浅析新医院财务制度下的医院全面预算管理

【摘要】 在新医改大环境下，新颁布的医院财务制度要求医院在公益性和收益性原则基础上执行全面预算管理系统，以完善医院的内部管理结构，优化医院资源配置，促进医院健康持续发展。文章将从目前医院预算管理的现状出发，借鉴企业全面预算的实践经验，分析医院应该如何高效的执行全面预算管理。

【关键词】 全面预算 医院 医改

一、引言

为了满足社会主义市场经济体制改革和医疗卫生体系改革的需要，2012年1月1日财政部和卫生部联合颁布了新《医院财务制度》并在全国范围内全面实行。根据新的医院财务制度规定，国家对医院开始执行核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用的预算管理方法，要求医院引入全面预算管理，建立健全包括预算编制、预算审批、预算执行、预算调整、预算决算、结果分析和业绩考核等在内的预算管理制度，以扫除我国医疗改革过程中已经遇到或者可能遇到的阻碍。新医院财务制度适时提出有着划时代的意义，为解决我国医院当前所面临的一系列难题提供了一个明确的方向，可是我国医院长期以来都是作为事业单位，处于国家预算制度之下，自身缺乏整套的预算管控体系，因此在全面预算推行的这两年多的过程中遇到了各种各样的阻力，取得的效果也不是很明显，即使新医改制度对全面预算有明确的规定。文章将分析总结医院在推行全面预算过程所遇到的困境，针对性的提出改进措施。

二、医院推行全面预算管理所面临的问题和困境

1、预算的编制和执行意识淡薄

新医院财务制度要求医院执行全面预算管理的首要目的就是要求医院以预算的形式提前安排好医院下一年度甚至下几个年度的财务活动，精心设计和组织医院日常经营活动，充分考虑全部的业务流程，合理配置医院所有资源，从而把财务管理提升到医院整体管理的层面上来，从而有步骤有计划地促进医院短期和长期的目标实现。但是目前，我国大部分医院对全面预算管理缺乏全面的认识，特别是县级及以下的医院，往往断章取义，因此不能充分认识全面预算管理的目标和重要性，医院的管理层也没有将全面预算管理真正的纳入到医院的内部控制当中，将其作为强化医院内部控制文化和实现医院战略的工具。此外，还有不少医院实施全面预算管理仅仅是为了应对相关监管部门的检查，而不是根据医院本身的需要，全面预算管理的工作也只是停留在预算的表面，而没有深入到实质，对相关预算的编制和执行，也不是以医院实际的财务活动和经营活动为基础。

2、缺乏独立的预算管理机构

独立客观的预算管理组织机构对全面预算管理的高效推进有着重要的作用。可是当前，我国对全面预算管理的认识有限，不能充分的认识全面预算管理的重要性，因此大多数医院都没有建立独立的预算管理机构，没有认识到编制全面预算对医院发展的重要性。通常情况下，全面预算的组织和编制工作应该是由财务部门负责，这不仅不利于发挥内部控制的作用，同时也不能对预算进行有效的控制和信息反馈。甚至部分医院仅仅安排个人负责预算管理的全过程，既无相关的辅助人员也没有完整的预算规章和制度，这种形式主义的作为，根本部门解决医院所面临的生存问题，更不可能实现医院战略目标和可持续发展。同时，由于客观独立的预算机构的缺位，管理层过多的干预预算过程，使得全面预算主观成分严重，不能有效的反映偏差和错误，甚至沦为部分管理者谋取私利的工具。

3、全面预算管理不能与医院目标有效结合

全面预算管理是对企业未来活动和目标的规划，对维持医院正常运营和应对外部环境的变化有着至关重要的作用。而根据当下医院全面预算的编制来看，基本上都不考虑外部环境的变化，尽管环境的变化难以捉摸，但是缺乏考虑环境因素，往往会导致预算的执行逐渐的偏离医院的长期目标，不利于医院长期发展和目标的实现，而局限于医院的短期目标的层次上，从而不利于医院资源在整个过程中的合理配置，造成资源的浪费和人才的流失将。同时，这种不适应也会反过来作用于全面预算管理本身，进一步拉大与运营目标的偏差。另外，由于长期处于国家财政的统一收支和预算控制之下，大部分医院在“核定收支”方面过于依赖收支中的财政补助部分，对其他项目的收支核定根本不重视，流于形式。而且在编制年度预算时，由财务部门根据管理层的要求，仅仅只考虑上一年度财务活动，在此基础上编制年度预算，这样编制出的预算难以反映医院战略目标的需要。

