浅谈如何强化煤炭企业成本管理

摘 要：在目前市场形势下，煤炭企业为取得较好地经济效益，降本增效是提高经济效益的一种途径。

关键词：成本管理；降本增效；研究分析

邯矿集团阳邑煤矿近几年来，随着社会主义市场经济和现代化企业制度的逐步建立和完善，在深化成本管理上，整章建制，强化管理，落实措施，采取一些方法，降低生产成本。笔者就现代企业在目前煤炭市场形势下，就如何加强煤炭企业成本管理谈几点建议供参考。

煤炭企业成本管理日益成为企业管理一个突出而迫切的问题，优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存、要发展、求效益，就要苦练内功，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，实现降本增效，在煤炭企业不断发展的今天，煤炭资源的不断开采，耗电高、材料消耗高、用工多、安全投入大等诸多因素，使煤炭企业的成本越来越高，成为建设节约型、资源型、清洁型矿井的“瓶颈”。对于煤炭企业而言，地质条件会对其产品质量起到决定性作用，而地质条件体现出较强的先天性，要实施产品差异化战略提高企业的综合竞争力不太现实，因此只有从管理面、技术面着手，对生产工艺进行持续优化，降低生产成本及资源消耗，改善资源配置效率，打造节约型煤炭企业，在提高自身经济效益的同时，提升企业的市场竞争力。

1 煤炭的成本构成特点

煤炭企业属于地下开采业，其劳动对象是埋藏于地下的自然资源，自然资源具有一定的先天性特点，因此劳动过程中存在诸多变数，相应的成本构成也十分复杂。相比于其它产品，原煤产品的成本构成特性体现在以下几个方面：

1.1 原煤生产过程中所消耗的材料只是辅助材料，其只起到促进产品形成或创造劳动条件的作用，这些辅助材料并不包含于产品实体中。不过原煤生产成本结构中，材料成本占总成本20%左右，比重较大，不过大部分材料诸如支护用品、轨道、专用工具、设备、坑代品等均可以回收进行反复利用。

1.2 工资成本占据煤炭产品总成本比重较大。现阶段我国的煤炭开采行业还属于劳动密集型产业，由于生产工艺滞后、技术含量较低，所以需要大量人工开采，特别是一些炮采炮掘的矿井更是难以获得较高的工效；此外，煤炭开采行为工作环境恶劣，开采工人需要进行高强度劳作，所以需要对其发放较高的职业津贴或补贴等，这些均属于煤炭产品总成本的范畴，总体算下来，基本工资加各类补贴，工资成本占总成本的40%。

1.3 自然条件会对煤炭生产成本产生直接影响。煤炭属于自然资源开行业，生产过程中难免受到各种自然条件的限制，包括地质构造、煤炭储量及储存条件、资源品位、煤层深浅及厚度、顶底板质量、地质构造是否复杂等等，这些均会影响到煤炭的生产成本，加大了生产过程中的辅助成本。此外，煤炭生产过程中安全管理成本也较之其它行业更高，比如通风设备、排水设备、照明设备、防尘设备等，这些安全保护设备是保证正常生产的必要措施，因此必不可少。

1.4 地质勘测成本。煤矿开采前要进行全面的地质勘测，确定开采区的地质构造、煤炭储量及煤层结构，勘测后才能得出采与不采的结论，有些煤层开采前要先进行疏水准备等。不同的地质条件、构造需要采用不同的开采工艺，相应的开采难度也有所不同，从而产生一系列影响，包括采煤方法、工作面布置、配置设备以及机械化程度等等，这些均会对生产成本产生一定影响。

1.5 掘进成本会直接影响生产总成本。煤炭开采作业过程中，通常会采用掘进会战的策略以保证采掘衔接，巷道提前形成，经过一段时间的放置，其压力增大，棚腿、棚梁等部位可能被压断，巷道发生变形，从而增加维修成本。由此可见，煤炭开采生产过程中，要提高生产的稳定性，降低生产成本，提高经济效益，就必须确定合理、适当的采掘比例关系。

