高校行政人员的精神激励实现途径探析

摘 要：与基础性激励的物质激励相比，精神激励是满足人高层次心理需要的根本性激励，它有着更为主导、更为持久的作用，是真正的激励源泉。通过提升行政人员的地位、打造学习型组织、建立能力培训-管理研究-职位或职级晋升这一系列的人力资源投资机制，培养行政人员的自主自立性，提高他们的工作投入程度，让他们在自我管理、自我提升、自我实现的过程中，和学校一起共同发展。

关键词：行政 激励 途径

中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1673-9795（2013）08（a）-0098-01

提升高校的管理工作水平，是增强高校核心竞争力的有力保障，而管理工作水平的提高，很大程度上依赖行政管理人员工作投入的增加。实施恰当的激励措施，能够大大提高行政人员工作效率，促进行政人员与领导之间的沟通，增强行政队伍的凝聚力，推动学校管理水平的发展。

1 精神激励的内涵、作用

著名组织行为学家杨锡山教授认为，“组织行为学所指的激励主要指……管理工作中的调动积极性问题”[2]。Berelson和Steinner进一步指出，激励是所有希望、欲望、动力等内心的奋发状态，起加强、激发、推动作用，并能指导或引导行为。激励的形式多种多样，但从大的方面分，主要有物质激励和精神激励两种。

关于精神激励，齐善鸿（2007）有专门解释：精神激励是指管理者以认识和理解员工或下属的内在心理动力系统的内容与特性为基础，采取积极的、有针对性的非物质手段措施，激发下属、员工的潜能和工作热情，并将其行为目标与组织目标进行协调的过程。精神激励是满足人高层次心理需要的根本性激励，具有持续的内驱动作用，是真正的激励源泉。

2 对高校行政人员进行精神激励势在必行

高校行政管理的特点决定了高校行政人员亟需外部激励。首先，行政工作的琐碎烦杂和高程序性，降低了工作本身给人的成就感，造成行政人员自我实现感低下，进而使工作的心理投入降低。另外，高校行政人员普遍面临“职位天花板”问题，职业发展动力不足，职业规划路线单一，工作发展前景与自身要求（尤其是高学历行政管理人员）产生了巨大的落差。

高校自身的特点决定了，学校的改革发展将围绕教学科研工作开展，对教师物质、精神方面的需求都给予了充分的考虑和重视，也有了一定的保障，但对于行政管理人员的激励措施，无论是实践探索，还是理论研究，都亟待加强。

3 高校行政人员精神激励的实现途径

作为知识型组织成员，高校中的行政人员有着较高的精神需求，他们提高自身素质、发展自我、获得工作成就感的愿望强烈。从长远来说，这种精神激励比物质激励更为持久有力，从操作途径上说，主要可以从宏观、中观、微观三个层面得以实现。

宏观上，借鉴人本管理理念，确立学校和行政管理队伍的合作伙伴关系，提升行政人员的身份地位，创造精神激励得以实现的思想氛围。名不正则言不顺，如果行政人员在高校中的身份不明确或地位低下，任何激励措施都难以产生长期持续的激励效应。行政人员需要掌握一定的话语权，有共同参与决策的机会，他们会一起分享学校的成功。有了身份定位，各种精神激励措施才有了它们的理论基石。

中观上，努力创建学习创新的管理文化氛围，打造学习型行政队伍，整合学校和行政人员的价值诉求，保证学校对行政人员精神激励措施与学校改革发展各方面工作相互促进。对于行政管理人员来说，学校对精神激励的重视，对构建学习型组织的大力推动，将促使他们不断进行向学，并实现“学习―修炼―提升”的重要转变。个人学习是组织学习的条件和基础，个人学习向组织学习的转变有利于知识的创造和传播。因此，学习型行政队伍的构建，能够将行政人员对自我提升的需求与学校改革发展的目标相结合，促使二者成为价值共同体、利益共同体。

微观上，建立面向未来的人力资源投资机制，关心行政人员的职业发展，使行政人员能够在思想上切实感觉受到激励，并在工作中呈现实效。根据高校行政人员的职业发展历程，精神激励也分为相应的阶梯式系列（见图1）。

图1

第一是能力培训。在我国高校管理队伍建设中，长期存在重选拔轻培养的弊病。管理人员缺乏系统的能力培训，管理水平提高较慢，不仅不利于个人发展，也不利于学校改革目标的实现。高校应拨出一定比例的行政经费，对行政人员实行强制性的任职培训，同时规定行政人员工作到一定时间，考核合格或优秀，就可以享受一定时间的提升培训，包括岗位能力进修培训、对先进单位的考察实习、参加专题学习研讨班等。

第二是管理研究。经过一系列的能力培训和长期的工作实践，部分行政人员的业务水平已达到岗位职责所需能力的前沿水平，并积累了很多先进的管理方法和成功经验。学校应结合未来发展方向，设立一定数量的行政管理类自主课题，下拨一定比例的管理研究经费，鼓励条件成熟的行政人员不断努力，通过自我超越、改善心智模式、建立个体和团队的共同远景、团队学习和系统思考等建立学习型组织的五项修炼，对学校的管理工作进行理论性的探索研究，并出台有吸引力的鼓励政策，让更多有志于自我提升的行政人员为学校的改革大业贡献自己的力量。

第三是职位或职级晋升。对于业务扎实、业绩突出，并具有较强管理能力和较高理论水平的行政人员，学校应酌情给予晋升。由于高校行政系统采取金字塔式的科层结构，“职位天花板”问题一时难以解决，此时可以采取迂回政策，提升职级的地位作用，尝试设立不同职级，扩大高职级行政人员的工作权限，加深同一职位不同职级之间的差异，在职位晋升之外另辟蹊径，为行政人员的职业发展提供更多可能。

高校管理工作水平要提升，就必须解决好高校行政管理人员的生存和发展问题。通过一系列激励手段，打造具有开放性的学习型行政队伍，加强学校对行政人员的能力培训，打破行政人员的“能力天花板”，将有力整合学校和行政人员的利益诉求，促进二者共同发展。

参考文献

[1] 齐善鸿，刘明，吕波.精神激励的内在逻辑及操作模式[J].科技管理研究，2007（7）：137-179.

[2] 杨锡山.西方组织行为学[M].中国展望出版社，1986：94.