4、业绩评级和考核脱离预算

按照各部门的预算执行情况，对部门业绩的进行考核是全面预算管理不可缺少的一个关键环节。对于医院来说，实施全面预算管理，有助于根据实际情况，全面综合的考核各部门、各科室医务人员的工作情况和业绩。考核预算执行情况，是全面预算管理的重要环节，可以有效地约束工作人员的行为，使得各单位保持一致性。但由于医院在刚刚推行全面预算管理的时候，为了达到监管部门的要求，顺利地建立全面预算管理体系，而向医院中部分既得利益者做出让步，在建立全面预算的同时没有配套的形成相适宜考核指标体系或者形成了不对称的业绩指标考核体系，以致业绩的评价和考核流于形式，严重的偏离预算。加之现阶段，大多医院风险意识淡薄，其绩效考评与激励机制存在很多居多问题。此外，原有的激励机制根深蒂固，主观因素严重，改革阻力较大，严重影响了对预算管理的考核与激励。

三、建立有效的全面预算管理的策略

1、全面提高和强化医院各级管理人员的全面预算管理意识

管理人员是全面预算管理的执行者和被约束者，全面提高和强化医院各级管理人员的全面预算管理意识能够在主观上保证全面预算管理的有效实施。首先，加强对医院全体人员的教育，积极的宣传的全面预算管理的理念，定期对相关负责人进行培训和讲座，增加其对全面预算管理本质的理解，培育一种预算文化，使人们了解全面预算管理对医院和个人现在及将来发展的重要性。全面预算管理是对医院未来的控制预算，能够全面的调动医院的各方各面的资源，进行优化配置，从而提高医院的经营效率和效果。其次，医院内部组织结构对全面预算管理作用的有效发挥有着不可替代的作用，而且全面预算管理的核心也是立足于企业的运营管理。由于全面预算管理涉及到医院的方方面面，既需要医院全部人员的参加和配合，同时也约束医院全部人员，因此医院应该在制定员工守则时融入相关全面预算管理的属性，强调医院高层领导的示范作用和带头作用，由各科室管理部门来编制并执行预算，并且把预算管理的实施与各科室的业绩考评相结合，激发医院内部员工参与预算管理的积极性，形成全过程、全方位及全员参与的预算管理新环境。

2、完善预算管理组织机构，强化其独立性

根据相关企业的经验，全面预算管理的编制工作应该有专门的部分负责，并直接向最高权力机构报告。因此，在医院预算管理体系中，应该建立专门的机构负责全面预算管理的编制工作合理编制预算以适应医院的长期发展目标，并监督预算的执行，同时由医院院长和各科室高级负责人组成的最高权力机构负责全面预算管理的推行和决策，以保证预算管理的顺利进行目前。要使每个工作人员都能够全面的参与到医院的预算草稿的编制与执行中，高效的实现医院的全面预算管理工作。另外，在全面预算执行过程中，组建一支由各部门人员组成的预算管理监督小组，指定一名负责人，由预算监督小组对预算的执行进行全方位的管控，由小组负责人直接向最高权力机构报告预算执行情况和发现的偏差。

3、将全面预算管理体系融入到医院目标中来

医院的目标是医院未来发展的方向，也是医院全体工作人员努力工作的动力，是医院维持正常经营活动的基础。因此全面预算要与医院的目标相结合，由医院的战略决定预算，并根据预算的执行情况修正和调整战略。在制定的发展战略必须结合医院的实际情况要具有可操作性和指导性，同时明确同全面预算各个方面的联系。另外，定期的咨询专业机构以了解外部经营环境的变化，以完善医院的战略目标和全面预算。因此全面预算应以医院长期发展目标为导向，编制符合医院实际的预算方案，强化预算的管理和执行，提高医院的运营效益。

4、结合医院各部门的分工，完善考核和激励机制

预算管理能否取得预期的效果，关键还是取决于激励和考核机制。完善各方面利益的考核和激励机制，能够保证医院工作人员目标的一致性，从而促进各项预算高效的执行。那么该如何建立该机制呢？首先，内部审计工作队考核和激励机制有着重要影响，通过完善内部审计，有效的监督医院的运营活动和财务活动，能够保证考核和激励基础的公平性，尤其是记录工作人员的要自觉的接受审计监督，加强自律性管理，提升自己的专业水平。其次，完善医院权责利分配模式，明确各工作人员的责任和权力，通过设计特定的业绩指标以保证全面预算的效果。同时，将考评结果与激励相结合全面调动工作人员的积极性，优化资源配置。

四、总结

在新医改背景下，全面预算管理的实施有利于充分的解决医院所面临的难题，能够很好地调动医院各方面的资源，优化医院资源配置，提高医院的社会经济效益，促进医院长期可持续发展。医院在建立健全全面预算管理时，要以医院的发展战略为导向，结合医院的实际情况和外在环境的变化，组建独立的预算编制和监督机构，强化工作人员预算管理意识，充分调动各方各面的积极性，将预算考核同激励机制相结合，以保证全面预算管理的灵活性、有效性和约束性。

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