1.6 复杂的生产组织成成本管理。煤炭生产全过程包含井上井下两个部分，而井上与井下又分别包含多个生产环节，因此体现出点多、面广、生产线长的特点，尤其是井下生产部分，环境恶劣，设备复杂，这些均加大了生产组织及成本管理的困难性。此外，物价上涨、运输成本增加等客观因素也是导致煤炭生产成本居高不下的主要原因。

2 煤炭生产成本管理的主要问题

尽管现阶段煤炭企业已经普遍推广全面预算管理，对生产成本进行分解，且取得了一定效果。但是市场环境无时无刻不在变化，再加之金融危机的冲击、新能源产品的不断出现，均使得煤炭市场面临着巨大考验；此外安全管理、环境保护、技术信息及人员安置等方面所需成本也在逐年上升，因此煤炭企业成本管理的问题越来越突出。具体而言，体现在以下几个方面：

2.1 成本核算分析过于形式化。煤炭企业在进行基层矿井的成本核算时方法过于粗放，而成本核算的主要对象多为区队科室，忽略了班组及岗位的成本核算；核算内容也侧重于材料、人工成本、电力成本等项目，忽略了环节成本构成的核算；核算过程中往往将产量成本核算作为重点，忽略了区段成本及安全成本；只重视产量而轻视质量的思想认识起点低，提高产品质量降低生产成本也是增加效益的一种途径认识还不够强；此外，核算过程中很少以内部管理为核算来展开，核算工作通常围绕外部会计要求来进行等等。这些均导致成本核算过于形式化，从而无法作为决策管理人员的参考依据。

2.2 成本管理全员观念性管理意识不够强。长期以来资源生产型组织管理模式对煤炭企业的经营管理产生重要影响，计划经济对其成本管理、成本意识的影响根深蒂固，因此很多煤炭企业过于侧重投资管理及技术管理，而忽略了成本管理。很多企业仅根据国家相关财务法规的要求来执行，仅针对产品成本进行核算，而在消耗成本过程中获得的市场价值则未包含在内；忽略了煤炭企业生产的特殊性，未充为认识到成本管理的重要作用；还有一些企业会形成一种错误的认识，即成本管理仅是财务部门及相关管理人员的职责，所以整个企业上下成本意识淡薄，更谈不上“全员控制成本”的经营理念，生产过程中存在大量浪费现象。此外还有一个现实问题，煤炭行业职工队伍的人员中出现了越来越多的农民合同工，他们彻底改变了职工的人员结构并逐渐成为煤炭生产的主要力量，这部分农民工由于受文化知识等诸多方面的因素的影响，节约意识比较差、责任意识比较低，造成成本管理的难度增加。

2.3 成本管理方法滞后。尽管很多煤炭企业均建立成本管理方法体系，该体系中包括成本预测、决策、成本核算、成本控制及成本分析等各项内容，但是基层矿井的成本核算、成本分析仍然采用比较简单的方法。使用材料的科室未建立健全的材料台帐，三级控制不够严，回收复用、修旧利废、交旧换新制度执行力度不大：材料使用去向监督检查不到位；浪费丢失现象还存在；报表内容过于简单，一些企业甚至将实物亏空计入生产成本中，通过增加隐性成本的方法逃避审计，钻法律空子。在我国，煤炭企业所采用的会计核算法的唯一对象即是最终产品，相应的成本核算也仅针对最终产品来进行，忽略了每个生产作业环节，所以在企业进行生产分析时，成本核算并不能为其提供准确、及时、有效的数据信息。而煤炭的成本管理方法也多采用传统的成本会计系统，该系统的最大问题在于其仅能提品相关的财务信息，而成本管理人员在进行成本分析时需要大量的非财务信息，比如资源、原材、生产、销售渠道及市场分析等。滞后的成本管理方法无法提供详细的成本信息，因此也就无法实现全面成本管理的需要。

