浅谈中小企业成本控制

摘要：在目前经济紧缩的环境中，中小企业面临很多问题，但如何使企业得到长远的发展是每个企业管理者最关心的问题，而成本控制的直接结果是降低成本，增加效益，从而使企业在激烈的市场竞争中求得生存并获得发展。本文主要从我国中、小企业成本控制存在的问题及解决对策、具体措施等三个方面进行分析和探讨。认为只有建立战略成本控制新观念、遵循事前控制、事中控制、事后控制的成本控制原则、提高成本核算质量，促进财务成本控制管理、完善内控制度、依托信息技术，降低企业成本并不断创新成本控制方法，引进全面控制的成本控制理念和先进的信息化管理平台，不断完善成本控制体系，才能在激烈的竞争中站稳脚，并得到持续发展。

关键词：中小企业 成本控制战略 信息化

目前，世界三大经济体处于不景气状态，欧债危机仍在蔓延扩大，国际市场需求不断萎缩，全球经济将进入一个较长时间的低迷期；国内经济增长下行压力不断加大，各种潜在风险和矛盾不断增多，在经历了持续三十年的高速增长之后，开始进入一个紧缩时期。在紧缩时期，成本因素对一个企业生存发展的作用影响日益突显，对中小企业而言更是关系生死的问题。面对当前国内外严峻的经济形势，中小企业必须高度重视降低成本工作，不断开源节流、降本增效。

一、中小企业成本控制的现状

（一）企业业主缺乏战略成本控制理念

企业业主缺乏战略成本控制理念，中小企业的管理者中，大多数没有受过正规系统的管理培训，对管理知识却知之甚少，特别是在企业快速成长期如何转型的战略决策问题上，未综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用的资源状况和自身优势与劣势等影响因素，过于激进或盲于追逐市场热点，脱离企业实际，导致企业过度扩张或经营失败，浪费资源或丧失了发展机会，从而使企业的成本在经营战略上就难以得到有效的控制。

（二）成本控制观念狭隘

很多企业业主认为成本控制只是在生产、经营过程中，由财务部门对相关投入、费用进行量化考核，从而达到节能降耗、控制成本的目的。

许多企业还停留在传统的成本控制阶段，对成本控制模式一直沿用传统模式，借助于财务会计的成本资料，运用管理会计的信息处理方法，对生产、经营过程发生的成本数额实施控制、分析和评价，制定有关的考核措施，考核奖励有关责任方，其重心是放在产品的生产阶段，着眼于成本的事中、事后控制。这种理念忽视了产品生产其他环节上的成本控制，特别是事前的控制，不能全面正确地反映企业的成本信息，从而误导企业管理决策者的决策，制约企业的长期发展。

（三）企业财务人员流动频繁，普通素质不高，造成成本核算管理不完善

现在中小企业会计人员大多是打工者，他们没有那份过去主人翁意识的归宿感，人员流动性极强，因此会计人员从业的职业道德意识淡化，综合素质普遍存在能力缺位和知识面过分狭窄的现象。相当多的会计人员只具有应付日常业务的能力，缺少会计业务的整体组织和综合分析能力。在平常的接触中，很多会计对本企业的生产工艺都不熟悉，对成本的核算管理更是无从下手；而且，职业道德的淡化，更是给企业带来了经营上的风险。

（四）企业内控制度缺位，成本控制流于形式

由于中小企业大多是家族企业，企业的中高层一般都是家族成员，由于家族成员之间的关系相对复杂，一旦出现分歧或者矛盾，难以调和，无形当中为企业的经营管理增加了更多的风险，致使成本控制流于形式。

（五）缺乏信息化管理理念，使成本控制缺乏有效的管理平台

目前，计算机在我国中小企业的成本管理领域还未得到广泛的应用，大部分处于手工操作阶段，信息传达速度比较慢，成本信息处理方法明显落后，这必然影响到成本控制水平。

二、中小企业成本控制的策略

针对我国中小企业成本控制存在的问题，笔者认为应从以下几个方面加强中小企业的成本控制。

（一）建立战略成本控制新观念

中小企业发展到一定阶段，企业家应退出企业的管理层，把企业的管理交给职业经理人所谓的“CEO”们即首席执行官，民营企业家们和家族成员进入董事会，制定企业的重大发展战略方向、战略项目、经营目标，董事会的主要功能是选择、考评和制定以CEO为中心的管理层的薪酬制度。把它们化解成具体的可操作的具体数字指标，作为职业经理人——“CEO”的绩效考核。CEO通过绩效管理体系把企业的经营目标转化为详尽的、可测量的标准，绩效管理体系是有机整合的一套流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它能增强企业的决策能力，并通过一系列综合平衡的测量指标来帮助实现企业的策略目标和经营计划。最终达成企业做大做强的战略目标。作为首席执行官，由他来对企业的重大经营决策拍板。这样可以减少董事会投资决策失误的问题， 特别是企业在发展过程中对发展战略的调整和风险控制能力方面。正确的战略决策是成本控制成功的关键一步。

