全面预算管理探析

摘要　全面预算管理是实现企业战略意图和资源合理配置的有效手段。本文从全面预算管理的涵义入手，解析全面预算管理是全面、全过程、全员的预算管理，不是会计核算，是资源的整合，落脚于管理；其次，解读全面预算管理的特征；最后，提出推行全面预算管理的几点建议。

关键词　全面预算管理　涵义　特征　推行

2008年5月22日，由财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委联合制定的《企业内部控制基本规范》，自2009年7月1日起在上市公司范围内施行，鼓励非上市的大中型企业执行；《企业内部控制应用指引第1号――组织架构》等18项应用指引随后。为了促进企业实现发展战略，发挥全面预算管理作用，指引第15号以全面预算为标题制定，分总则、预算编制、预算执行、预算考核四章。足见，全面预算的重要地位及作用。

一、全面预算管理的涵义

预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。全面预算管理指围绕行业(或企业)发展战略和年度管理目标，对各类经营管理活动及其资源配置进行合理预测、控制和管理。美国著名管理学教授戴维・奥利指出，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法，现已成为大型工商企业的标准作业程序。

1、全面预算管理，是全面、全过程、全员的预算管理。全面预算管理是战略延伸，不仅仅是财务预算，其蕴含业务预算、资本预算、财务预算三大方面，它是与企业战略相配合的保障体系，与企业业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系；全面预算管理要遵循一定的流程，从预算编制、审批、执行、调整、分析、考核，逐一进行；全面预算管理以财务管理为核心，但并不是说预算管理只是财务部门的工作，其有效实行需要以全员参与为保障，从董事长、总经理等企业高层到每一位基层员工。只有企业全体人员重视并积极参与预算编制工作，企业制定的预算才易于被员工接受，才能减少企业管理层和一般员工之间的信息不对称造成的负面影响，为顺利实现企业全面预算管理目标提供保障。

2、全面预算，不等同于会计核算。通常理解的会计核算，强调的是财务数字，主要限于事后核算方面的内容，而没有过多涉及事前预测、事中控制等管理会计的内容。预算，则是用数字编制未来某一时期的经营计划，不仅包括货币形式的财务数字，还包括非财务的经营数字。如前所述，全面预算贯穿企业管理的全过程。据对58家国有大中型企业的调查显示，尽管由于行业的差异导致预算管理的重难点不同，但普遍存在注重“财务数字”的预算，如利润预算、管理费用预算(各行业总体比例高于90％)；而忽略“经营数字”的预算，如存货预算、应收账款预算、应付账款预算等(各行业总体比例低于50％)的现象。

3、全面预算，是资源的高度整合。预算本身不是目的，是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。全面预算管理是能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中，预算体系在资源分配基础上，主要用于衡量和监控企业和各部门的经营绩效，以确保最终实现公司战略目标。全面预算管理高度整合资源，追求目标／计划／指标体系的融合，追求财务类和业务类的融合。预算为了实现目标而采取行动，行动又必须消耗资源，带来回报；它是企业配置投入资源的手段，回报大小决定于资源配比，决定于最小的资源供应；补短重于扬长，注重配比与协调总量，实现整体效能最大化。

4、全面预算管理，是企业管理制度。全面预算管理是企业内部兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业内部控制的核心地位。预算是执行的准则，是公司内部最具操作性的基本制度和公司治理的“游戏规则”；由一系列预算所构成的预算体系，是一种综合性的公司管理制度；是一种权力控制管理，是一种机制安排。全面预算管理目标是管人，管事，管权；制度制定、执行、监督要分立。预算一经下达，就成为企业的“法律”。

5、全面预算管理，是风险管理。全面预算管理就是经营冒险事业，风险始终存在，危机可能发生，预算不是要预言未来，而是要为未来做好准备。预算管理与风险管理的目标是一致的，既要解决“正确的做事”的问题，也要解决“做正确的事”的问题。全面预算管理包含对战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险的控制。全面预算管理的过程包含着风险评估(风险辨识、分析、评价)，风险管理策略，风险管理解决方案等流程；是风险管理体系的组成部分；体现风险管理文化。