2.4 成本管理制度有待完善。现阶段我国煤炭企业的成本管理制度还有待完善，尽管有些企业会采用硬性的成本管理指标从制度面进行约束，但是无法保证规划与预算指标的科学性及公正性，因此会对经营管理人员的积极性产生负面影响，从而影响到企业成本管理的效果。很多企业在拟定成本计划时，通常只是为了应付上级主管部门的审查，而无法起到指导单位降低成本的作用；有些企业根本未建立有效的内部成本管理制度，未完整保存原始记录，在进行资产盘点、定额管理及计量验收等多个环节均不完善；还有一些企业尽管制定了相关制度，但往往流于形式，不具实效性，在制度执行过程中缺乏有效的监督与考核，也可能会进行成本指标分解，但是仅针对实物量指标进行考核，属于账外核算。上述问题均是成本管理缺乏连续性及系统性的表现，成本管理的实效很难体现出来。

2.5 成本管理体系不健全。正常情况下，煤炭生产全过程要始终贯穿成本管理，从设计、开采、产出产品、售后服务等各个环节，但是现行的成本管理过于侧重生产过程，而对开采、供应及销售环节的成本核算有所忽略；未充分考虑事前控制及事中控制。这种事后成本控制的作法导致成本预测缺乏规范性及制度性。

3 提高企业成本管理有效性的策略

3.1 全面提升职工素质，增强整个企业的成本管理意识

成本管理过程中，人为因素是首要因素，无论是设计采区还是改善设备利用率，均需要人为因素的大力配合，所以要提高企业成本管理的有效性，就必须提高各级职工的综合素质，全面树立成本管理意识。具体而言可以从以下几个方面着手：首先开展职工培训，通过培训活动向其传达节约、高效的企业文化，使其了解精细化管理、成本管理的精髓，从而实现整个企业的精细化管理，在共同的行为规范的约束下，提高企业职工的整体素质。其次，改革分配制度与激励机制，将每个职工的主动性、积极性充分发挥出来，全面落实责任制，以提高各级职工的责任心与成就感。再次，让各级职工充分认识到，企业各部门、各个职工均会对企业成本管理产生影响，因此在其职责范围内要做好成本控制；成本管理并非单一部门、少数向个人的工作职责，企业的每个员工均要担负起成本控制的重要责任。最后，企业要将对成本发生负有直接责任的人员视作成本控制的主体，真实建立起节约型企业。通过各类渠道、手段加强舆率宣导，比如广播、电视台、标语、宣传栏、企业管理知识竞赛活动等，在企业内部形成全面成本管理文化。

3.2 实行全方位的目标成本责任制

制度一旦形成就必须严格执行，保证制度的有效性。企业生产过程中要根据每月月初的生产计划，对相应的生产成本做出合理预测，然后将计划成本进行分解，落实到每个对应的科室及工队，再逐一进行层层分解，全面落实到各个班组及个人。建立以生产调度、材料科部门为核心，供应、材料等不同部门互相协调、互相配合、互相监督、互相控制的管理体系，保证成本管理过程得到有效的监督与管理，以保证其有效性。相关领导在进行成本计划审批过程中，也要参照月初的生产计划来执行，如无特别要求则要严格要求不得超出计划指标；各生产区队、生产班组要将每天材料的使用情况制成材料消耗日报表进行上报，以保证相关科室、基层单位、相关管理人员等可以准确、及时的了解具体材料的用途及去向，保证材料成本控制的精确度。

