浅谈医院人力资源发展

摘 要 改革开放以来，我国的医疗事业以及医疗行业的整体水平有了明显的提升，尤其是民营医院，使得医药卫生行业呈现出多元化的竞争态势，现代医院的竞争主要表现在以人才管理、技术管理和财务运营管理为核心的竞争。而医院的特殊性使得人力资源的竞争成为三大核心元素之首。对于现代医院人才优势本身就意味着强大的技术优势和品牌优势，而只有深入挖掘人才潜力，合理发挥人才作用，采用理想的体制机制留住和发展人才，才能够使医院不断的获得发展动力。

关键词 医院 人力资源 创新机制

中图分类号：R197 文献标识码：A

一、医院人力资源特性

知识性、专业性和技术性较强。医院因为学历性和技术性要求较高，因此人力资源的整体素质较好，医院职员必须拥有丰富的专业知识以及较强的专业技术才能够胜任自身的岗位职责，而且随着自身工作年限的积累工作经验的增加，医院工作人员也在不断的自我学习和提升过程中来进行个人知识和技能的完善。因此医院的人力资源大都具有较好的职业道德水平，开阔的视野，知识的深度和广度较好。他们对于职业的需求已经不再仅仅是满足个人的经济需求，而更多的表现为实现自我的社会价值，满足个人对于职业和技能的挑战欲望。另外医院的人力资源表现为以知识为基础的个性突出，他们善于表达自我，富于创新精神，尊重知识和科学的力量，传统的组织约束力已经不再适用于当前的人力资源管理状况。

典型的个体与团体的双导向。医院工作特殊性表现为个体与团体工作技术和工作经验的共同结果导向，虽然同属于知识和科研型的人才队伍，但是医院的研究成果并非由一人独立完成，而主要通过个人的智慧和团队的经验两方面的合力完成，因此医院的工作考核以及研究成果的评价标准不适用于一般的经济型测量工具，在人力资源管理过程中需要根据医院的特殊性进行处理。

二、我国医院人力资源管理的问题

体制机制陈旧阻碍人力资源发展。很多医院虽然参与到市场竞争中来，但是内部的管理体制和机制仍然是传统医院管理形式，其弊病在于忽视了人力资源管理的特殊性和市场性特征，没有为医院的人才提供一个公平合理的竞争和晋升平台，医院内部的人力资源管理通常表现为无序和管理的不科学。医院的考核机制不健全，大部分的考核都是带有强烈的形式主义，没有真正与职工的个人效益实现挂钩，当前的激励机制不足以调动广大职工的工作积极性，无法实现医院与员工的双赢。从市场竞争的角度分析，医院与员工之间存在雇佣关系，因此医院与员工之间存在着双向选择和合作共赢的目标，但是当前医院更多的是关注整体的利益和效益，而忽略了员工自身的发展和成长。

三、医院人力资源管理发展的创新

1、员工成长机制。医院应当从员工的利益和角度出发塑造人性化的内部管理体制，为员工创造宽松的学习和交流环境，让员工能够感受到医院的浓厚的学习氛围以及对员工所表现出的尊重和爱护，促使员工对医院抱有感恩和忠诚的心态，将医院当做自己终生事业的平台，愿意为医院的发展奉献自己的知识和技能。

2、医院评价及激励机制。当前大部分的医院考核机制处在形式化的状态下，考核不仅没有起到应有的激励和约束作用范围成为医院日常管理工作的一项鸡肋策略。因此医院应当抓住人力资源的特点，制定一套符合内部运营的评价机制，该机制不仅能够提升员工的工作积极性，同时能够更好的将员工的工作态度、工作能力和工作成果、学习成果等都表现在考核范围内，形成多维度和全面的公平考核方式，另外，考核计划制定注重层次化，将医生、护士以及行政管理者放在不同的考核体系当中。考核与薪酬和福利挂钩，不断激励员工工作积极性。

3、制定医院长效人力资源规划。从医院的宏观发展来看，医院人力资源应当认真分析自身状况，抓住人才发展的关键，科学把握医院的整体人才规划方向，另外具有系统化和长效化的思维，医院人力资源管理系统建立过程中要将各方面因素都考虑在内，同时医院的人力资源管理系统具有执行性和动态调整型，从而实现人力资源规划管理随着医院实际情况的变化而不断改进，做好人力资源规划的长效性工作。

4、人力资源管理过程渗透文化建设。长期以来很多医院都在强调对外的形象塑造和社会责任的承担，但是却忽视了医院内部文化的形成和塑造，员工没有共同的目标以及价值观念，很难在工作过程中形成团结和合理，因此人力资源管理部门要从员工的入职开始，在工作细节过程中，在医院活动中贯彻医院的文化观念，使得文化成为医院的一种无形的粘合剂，将所有人聚合在一起，共同实现医院的长久发展。

5、调整岗位管理思路，淡化身份管理。医院的岗位存在管理、技术以及后勤支持三大类别，在传统的岗位设置上面三个岗位的职责并不清晰，尤其是很多医疗人员在担任技术骨干力量的同时还兼任行政管理人员，这样容易导致职责不清晰，考核南进行等，尤其是管理工作的琐碎和复杂，容易牵涉过多精力使得很多医生无法将更多的时间放在自己的科研和医疗上面。因此医院应该转变传统的岗位设置方式，积极实现管理人员的职业化，通过专业化的管理人员介入，实现医院管理与医疗的分离，强化医院的制度管理，淡化医院的身份管理。

6、建立多层次的医院人才梯队。人力资源的有效配置是医院人力资源管理的在重要部分，而且人才是医院最重要的资源，但是在传统的医院体制之下，人才在竞争日益激烈的今天这样的方式容易导致高技术人才的流失，因此医院可以采用轮岗学习、干部职位空缺的竞聘以及特聘等多种方式，为高技术人才创造展示自我的机会，实现医院内部以能力论英雄的强烈竞争文化氛围。

（作者单位：冀中能源峰峰集团有限公司总医院）

参考文献：

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[5]郝淑丽：《医院人力资源管理的意义》，《中国交通医学》，2005年第1期.