煤企集团增强财务监管的策略

今年以来，煤炭企业面临的经营环境非常严峻。欧债危机持续恶化，主要发达经济体经济复苏乏力，煤炭出口市场需求不旺。我国经济结构调整力度不断加大，房地产调控持续深入，经济增长速度主动放缓，钢铁、电力、焦化等行业生产经营举步维艰，煤炭需求减少。煤炭企业内部安全形势依然严峻，安全投入、瓦斯治理、职工工资增长等增支因素较多，资金压力较大，经营环境不容乐观。为主动应对危机，煤炭企业应进一步加强财务管理，促进企业整体管理水平的提高，增进企业财务风险防范的能力，提高企业经济效益和市场竞争能力，确保企业战略目标得以实现。

一、财务管理的概念及意义

财务管理是企业管理的重要组成部分，渗透到企业的各个领域、各个环节之中。主要包括预算管理、筹资管理、投资管理、营运资金管理、收益与分配管理及税务管理等。财务管理直接关系到企业的生存与发展，从某种意义上说，财务管理是企业可持续发展的一个关键。财务管理利润最大化目标、企业价值最大化目标，促使企业为了能实现目标，就必须讲求经济核算，加强管理，改进技术，提高劳动生产率，降低产品成本，并实现企业长期、稳定和可持续发展。同时，财务管理相关者利益最大化目标，体现了合作共赢的价值理念，有利于实现经济效益与社会效益的统一。企业财务管理在企业中具有重要的监督作用。企业财务人员通过积极参与拟订生产经营计划、投资规模计划、资金运作计划，参与经济决策，对计划、决策的合理性、合法性实施事前监督；企业人员利用有关信息和特定手段，对企业的财务活动施加影响或调节，以便实现计划所规定的财务目标，从而实现事中监督；通过考核、分析计划的执行情况，加强对经济活动的事后监督，使财务监督成为企业管理和控制重大经济问题的手段，更好地为提高企业经济效益服务。

二、目前企业财务管理中存在的问题

1、缺少高素质财务管理人员

当前很多企业只注重对技术人员的培养，而忽视企业管理人员素质的提高，尤其是对财务人员重使用轻培养，财务人员只能使其被动地处理日常事务，对参与企业财务管理心有余而力不足。

2、不能够正确处理与会计核算的关系

在日常的核算事务中，企业管理者往往只注重核算上的管理，重视企业资金的使用情况，而忽视对会计数据的分析及处理，使财务管理在企业管理当中得不到体现。

3、管理不够精细

企业只重视财务目标，不重视财务过程的控制，从而损失企业系统内部的规模效益，浪费企业资源，提高交易成本；制度落实不到位，考核制度不能够有效地实施，从而影响了财务管理事前控制的效果。

三、煤炭企业应如何加强财务管理

1、推进全面预算管理，确保企业经营目标顺利实现

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动。一个大型的企业集团，要实现企业整体战略目标，保持科学发展、持续发展、统筹兼顾、和谐发展，就必须实施全面预算管理，将企业管理置于预想、预知和预控的状态下，从而引领企业经济健康、平稳运行，确保企业经营目标顺利实现。

（1）健全和完善预算管理组织机构。为了加强企业预算管理工作，保证预算的顺利组织和实施，就应建立以企业领导为首的预算管理组织机构，切实加强组织和领导，全面负责企业全面预算管理工作，制定科学的预算管控体系，明确各单位、各部门之间以及员工之间的权益与责任关系，沟通、协调和解决预算执行过程中遇到的问题，同时对预算执行过程进行控制，对执行结果进行分析、考核和评价。

（2）运用科学合理的方法编制预算指标。在编制预算指标时，应以企业战略目标为导向，以业务预算为基础，以经营创效为目标，积极开展调研活动，详细掌握各单位影响预算的政策性和客观性因素，并参照历史数据，采取“由上而下、由下而上、综合平衡、逐步修订”的原则，进行双向沟通，以求做到客观实际。预算一经下达，各预算执行单位必须认真分解实施，将预算指标层层分解到各部门、生产单位、区队、岗位，明确责任，不留缺口，形成“横向到边，纵向到底”的预算管理控制体系。

（3）注重预算的执行和控制。在预算的具体执行过程中，一方面需要对企业员工实施激励措施，激发企业全员参与预算管理的积极性和主动性，同时要对预算执行过程进行跟踪控制，约束和控制对预算影响的不利行为。要充分发挥预算管理机构最高权力的作用，组织定期召开预算执行分析会议，详细客观地分析预算执行产生偏差的原因，查找管理漏洞，总结经验教训，提出相应的解决措施或建议，着力解决影响预算执行的重大因素。在维护预算刚性的同时，应根据市场环境、生产地质条件、国家政策法规等变化情况，结合企业实际对预算进行适当调整，体现预算的灵活性。

