事业部制在银行组织结构中的运用

商业银行的组织架构是其实施运营管理的组织方式，反映了其经营目标和经营理念。总体看来，当前银行组织架构调整的基本方向是以业务体系为中心、以满足客户需要为出发点、节省成本、提高效率，基本趋势是业务线的调整越来越综合逐渐向商业银行业务和投资银行业务这两类业务线靠拢。从实质上看，银行组织架构设置的基本途径是按地区来组织和按业务系统来组织，关键在于总行与分支机构责权利的划分。

事业部制结构特点使其在银行体系得以广泛运用

事业部是指大公司内部按产品别或地区别划分，并实行独立核算的、以利润为中心的经营单位。随着企业规模扩大和业务多元化的发展，大公司必须做到集分权的有机统一，使决策指挥尽可能接近于业务实际，能机动地作出企业和实际情况的决定，事业部制符合这一要求。事业部在法律上不被承认，但由于不涉及注册登记与单独纳税问题，因此成为企业集团通常采用的一种组织形式。事业部管理的核心理论是“事业部制”，是一套分权与集权相结合的管理模式，即大公司内部正确处理总部与业务分支机构、总公司与分公司、母公司与全资子公司或绝对控股子公司之间集分权关系的组织与管理制度。事业部制起源于上个世纪30年代的美国通用汽车公司，是现代大公司普遍采用的方式，并逐渐为银行所应用。

事业部制结构的特点

（1）“分权管理”表现为事业部自主经营。各事业部作为独立的利润中心，都实行严格的成本费用及利润核算，有一定的生产、经营权限；各事业部之间进行协作时应模拟市场交易，按照市场规律运作的；事业部负责人有权任免该事业部下属各部门的负责人；事业部各下属部门和总公司（母公司）职能部门不实行上下对口管理，只对事业部负责人负责，以充分保证事业部负责人的自。

（2）“集权管理”表现为总公司的一体化集中管理。集权管理体现在行政、资金、利润、风险管理四个方面。其中，行政管理方面表现为总公司（母公司）职能部门和事业部负责人对分支机构实行双重领导；资金管理方面表现为总公司（母公司）对各事业部的资金总额进行核定，各事业部只能按总公司（母公司）核定的数字保留一定量的资金，多余部分须上存总公司；利润管理方面表现为总公司（母公司）定期向各事业部下达利润考核指标，各事业部据此制定出一定利润率的经营计划，报总公司（母公司）批准后即要全部负责，对自留利润，各事业部可在内部统筹使用，如扩大生产、添置设备、增加公益金和奖励下属等，也可以存在总公司（母公司）资金管理中心，以获取利息；风险管理方面表现为总公司（母公司）对事业部的经营活动要承担法律责任，重大项目的运作和重大的经济合同的签订需要总公司审批。

事业部与子公司、分公司的关系

（1）事业部与子公司界限分明，子公司是母公司控股的独立企业法人，办有企业法人营业执照；而事业部无法人地位。

（2）事业部与分公司的相同之处：在于其均不是独立的法人。不同之处在于：通常意义上的分公司是法律概念，被各国法律承认，可办理非法人的营业执照，只需在所在地缴纳流转税，所得税则由总公司统一缴纳；而事业部是企业内部组织管理上的概念，不被法律承认，不用办理法人或营业登记。因此在总公司所在地的分支机构，凡不涉及法人登记单独缴纳所得税问题的，一般都叫事业部。

事业部制在银行组织架构设置中的应用

事业部制既可适用于母子公司制的组织架构，又可适用于总分公司制的组织架构。从商业银行组织架构的发展趋势看，总分行制越来越成为西方商业银行组织体制的主流，而事业部制可以和总分行制进行较好的结合。

花旗银行的组织架构经过多次大的重组，其现有的组织架构缘自2002年的业务重组，中心内容是细分市场，围绕客户寻求产品、地域之间的平衡。花旗银行业务被划分为环球消费金融业务、新兴市场和公司业务、投资银行业务、环球财务管理业务、资产管理和选择，所有业务被进一步划分到全球的北美、亚太、拉美、中东、欧洲和非洲等区域。花旗银行按产品划分的业务部门实质采取的是事业部形式，由具备相应专业知识和从业背景的专业人士组成，负责相应业务线条的管理；而各分支机构则偏重于协调花旗的各项产品融入当地市场。