（二）遵循成本控制原则

中小企业的成本控制应从三方面入手，即事前控制、事中控制、事后控制。

事前控制强调的是生产前的控制。如果研发部门能够将产品的工艺进行最大化的改进，则更适合流水化批量生产，则制造成本肯定降低，如果研发部门能够将客户的诉求与产品的功能进行最优化的结合设计，则制造成本也肯定降低；如果研发部门在产品的设计上更多采用通用件，则采购成本会大幅降低，制造成本也随着大幅降低等等，所以，将研发部门的绩效与产品的毛利润进行挂购后，产品的制造成本会大幅降低，这是制造业降低成本的最佳路径，它决定了产品成本降低空间的80%。

事中控制强调的是生产时的控制，在生产过程中要降低成本，主要有降低损耗率、提高生产效率、提高合格率三个方面。损耗率与工人的正确操作有关系，管理部门可以对操作行为作出规范，这样，可以降低损耗率；生产效率与工人的操作熟练程度、责任心，还有生产管理人员的生产排程有关系，工人的熟练程度通过培训可以提升，工人的责任心通过教育可以改进，生产排程则直接与管理人员的管理水平有很大的关系。为了做好成本的事中控制，必须加强绩效管理，对生产的管理人员、车间的主管、工人都要设定较为详细的绩效，凡能够降低制造成本的，应该得到奖励，相反则应该得到处罚。

事后控制强调生产后的控制，批量生产后，要及时修正BOM和工时，产品的消耗标准降低了，要调整BOM，产品的生产效率提高了，要修正工时，经调整和修正之后的数据作为未来考核生产绩效的标准，以降低未来的制造成本。

（三）做好财务成本控制管理工作

中小企业应采用合理的薪资和优秀的企业文化引进德才兼备的财务专业人才，并用合理的激励机制留住人才，确保财务成本核算控制管理能落到实处；另外也可尝试聘请专业机构，以自身为主，借助外力做好财务成本控制管理工作。

（四）完善内控制度

中小企业应逐步淡化家族色彩，着力培养能承担主要经营责任的职业管理者队伍，依据《企业内部控制配套指引》建立适合本企业的较为规范的内控制度。

中小企业在建立和完善内控制度时，应逐步完善：

1、内控环境：完善法人治理机构、合理设置组织机构和适当的权责分配；

2、设立有效的控制活动：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、绩效考评控制等；

3、实施风险评估：企业发展期由于内部环境会不断变化，风险最容易发生，应该做好风险识别、风险分析和风险应对工作。

4、加强信息流动与沟通：企业要建立相关的沟通制度和反舞弊机制；

5、完善企业的内部监督制度。

（五）依托信息技术，降低企业成本

ERP是企业资源管理系统，包含主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等模块，并且将所有的作业都集中到一个系统当中，实现数据共享。

ERP系统最大的作用有两个方面：一是快速计算数据，提升企业效率；二是ERP能环环相扣各个模块，可以大量减少错误和舞弊的几率。然而，ERP不单纯是一个计算机项目，而更是一个管理项目。它要求企业有非常成熟的管理模型，如产品与物料的编码、各级BOM的制作与修正、最小移动批次的设定、可利用产能的度量、工艺路线的规范、逻辑仓位的设定、各产品的标准耗能等。因此，中小企业家们在完成企业的信息化改造时必须根据企业自身的实际状况、水平、能力、理念等，制定符合企业发展壮大、切实可行的先进管理模式。

总之，现在中小企业已经面对很大的挑战，只有要求企业不断的深化改革，做好成本控制工作，并根据企业特点，不断创新成本控制方法，努力降低企业成本，企业才能在激烈的竞争中站稳脚，并得到持续发展。

参考文献：

[1]宋封印.中小企业成本控制探析[J].经营管理者.2011（19）：195

[2]张熙庭.战略预算[M].广东：广东经济出版社，2010.11-13；166