对水上燃油销售企业结算中心在资金管理中作用的探讨

摘要：近年来，我国燃料油消费量增长最快的是水上市场，目标客户群主要为航运企业、造船企业和水上施工企业，水上燃油销售普遍采用赊销的方式进行，资源的采购又往往采用预付款的方式，这就造成水上燃油销售企业普遍承担着较大的资金成本。基于此，企业的资金管理问题就突显出来，文中就成立结算中心，以加强资金管理工作进行了探讨。

关键词：结算中心；水上燃油销售；资金管理

中图分类号：F406.71 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-00-01

近年来，随着进出口贸易量的大幅增长，水上市场燃油消费量大幅增长，大型石油企业纷纷涉足水上用油市场，兼并重组，设置销售网点，整合销售渠道，规模迅速扩张，出现了不少大型的水上燃油销售公司。但是，随之而来的是集团总部对所属企业资金管控力度较小，资金管理较为薄弱，资金使用效率不高，这些与企业改革和发展的要求不相适应。

一、水上燃油销售企业在资金管理中存在的问题

（一）资金分散经营，资金沉淀与不足并存，管理效率不高。我国水上燃油销售企业对资金的需求区别于其他行业，其他类型的石油销售企业。这一类企业资源供应商大都为中石油、中石化、中海油等三大集团公司，客户大都为航运公司，上下游都较为强势，采购时预付款，销售时往往需要一个月以上的账期，这就造成企业资金需求量大。当前，我国水上石油销售企业内部多级法人的结构， 导致资金在各级法人单位中分散占用，对资金的收支和使用还缺乏全面统一的筹划和控制，没有形成集团企业内部资源优势共享，有的企业却因资金紧张在经营上捉襟见肘， 从整个集团看一方面存在富余的资金， 而另一方面外部贷款却又居高不下， 造成极大的浪费和过高的成本，企业财务费用居高不下，筹融资工作量大，突发性现象较多，不利于管理的平稳。

（二）成员企业大多地域分散，资金监管困难。很多新兴的水上燃油销售企业，旗下成员单位少则几家，多则几十家，企业布局点多面广，覆盖沿海、沿江地区，有的公司水上加油站就有数十艘，全流域覆盖。受客观条件限制，营业款项不能及时缴存，业务部门及财务部门对水上加油站资金难以进行及时、准确的核对与监控，加之基层单位与资金管理人员往往注重月末各项资金指标余额控制，月末回款集中。因此，日常回款偏慢 ，销售网点货款回笼监管难、风险大等问题非常突出。目前水上燃油销售企业资金集中管理仍主要依托于外部银行，银行账户偏多偏散，增大资金管理工作量的同时，造成了资金的沉淀，影响了集团资金管理效益。

（三）缺乏统一集成的信息系统支持，影响资金决策。许多企业集团内部，各子公司还是采用上报财务报表和口头汇报的方式来反映企业经营情况，或者即使上线了管理软件，但是软件的使用没有渗透到业务流程中，没有解决“数据不落地”的问题，没有实现“三流合一”，也即物流、资金流、信息流还未能实时、有效地集成和共享，资金基础数据不完善、不准确，致使企业管理层对资金流在经营管理运作过程中的具置、流向、使用情况等难以全面、动态和实时的掌握。核算工作随意性大，易造成信息严重失真，且合并报表掩盖了子公司的实际经营状况和突出问题。

（四）没有建立全面预算制度，资金管理不规范。相对于陆上而言，水上燃油市场需求与供应不平稳，起伏较大，不利于严格执行预算管理制度，很多企业虽然表面上建立预算制度，但预算的编制不严谨， 预算的调整比较随意，使预算成为摆设。由此导致资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱，占用不尽合理，导致现金流量不平衡， 支付能力不足， 经营性现金流下降，企业年末账面利润看似不少， 但大部分是应收账款，资金运作极度困难。

二、资金结算中心对水上燃油销售企业的意义

企业资金管理是财务管理的核心。针对水上燃油销售企业资金管理中存在的问题，最好的解决方法是成立资金结算中心，对企业集团内部资金进行集中管理， 做到资金的集中计划、集中控制和集中筹措，而集中管理正是现代企业管理发展的趋势。

（一）设置结算中心，有利于提高集团管控力。随着业务的扩大，集团的控股公司和参股公司数量越来越大，公司的法人治理结构决定了只有从财务角度实施一体化的管理与控制，才能使企业集团真正成为一个利益整体。设置结算中心，可以对内部单位资金的使用全过程实行实时监控，有效地强化对集团企业内部财务收支活动的监督，更进一步的了解下属公司、单位资金的使用情况，合理制定各项开支标准，强化预算管理，促使集团公司的资金使用走向合理化、科学化。

