浅谈石油施工企业施工管理的模式问题

影响石油施工企业施工进度和施工质量的问题，在某种意义上说，直接关系着企业的发展。因此，重视研究其中存在的问题并努力探索解决对策，是石油施工企业面临的重要课题。近年来，石油施工企业在施工管理中，紧紧围绕施工中的项目管理，一方面，注重开拓外部市场，另方面，不断强化管理，确保了施工的进度与质量，积累了丰富的经验，为企业长期稳定发展奠定了坚实基础。

一、石油施工企业施工管理模式的主要特点

在石油企业，由于施工项目的特殊性，施工管理模式必然不同于其他施工企业。总结近年来石油施工企业的施工管理模式，基本都采取了项目管理的运行机制。与过去的分公司管理、现场施工等组织管理模式相比，项目管理模式的主要特点有：

首先，运行机制更加顺畅。经过几次的重组整合，石油施工各单位基本都实行了“三层分离”的运行机制，即：公司总部决策层、项目部管理层和施工作业层。这种运行机制在运行过程中，公司总部负责决策和总体协调，项目部负责管理和具体组织项目实施，专业公司负责施工作业，从而形成了总部、项目部、专业公司各司其职的顺畅局面，为施工的顺利进行提供了科学的运行机制。

其次，监督管理更加高效。伴随信息化的迅速到来，石油施工各单位都十分重视企业的信息化建设，都建立了企业信息管理系统，企业总部的职能部门和项目部的业务机构或岗位均按照业务系统对应设置，公司总部和项目部之间信息处理实现了网络化，工作运转实现了程序化。由于施工单位都实行了系统化管理，在施工运行过程中，强化了总部的监督与管理，从而大大提高了监督管理效率。

再次，资源配置更加规范。随着对外开放的不断深入，石油施工企业吸收借鉴西方先进的项目管理技术，并不断总结施工中项目管理的实践经验，形成了较为完备的项目管理制度体系，实现了各种资源的动态调配，使公司与项目部的人力、物力、财力等资源配置按照需求链条自由流转，确保工程项目施工如期高质量完成。这种配置方式较之过去的成建制模式更加规范高效，为石油施工企业项目管理的实施和发展奠定了坚实的基础。

二、石油施工企业现行施工管理模式存在的主要问题

研究中我们发现，尽管大多数石油施工企业采用了项目管理的模式以适应企业内外部环境的变化，但是，并不是所有施工企业都收到了良好效果。原因可能是多方面的，现行管理模式在运行中暴露出很多共性问题。归结起来，石油企业现行施工管理模式存在的主要问题有以下几方面。

1.决策问责难

长期以来，石油施工企业为了集群体智慧以减少投资失误，基本都是集体决策。这也是我们党的组织原则。从理论上说，这种决策方式是科学的，可以避免个别领导的独断专行，把决策失误降到最低。然而，在实际工作中，由于权力因素，一把手或者主管领导的意志代替了表面上的集体决策。在这种情况下，一旦决策失误，主要领导就将责任分摊给其他，导致决策问责难以追溯。

2.协调执行难

从理论上说，施工中项目部是独立的管理中心，有相对的自与决断权，尤其是施工运行过程中的相关问题，项目部有权自主协调并独立执行。然而，现行管理模式在实践中却不是这样。在施工管理中，受传统成建制管理模式的影响，投资决策依然是靠行政命令，公司总部、项目部和专业分公司之间，实质还是上、下级的关系，一些具体施工任务的协调和执行，基本还是靠行政命令来执行，施工项目部的自与决断权收到制约，严重影响了项目部的积极性与主动性。

3.质量保证难

从总体上说，现行制度体系尚不完善，没有形成指导总部与项目部管理的制度体系，以致制度难以执行，甚至发生项目费用被挤占、挪用的现象，因而严重影响施工项目的进展。特别是一些制度形同虚设，又缺乏竞争和合理的招投标机制，“关系户”现象司空见惯，造成项目承担单位缺乏动力和压力，严重影响了施工项目的质量。究其原因，固然是由于石油企业的特殊机制存在限制，加之目前我国市场经济还不规范，但根本原因还是管理思想落后，施工企业的管理理念还不适应日益加快的国际化进程。

三、石油施工企业解决施工管理模式问题的主要对策

努力探索切实可行的对策措施以解决石油施工企业现行管理模式存在的主要问题，是摆在我们面前的紧迫课题。根据我们对石油施工企业的调研，我们认为应该采取以下对策。

1.必须制定科学的管理者选拔任用机制

火车跑的快全靠车头带。要切实解决现行施工管理模式存在的突出问题，首先必须按照现代企业管理原则，实行项目经理职业化。要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，通过在各项目之间合理组合和有效流动，派遣与聘用相结合的方式，从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔德才兼备的项目经理。要设置精干高效的项目管理机构，制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险。要加强项目经理后备人选的培养锻炼，通过继续教育、挂职顶岗等途径，不断提高他们思想政治水平、职业道德和业务素质。为使项目管理更专业化还应设立协调部，主要协调项目与外部之间的关系，这样就使得项目管理部门和项目经理全身心从事项目管理，并有足够的精力和时间利用现代化的管理手段提高工作效率。

2.必须制定科学的施工管控机制

在施工项目管理实践中，要对成本、质量与进度实施科学管控。既要建立财务账目管理体系，加强目标管理，设专人负责建立项目产能的账目工作，进行单独核算。又要提高质量管理意识，严格按照项目质量管理体系的要求办事，提高人员来保证和提高产品质量或服务质量。同时，要采用里程碑计划对施工进度进行科学控制。采用里程碑计划，可以率先完成并展示客户期待的重要功能，并按照阶段进行整合以降低项目末期联调的风险和压力，从而进行小范围的纠错和评估，以确保施工进度和质量得以掌控。

3.必须制定科学的监督制约机制

研究告诉我们，现行施工管理模式之所以存在诸多问题，原因固然很多，但主要还是监督制约乏力。因此，制定科学的监督制约机制迫在眉睫。为此，在施工过程中，要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严格兑现；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故或经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。