银行事业部制――国外实践与国内问题

事业部制最早起源于上世纪20年代初，当时通用汽车公司和日本松下公司同时采用了事业部制，实施者分别是企业管理界大名鼎鼎的斯隆和松下幸之助。事业部制的本质是一种企业界定其二级经营单位的模式，这些二级经营单位并无法人资格，总公司对其经营活动负责。如果一家公司主要的二级经营单位采用事业部制进行管理，则该公司实行的管理模式就是事业部制。

在事业部制模式中，总公司是投资与战略决策中心，拥有对公司经营重大事项的决策权，主要表现在人事权和财务权方面，即如何分配公司的资源和如何委派各事业部经理。各事业部在公司总体战略与投资框架内享有明确、充分的自，事业部下属的三级单位则主要发挥成本中心功能。事业部制是公司规模发展到一定程度后职能型的管理模式无法适应发展的需要而对整个管理架构进行重新规划的产物，也是公司高级管理层在精力、时间及知识视野难以满足公司扩张的需要，客观上需要高级管理层下放管理权限的结果。

西方商业银行对事业部制模式的应用比较普遍，并取得了良好效果。本文就荷兰银行、大华银行、美联银行的组织结构、收益核算和考核体系简单予以介绍。

图1 荷兰银行组织结构

国际商业银行事业部制概况

荷兰银行（ING）的组织结构

荷兰银行分别按地区、客户和产品划分出10个事业部，其中地区事业部有5个，分别是荷兰事业部、亚洲事业部、北美事业部、拉美事业部和欧洲事业部，每个事业部负责为本区域的所有客户提供适合需要的荷兰银行产品和服务；按客户标准划分的事业部有2个，分别是跨国客户事业部和私人客户事业部；按产品划分的有环球市场事业部、交易事业部和资产管理事业部3个。荷兰银行金融产品众多，各地区事业部和各产品事业部对这些产品均可提供，但比较典型的产品则成立专门的事业部，主要体现荷兰银行此类产品的优势。比如环球市场事业部，主要负责对金融衍生产品、外汇交易等业务；交易结算事业部主要向客户提供结算产品和清算服务；资产管理事业部主要负责为客户提供基金等产品。

事业部的支持保障部门实行内部派驻制。荷兰银行的支持保障部门分为10个，分别是审计、组织协调、法规、财务、企划、人力资源、风险管理、欧洲事务与市场基础、投资者关系和后勤服务。根据业务需要，支持保障部门向事业部派驻工作人员，其派出人员向派出部门负责，与所在事业部一起工作。尤其是审计、风险管理、财务等部门都实行了派驻，对所在事业部提供支持、服务和监督。

新加坡大华银行机构设置

图2 大华银行组织结构

大华银行为新加坡第二大银行，业务主要集中在东南亚。大华银行集团在18个国家和地区设立了503家分行和办事处。大华银行总行的客户部门分为中小企业银行部、企业银行部和个人银行部3个事业部，其中企业银行部是专门针对大企业客户的事业部。作为事业部的支持部门，主要有4个，分别是市场行销、销售及信贷开发分部，专门从事客户营销、调查、评估；法律事务及文件处理分部，专门负责与客户业务有关的法律文件、内部传递文书的处理；信贷服务及管理分部，主要负责客户服务、贷后管理及贷款业务的组合管理；现金管理服务分部，主要负责现金管理业务及其他针对大企业客户的金融产品开发、推广及服务。

美联银行

美联银行是美国最大的多元化金融服务公司之一，截至2007年6月30日，该行拥有7199亿美元资产和975亿美元市值，《财富》全球500强之一，美联银行通过40多个国际办事处为精选企业与机构部门客户提供服务。

美联银行设计了以总行为主体的经营架构，总行是全行业务经营的重心，部门是整个银行集团的基本组成单位，按性质可分为业务经营部门和管理支持部门。根据业务的差异，美联银行设立了4个事业部，分别是普通银行部、公司和投资银行部、资本业务管理部、财富业务管理部。

为了使以业务为中心的事业部发挥其功能，美联银行设立了7个支持保障部门，这些保障部门可分为两大类，一是管理控制部门，二是服务支持部门。这些支持保障部门分别是：财务部、风险管理部、信息技术、电子商务和运行管理部、人力资源部、公司和营销支持部、法律事务部和公司与社区事务部。

财务部设立资金与计划、会计与报告、税务、投资者关系、财务服务、本行不动产和所有采购事项等管理服务团队，监控公司所有的财务活动，在最大程度地节约成本的同时，为管理层提供清晰、有效的报告。风险管理部负责确认、监测信用风险、操作风险、合规风险和市场风险，保证实现一流经济资本回报率、降低盈利波动性和提高资产组合的合理性。信息技术、电子商务和运行管理部，负责美联银行的IT基础设备、电子终端、应用程序管理和运行服务，并为客户提供在线银行服务。人力资源部负责为企业提供全方位的人力资源和组织体系顾问咨询服务，具体包括人力资源政策制订、业绩考核与薪酬管理、多元化战略管理、员工培训、招聘、管理层领导能力培养。公司和营销支持部，主要负责客户分析、市场营销、客户关系管理和数据管理，设立客户分析、数据管理、市场营销及兼并重组等管理服务团队。法律事务部为公司业务经营管理提供法律、法规、监管方面的建议，并设法降低法律风险、监管风险和公司在法律事务方面的总体支出与损失，在每个业务部门设置首席律师，也负责为各支持部门提供法律服务。公司与社区事务部依照美国有关法律设立,负责社区事务、社区开发、对外联系和公关政策。