总之，全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业预算模式，是一个系统完善的管理会计系统。全面预算管理的本质是目标管理，它是以标准化管理为基础的战略目标管理。全面预算管理是与公司治理结构相适应的权利分层体系；是一种与公司发展战略相配合的战略保障体系；是与整个公司业务流、资金流、信息流以及人力资源的要求相一致的经营指标体系，具有全面控制的能力；是与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系；是业绩奖惩的标准及激励和约束制度的中心；是与日常经营管理过程相渗透的行为规范与标准体系。

二、全面预算管理的特征

正确理解全面预算管理，还需要充分认识全面预算管理的特征。全面预算管理以公司价值最大化为导向，追求投资者、客户、员工和社会四方利益平衡；以销售预算为起点，经营计划与财务管理相结合；以财务管理为重点全面管理；预算财务报表的过程是预算编制的过程，就是要把公司的目标装进三张表：“明明白自我的账”――预算资产负债表，“秋后算账”――预算利润表，“企业是个蓄水池，钱有进也有出”――预算现金流量表。全面预算管理以控制标准(相对标准和绝对标准)为基础，控制企业的出血点，增强企业机体的造血功能；以现金流量为核心，以信息技术为支持；刚性与柔性结合。刚是指制度管理，在预算管理中就是要硬化预算约束，严格执行预算执行；“柔”就是要滚动调整，逐步落实，是指充满人情味的人本管理。

三、全面预算管理的推行

全面预算管理，有利于控制企业的关键经营指标，如收入、利润等；实现资金的集中管理，合理调配及应用；其可分为事前编制、事中控制、事后分析考核三个阶段，是对企业生产经营过程的全过程管理；有助于把目标成本的思想引入成本控制环节，进行成本控制；通过预算编制，将企业的各项目标分解为各个部门的责任和指标，成为衡量企业各部门经营业绩的标准；促使企业各级人员养成预见性工作能力，认真分析研究市场需求和资源供给的变化，形成预案，从而使企业能主动从容应对市场的各种变化。

推行全面预算管理，须知，内部环境(包括行业、企业)是条件，制度配套是基础，组织体系是前提，预算编制是重点，报批(决策)是程序，日常执行是难点，适度调整是补充，评价监督是关键，管理模式是核心。首先，要建立健全全面预算管理的基本体系，包括组织体系(决策机构、决策支持机构、工作机构、执行机构)，内容体系(业务预算、资本预算、财务预算)，责任体系(按职能、按权限、按目标划分)，制度体系(《办法》、《规程》、《制度》)四个方面。其次，以公司的战略目标为预算编制起点，确定预算编制依据，进行主要业务预算、企业业务预算、资本预算、财务预算、专项预算，考虑特别规定，自上而下，分级编制，逐级汇总。第三，预算执行与控制，要逐级分解，层层落实，适当授权，归口管理，适时进行常规预算调整及特别预算调整。最后，采用报告、评价、审计、民主四种方式进行预算监督。

以下两点在实务工作中经常被忽视，应予以充分重视。第一，全面预算管理的有效实施，必须分层次、对象正确培训：涉及每个岗位、每位员工，但高管尤为重要；培训的时候与相关内容结合，与企业文化融合――配套的制度体系、相关的政策法规、行业战略标准／标杆、不同业务、不同过程的具体运行。第二，建立并形成良好的沟通渠道和机制：全面预算管理的目标与形式，任务与要求要讲透、议透、看透；会前、场外、部门之间充分沟通；举办圆桌会议，创草案、可争议，最终达共识。

需要特别指出的是，在推行全面预算管理的过程中，要逐步推进，从观念入手，正确理解全面预算管理的本质与观念，充分论证有效实施的流程与方法，并在实践中兼顾普遍性与独特性，不断完善创新；预算执行结果与评价不能作为业绩考核或新酬奖惩的唯一或主要依据，而是参考之一，以免预算沦为算计、预谋、计较、博弈的手段和方法。预算方法是有限的，但管理方法是无限的，管理，要随势而动，因地、因时、因人制宜。