（二）设置结算中心，有利于加强资金的使用效率，降低资金成本。成立结算中心后，企业的融资业务由结算中心统一承担，由其汇总内部需求统一向金融机构进行融资，在提高企业集团信誉度的同时，可以获得成本相对较低的资金。同时，实现了企业集团内部资金统配使用，将闲置的货币资产化，生息的资本社会化，沉淀的资金可以集中起来。同时，由于实现资金收支两条线，各成员单位的资金收付都通过内部结算中心办理，结算中心对各单位进出资金的合法性、合理性、有效性等都可以进行审核，降低了资金的使用风险，总部可以更进一步的了解下属公司资金的使用情况，合理制定各项开支标准，强化预算管理，促使集团公司的资金使用走向合理化、科学化。

（三）设置结算中心，有利于加强财务管理，实现财务部门职能转变。集团公司建立结算中心后，财务的资金有关的单据录入在结算中心完成，会计人员可以有更多的时间参与对业务流程的管理，使财务部门从核算型向管理型职能转变。同时，成立结算中心后，结算中心人员作为专业资金管理人员，可以实时追踪下属企业各项现金流考核指标，集中精力研究融资模式和融资渠道，利用多样化的结算方式为集团节约资金成本，可以组织实施对各所属单位的考核指标落实情况的实时督查。

三、结算中心的功能定位与运行方式

（一）结算中心的功能定位。结算中心集银行金融管理和企业资金管理于一身， 通过“结算管理”与“信贷管理”做好企业资金的调剂工作。它是集团公司设立的，专门服务于内部成员单位的机构，通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构，不作为一个独立核算、自负盈亏的利益主体。负责统一管理、规划、调剂集团公司及所属单位的资金。统一办理集团公司及所属单位的对外融资。负责审核、发放集团公司及所属单位的内部贷款。集中办理集团公司及所属单位的收人和内部结算业务。设置结算中心主要目的是加强集团的资金控制、提高资金使用效率和效益，降低资金使用成本。

（二）结算中心的基本运作模式。从资金控制力度上，结算中心账户限额管理、收支两条线管理和集中结算管理等三个层次。

一是账户限额管理。内部结算单位在结算中心开设内部账户， 同时保留银行账户， 资金结算中心对内部结算单位的银行账户余额规定最高限额， 超出限额部分必须及时上划到资金结算中心银行账户， 作为内部存款记入内部结算单位在资金结算中心的账户， 资金结算中心负责对内部结算单位的银行账户进行审计监督。内部结算单位之间的往来直接通过资金结算中心结算， 对外部的结算可以通过资金结算中心， 也可以通过内部结算单位的银行账户办理。

二是收支两条线管理。内部结算单位在结算中心开设内部账户， 同时在结算中心指定协作银行分别开设收人账户和支出账户， 收入账户反映各内部结算单位各项收人及上存资金结算中心的款项， 其所有收人必须通过收人账户直接上存到资金结算中心支出账户是基本账户，反映结算中心拨入款项和本单位各种支出。除以上两种账户以外的银行账户，一律取消。协作银行根据与资金结算中心的协议， 每日或定期将各内部结算单位的收人账户余额上划到资金结算中心的银行账户。各内部结算单位的支出款项由资金结算中心根据内部结算单位上报的资金计划定期下拨至支出账户。

三是集中结算管理。这种模式取消了内部结算单位的所有银行账户，内部结算单位只能在资金结算中心开设内部账户， 所有的内部、外部结算均由资金结算中心代为办理。

四、结算中心设置的三个阶段

设置结算中心，一般来说会有三个发展阶段：

第一阶段是行政命令阶段。适合于集团成立结算中心初期。在成立结算中心初期，除集团本部要做大量的宣传解释工作外，还加上行政命令。不过结算中心成立初期，其进入结算中心的企业往往是核心企业。

第二阶段是行政与市场相结合阶段。当集团结算中心运作一段时间后，由于这种模式本身所具有优势，可能对其持怀疑态度的企业有一定的吸收力，加上一定的行政手段，会有更多的企业加入。

第三阶段是形成内部市场阶段。结算中心整合整个集团的优势，它在银行的融资能力大大加强，因此其融资成本相对降低。同时，结算中心可以利用集团各成员单位资金运用的时间差和空间差，其整体资金调剂能力增强，减少银行利息支出。

五、结语

设置结算中心，对于大型水上燃油销售企业管理显得重要而迫切，是集团发挥整体优势的基础，会触及到内部利益的调整，集团总部需要慎重解决工作推进过程中的内外部问题。

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