3.3 严格考核目标成本并与激励机制相结合

成本控制必须和有效的激励机制紧密结合起来，才能达到预期的目的。煤炭企业一方面要严格考核，另一方面实行彻底的成本否决权。即目标成本指标一旦确定下达，一般在一年内不变动，为鼓励努力降低成本，在完成目标成本的基础上再有降低再嘉奖，而且到年底再根据成本降低额计提效益奖；完不成成本指标，其他指标完成的再好，停发全部奖金，但只要今后通过努力把成本超支补了回来，即累计完成了成本指标，被停发的奖金还可以补发。真正体现奖罚分明、按劳取酬的工资分配原则。建立责任目标成本管理机制，以加大承包责任机制和风险收入机制建设为重点，进一步深化、细化成本承包考核，做到层层分解落实，实现了考核范围和成本费用指标的闭合管理，建立激励与约束相结合的成本管理机制。针对煤炭企业原材料不构成产品且可回收复用的特点，可建立健全材料消耗管理制度，实行材料消耗承包，加大对材料回收复用的力度，考核办公室对各生产职能部门材料消耗情况进行考核，把材料费承包和推行成本目标管理结合起来，做到横向、纵向双向考核。

3.4 采用现代成本管理方法

煤炭企业在事前成本管理中，应吸收和消化现代经济管理方法，推广ABC物资管理分类法，A类物资多采用定期控制法，B类物资多采用定量控制法，C类物资可视各物资的特点分别采用定期控制法和定量控制法，使成本预测、决策方法科学化、系统化；在事中成本管理方面，要在财务成本核算方法与管理成本核算方法相结合的基础上，重点研究变动成本（可变成本）、标准成本和责任成本核算方法；在事后成本管理方面，应加强成本的考核和分析，不应单纯以成本的高低作为衡量成本管理水平的唯一指标，而应加强对成本效益的考核，如费用、成本、利润率等。成本分析中，应加强材料采购成本和产品销售成本的分析，注重产品间的横向比较。从成本管理角度看，原煤生产过程可以分为掘进、回采、运输、提升、通风等若干个环节，每个环节都要消耗一定量的资源，可以把每一个生产作业环节确定为一个成本中心，先按环节归集作业成本，实现作业成本的确认和计量，然后再把各环节的作业成本汇集到原（选）煤以计算最终产品成本，因此，煤炭企业完全可以把作业成本法应用于成本核算和成本管理中。

3.5 成本管理实行全过程的成本管理

煤炭企业的生产经营过程是为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，它表现为一个由此及彼、由内及外的“生产作业链”。煤炭开采设计、原材料投入、生产到产品销售的一系列作业，都是环环相扣的，前一环节为后一环节服务，前后作业责任明确，每一环节作为一个责任中心，有利于有效控制成本，每一环节的成本管理对建设节约型煤炭企业都是必不可少的。为建设节约型煤炭企业，应该把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑，将成本管理视野向前延伸到产品的市场，向后延伸到顾客的使用。认真搞好事前预测、事中控制、事后分析。严格按审批计划进行领用材料，从交旧领新打料单领料入库上账出库统计报表。发放的材料要进行跟踪检查，从材料发放处至井下用料地方全面进行检查，以岗位之间的责任联接为纽带，以现场成本责任追踪为手段，以现场成本管理责任落实为目的，由现场成本管理责任人追踪源头责任人，并按现场成本管理责任进行严格处罚。月底对各单位生产成本进行汇总，并召开专门分析会，总结当月好的做法，找出超耗的原因进行分析，然后制定出改进措施，促使下月材料不超耗。

此外，要充分重视年初制定的《×××年度责任目标考核方案的实施》及其配套管理办法和措施的落实，加强对有关部门执行制度的检查，对执行不好的部门和个人要进行批评和教育，对不执行的部门和个人要进行处罚，必要时要撤换有关人员，在成本形成过程中，对所消耗的各种材料和费用要进行指导、监督、调节和限制，合理使用人力、物力、财力、及时纠正可能出现的问题，把成本的实际发生额控制在计划成本的范围内，以保证降低成本目标的实现，只有在产品生产过程中，全员抓成本管理，才能真正为企业创造出良好的经济效益。

参考文献

[1]煤矿企业管理1981年7月秦皇岛财经学校编[Z].

[2]新世纪科学发展优秀文论[Z].北京西苑出版社，2005.

[3]企业概论[M].北京：中国财政经济出版社，2007.