美国银行将核心业务划分为个人与小企业业务、大公司与机构的金融服务、资本市场与投资银行、财富与投资管理业务四块，其总行部门的设置除根据其核心业务设置的业务部门外，还设有技术、风险、战略规划、人事、市场营销、产品开发与质量、财务等支持部门；美洲银行在总行之下的每个层面上，并不存在一个全面集中管理的机构，而是由各个业务单位或团队根据情况进行各自的设置，彼此并不是相互隶属而是合作关系。从美国银行部门与职责的划分以业务为单元，各个业务单元实行垂直管理的情况可以看出，美国银行的组织架构也应用了事业部制。

日本瑞穗金融集团由第一劝业银行、富士银行和日本兴业银行组成，下辖瑞穗银行、瑞穗法人银行和瑞穗信托银行等三家银行和瑞穗证券公司。瑞穗银行主要经营个人银行业务，包括个人投资信托、金融债和个人保险业务；瑞穗法人银行经营企业年金、法人业务和银团贷款业务；瑞穗信托银行经营长期金融业务、个人银行业务和房地产业务等。瑞穗金融集团通过整合形成通过业务单位管理集团的业务主线的组织架构，建立了零售和私人银行业务单位、中小企业法人客户业务单位、公司和金融机构银行业务单位、公共银行业务单位、国际银行业务单位、ALM和交易业务单位、电子商务和全球交易服务业务单位、证券和投资银行业务单位、信托和资产管理业务单位等9个业务单位，对三家银行各种业务的集中管理，每一个业务单位的经营管理职能都渗透到三家银行，体现出

事业部制的特征

德意志银行2001年后，逐步融合投资银行和商业银行业务，形成两个以客户为中心的战略业务部门：公司和投资银行部、私人客户和资产管理部，实质也是对事业部制的应用。此外，在分支机构上，德意志银行在新加坡与纽约分别设立两个总部，管理整个亚太地区和北美地区各项具体业务。

我国主要商业银行的组织架构分析

目前，工商银行、中国银行、建设银行已经完成股改，成功上市，而农业银行正在股改过程中。实现上市的三家国有商业银行基本上均根据其业务发展战略对组织架构进行了调整和重组，总行的业务管理部门也按照公司业务、零售业务、投资银行业务等业务条线进行了重新构建。但是，由于种种客观原因，国有商业银行的组织架构并没有实现事业部制。各国有商业银行的业务管理部门当前还并不具备事业部的条件，如成为独立的利润中心，并在人、财、物方面具有一定的权限等，目前的组织架构还以分行为主。

各国有商业银行机构架设层次共四层，为总行、一级分行、二级分行、支行及分理处，基本依行政区划设置，与国家财政体系之间有着天然联系。四大国有商业银行的第一层是总行；第二层是一级分行，一般按省级行政区设置，部分国务院计划单列市和个别重点市也设一级分行；第三层是二级分行，一般按地级市设置；第四层是支行，设于地级市城区和县或县级市。四大银行全行的利润形成和费用支出机制是，下级行形成利润上缴上级行，下级行所需费用由上级行核定。上级行核定下级行费用包括两个组成部分，一是固定费用部分，二是根据下级行上年度上缴利润情况，按上缴利润的一定比例核定。各国有商业银行的分行具有较大的权限，不同层级的分行构成不同层级的利润中心；各分行的部门设置参照总行的部门设置，要求上下对口，层层配套，可能导致多管理层次低营销层架构状态下运行；决策层次多且远离市场和客户，可能导致管理和经营脱节。

国有商业银行组织架构的事业部制改革需要稳妥进行

从当前银行组织架构的设置看，主要商业银行组织架构的设置均以业务线为主线，根据不同的产品设置相应的事业部，总行业务部门的管理得到了极大的强化，而分支机构的职能有所弱化。因此，主要商业银行的结构均体现为“大总行、大部门、小分行”的事业部型结构，“大总行”通过“大部门”来体现，很多业务集中在总行的部门完成，而分行的职能趋向单一。因此，事业部制在银行组织架构中的应用是大势所趋。

但是考虑到客观实际，如我国国有商业银行还承担着较大的社会责任，组织结构大而全、点多面广，管理层次和幅度没有完全实现科学配置，也不可能一下子实现象国外商业银行和国内股份制商业银行那样根据经济发达程度以主要中心城市为依托设立分行开展业务。因此，虽然事业部制改革是我国国有商业银行组织机构改革的趋势，但是还得稳妥进行，要根据客观环境适时进行组织结构的自发调整，但要加速调整节奏。

（作者单位：中国建设银行）