实施事业部制应具备的条件

与传统的直线职能制组织模式相比，事业部制具有诸多优势：有利于帮助银行高级管理层摆脱日常事务的束缚，集中精力考虑人事局问题；有利于组织专业化经营和实现银行的内部市场化；事业部之间的良性竞争可以促进企业的发展；事业部内流程衔接和资源分配易于调节等。因此，国内众多银行将推行事业部制视为当前和未来工作的重点之一，希望通过实施事业部制实现银行流程的再造，使银行在保持规模优势的同时又能对变化的市场迅速做出反应。但事业部制的推行不可一蹴而就，它需要具备一定的条件：

图3 美联银行事业部制结构

清晰的发展战略。明确的多元化战略是国内商业银行推行事业部的基本动力，因为推行事业部制一定程度上需要以牺牲职能部门专业化和规模经济为代价，只有商业银行处于新业务快速发展阶段时事业部制对职能型管理模式的替代才是可取的。另外，对事业部的管理控制清晰的发展战略不可或缺，一方面，事业部的发展战略必须根据全行整体战略进行不断调整，从而保持与全行整体发展战略一致；另一方面，事业部之间的利益分配、内部转移价格的确定等管理事项都取决于全行整体战略发展需要，不同战略思路将导致不同的利益分配格局和转移价格。

有效的管理控制体系。事业部模式的成败取决于对事业部进行有效管理，并确保事业部的发展与全行利益相一致。因此，建立一套有效的管理控制体系非常必要。管理控制体系应当包括三方面：一是能及时客观反映事业部经营管理数据、信息的财务和统计分析系统；二是能够有效约束事业部经营管理的制度体系，包括风险管理制度、考核奖惩制度、操作规范、高管人员管理制度等；三是支持事业部管理制度的信息技术系统。

独立的业务流程。事业部的本质特征是独立核算的利润中心，因此，商业银行的事业部应当具有相对独立的产品研发、推出、管理、营销的业务流程，以实现独立核算和考核。事业部的业务发展不应依赖于其他业务，当与其他业务部门存在产品、资源等内部交换时，应确保这种交换能以货币进行精确计量，从而使事业部能有效进行利润核算。

高素质的管理团队。事业部负责所辖业务的研发、管理、营销等工作，还要承担人员管理、行政综合等职能，因而对管理团队的综合素质提出较高的要求。另外，由于总行通常对事业部的经营业务不予干预，事业部经理具有较大的经营决策和行政管理权限，其专业素质和职业操守水平直接影响事业部的发展甚至全行的整体利益。

实施事业部面临的困难

业务经营与风险管理难以分离。事业部制的特征之一是业务经营与风险管理职能相对分离，银行总部负责整体风险管理、政策制定和各事业部的风险控制，各事业部负责具体业务经营，从而在分权体制下形成有效的风险管理制度机制。由于国内商业银行目前主要业务仍是信贷业务，而信贷业务经营的核心是信用风险的衡量与管理，事业部属于银行的二级经营单位，对经营行为并不承担法律责任，加之信贷业务风险与收益在时间上的不对称，因而事业部有可能为实现部门利益最大化而加大了总行的经营风险。

内部转移定价机制难建立。推行事业部组织模式的基本前提就是能够客观评价各事业部的经营业绩，这就需要对事业部和银行其他部门之间发生的产品、服务和资源转移价格做出精确的计算。国内商业银行近几年虽然回忆了中间业务的发展，但中间业务仍主要围绕传统存贷业务开展，不仅需要存贷业务的客户资源，往往还需要借助存贷业务与客户建立的利益关系进行捆绑销售，从而加大了对传统业务的依赖程度。这种依赖程度和资源转移价格难以量化，衡量事业部业绩的客观数据（成本、费用）也不易获得，从而难以对事业部进行客观的业绩评价和激励。

突破现有组织模式成本高昂。国内商业银行自成立伊始一直采用总分行分级管理模式，虽然多年来对总分行体制存在的分支机构过多、管理链条过长、决策速度缓慢、营销资源分散等问题进行了多次改革，但总分行的利益格局始终未能改变，各分行作为二级法人，是商业银行内部利润中心，对辖内所有银行业务的经营绩效负责，费用和工资等与经营业绩挂钩。事业部制与总分行管理管理体制不同，实行的是垂直化管理，统一负责全国事业分部相关业务的经营，这不仅意味着各分行相关业务机构、人员、客户等的划转，而且涉及到经营业绩归属、费用工资挂钩等利益分配问题，只有认真对待、妥善解决这些问题，才可能实现由总分行制向事业部制的成功转变。

（作者单位：特华博士后工作站 中央财经大学 中国社会科学院金融所）