产规模较大时,还可以通过战略合作方式扶持培养专为本企业外协加工的船舶配套厂家,这不仅有助于在保证质量的前提下降低企业总体采购成本,还可以在经营环境变化时,随时调整生产节奏和产能,从而提高了企业的生产柔性和抗风险能力。

将标准件外包时,最大的问题是无法保证外包件的质量稳定,因为目前我国船舶配套企业的从业人员流动比较大,工作素质参差不齐,所以很难保证外协加工产品的质量。当船舶企业将产品标准化生产并建立与船舶配套企业的战略合作关系时,应当注重质量标准的管理控制。

在金融危机影响下,船东延期交船、弃船和撤单现象时有发生,船舶配套企业也同样面临产能过剩的现象。船舶企业通过将已有船舶订单设计优化,实现采购品种的集中,面对船舶配套供应商企业就可能获得较强的议价能力。同时,船舶企业还可能以较低代价与船舶配套供应商建立长期战略合作伙伴关系来使获取低成本生产要素这一优势保持到金融危机影响结束之后。由于这项优势的获得来自于船舶设计的优化,对于不具备相关设计能力的船舶企业来说,这种低成本优势是难以模仿和复制的。

(二)独立于规模的技术软件优势

1.技术软件优势确认

技术软件优势的概念是与技术硬件优势相对的,它指的是劳动力与管理层之间关系的质量、组织文化以及管理控制的质量。例如:车间使用的质量管理循环、员工对企业的忠诚感、强调成本控制的组织文化等等。针对成本管理的技术软件优势就是指全员进行成本控制,建立强调降低成本的企业文化,以达到良好的成本管理控制效果。

2.精益六西格玛生产模式引入

现代造船模式中,采用壳舾涂一体化建造方式的精益造船模式,运用精益生产理念,通过流程整体优化、均衡物流、高效利用资源、消灭库存和浪费,实现以最低投入向顾客提供最完美价值的目的。这是目前国际上较为先进的造船模式。它侧重于通过“价值流”识别、减少一切非增值的活动和浪费来加快流程速度,降低成本。但它也有缺乏严谨的定量分析的缺点,当出现问题的时候更多依赖专家经验和直觉,不能使用量化方法与专业工具管理流程,决策时不易做到科学、准确和高效。针对精益生产的缺点,人们提出精益六西格玛生产模式。六西格玛管理贯穿统计的思想,可用于解决复杂问题,其重点是通过识别并消除变异提高产品服务质量,并持续改进。它的缺点是无法显著提高流程速度或减少资本投入,对时间问题重视不够。精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合。通过整合精益生产和六西格玛管理,吸收两种生产模式的优点,弥补单个生产模式的不足。船舶企业在实施精益造船生产模式的基础上,更进一步引进精益六西格玛生产模式,可以在不增加过多投入的情况下获得以下好处:(1)提高船东的满意度,获取质量差异化相对优势,提高市场占有率;(2)有助于船舶企业实施标准化和模块化生产;(3)有助于降低原材料采购数量、在制产品数量和库存数量;(4)有助于缩短生产节拍及生产准备时间,准确快速理解和响应船东需求;(5)通过提高生产质量的稳定性可以减少生产冗余从而降低了生产成本,提高了生产效率。

船舶企业具体实施精益六西格玛管理的步骤为:先采用精益造船生产方式,运用5S(整理、整顿、清扫、清洁和素养)法、拉式生产、看板管理等方法简化流程,消除不必要的浪费,加快流程速度;具体改进时,再通过黑带带领项目小组运用DAMIC(定义、测量、分析、改进、控制)方法与技术,查找问题产生的深层原因并予以解决。

实施时要注意以下几点:高层管理者的坚定支持;建立精益六西格玛的企业文化;流程分析方法的应用;优化与船舶企业战略相关的关键流程。

在目前国际船舶市场严峻的形势下,船舶企业实施成本领先的成本管理战略并不意味着放弃差异化的竞争优势。提高质量控制效果是船舶企业在不增加过多的投入下获取相对竞争优势的捷径。严格的质量管理不仅可以使船舶企业获得显著的差异化竞争优势,同时也能更好地进行成本控制,它可以形成船舶企业独立于规模的技术软件优势。一旦船舶企业同时拥有了成本领先和质量差异化这两种竞争优势,它就能获得竞争对手难以模仿的持久的竞争优势地位。

结束语

受国际金融危机的影响,我国船舶企业正面临长期严峻的经营环境。引发船舶企业财务危机的原因主要有两个:外部环境变化和内部管理失控。目前我国船舶财务危机的形成机理是受外部金融危机影响,环境变化,籍由内部管理失控引发企业内部危机,导致企业陷入经营困境。船舶企业想要在这场严重危机面前生存下来就必须由船舶企业的内部管理着手,通过实施战略成本管理取得相对竞争优势地位。由于国内船舶企业自身的条件优势使得中国承接造船行业转移的趋势已经确立,经历金融危机洗礼之后的中国船舶企业将会在世界造船领域更具竞争优势,从而获得更大的发展。

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