（4）严肃预算执行结果的考核和评价。对预算执行结果进行考核与评价是预算管理的重要环节，如果不对预算执行结果进行考核和评价，就起不到预算管理的作用。因此目标考核要把预算执行情况与责任人和员工的绩效工资挂钩，做到奖惩分明，从而使员工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，形成人人头上有指标、每个岗位有责任、层层考核有目标的考核体系，最大限度地调动每个员工的积极性和创造性。通过考核和评价，促进各单位、各部门和每个员工不断改进工作方法，查找不足，迎头赶上，使预算目标得以顺利实现。

2、严格成本控制，提高企业核心竞争力

在市场经济条件下，成本管理是企业核心竞争力的基石。当前煤炭市场需求不旺、竞争激烈，生产安全投入、环境治理成本、人工成本等成本逐年递增，企业盈利能力呈下降的趋势。企业只有通过加强成本控制，推进挖潜增效，才能提高企业核心竞争力，永葆企业生命力。

（1）可控成本管理。进一步细化成本费用管理，严格执行材料消耗定额，加强监督考核，规范和控制成本投入。坚持艰苦奋斗、勤俭办企业的思路，积极开展增收节支活动，努力实现降耗节支。严格控制管理费用和非生产性费用支出，规范差旅费管理，压缩办公费用，精简各类会议、庆典活动频次，控制会议、接待等费用。

（2）物资采购管理。坚持招标采购、集中采购，发挥批量和规模采购优势，确保产品质量，降低采购成本。建立完善物资管理信息系统，发挥大集团采购优势，提高物资集中化管理水平。加强废旧物资回收复用力度，增加回收品种，扩大修复范围，提高修复质量，努力挖掘内部潜力。合理设备融资租赁，减少大型设备资金占用。按照“技术先进、生产适用、经济合理”的原则，加强设备选型管理，根据矿井生产条件，尽量做到统一设备机型。

3、加强现金管理，确保资金安全和有效运行

稳定充足的现金流，是企业应对危机、稳健经营、健康发展的重要保证。全面树立以资金管理为主导的企业财务管理理念，强化现金流管理意识，高度重视企业现金流管理。企业应当根据自身发展战略，科学确定投融资目标和规划，完善严格的资金授权、批准、审验等相关管理制度，加强资金的集中归口管理，明确筹资、投资、营运等各环节的职责权限和岗位分离要求，定期或不定期检查和评价资金活动情况，落实责任追究制度，确保资金安全和有效运行。

（1）加强筹资和投资管理。企业筹资决策不当，引发资本结构不合理，可能导致资金成本过高或债务危机；投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下。企业财务部门负责资金活动的日常管理，应当积极参与投融资方案等可行性研究，对筹资成本和潜在风险作出充分估计，对投资目标、规模、方式、资金来源、风险和收益等作出客观评价，为企业领导决策提供科学依据。

（2）加强资金营运管理。落实和完善稳健经营政策，坚持“量入为出、量力而行、收支平衡、留有节余、增加积累”的资金管理原则，统筹协调内部生产经营过程中的资金需求，充分发挥全面预算管理在资金综合平衡中的作用，严格按照预算要求组织协调资金调度，确保资金及时收付，实现资金的合理占用和营运良性循环，全面提高资金营运效率。努力降低存货和应收账款的资金占用，缩短资金在途时间，提高资金周转率。定期组织召开资金调度或资金安全检查，对资金预算执行情况进行综合分析，发现异常情况，及时采取措施妥善处理，避免资金冗余或资金链断裂。

4、加强税收筹划，合理利用国家税收优惠政策

加强税收筹划工作，合理利用国家会计及税收优惠政策，积极做好新技术、新产品、新工艺开发，环境保护、节能节水和安全生产专业设备使用，煤矸石、煤泥发电资源综合利用等项目的减免税工作，在合理、合法的基础上，把各项税费减免到最大范围，提高节税效益。

5、加强财会队伍建设，提高企业财务管理水平

财务人员素质是决定财务管理成败的重要因素之一。要加强财务管理就必须有一批作风过硬、业务精良、责任心强的财务人员，为此，企业应加强财务人员的管理。一是要坚持以人为本，抓好财务人员队伍建设。要建立定期学习制度，提高财务人员对新形势下财务工作重要性的认识，增强财务人员的责任感和使命感。二是针对制度和业务的不断创新，要及时组织财务人员开展业务培训工作，使财务人员能够不断更新知识，提高业务管理水平，有效化解财务风险。三是加强人才引进，充实财务队伍。通过技术比武、公开招聘、公开选拔等方式，将优秀的财务专业人员充实到财务岗位上来。

总之，在现代社会主义市场经济体制下，企业必须加强财务管理，充分发挥其中心地位的作用，通过全员参与，齐心协力，促进企业管理水平、经济效益和竞争力得到同步提高，保证企业健康持续发展。