整合采购存量:内胜而外王

存量的有机整合能为企业开拓新的利润空间。2004年，Y省邮政局将原来由各地市邮政局及县邮政局采购邮政用车项目进行存量整合，要求下属各邮政局将全年购车计划于年初上报省邮政局。由于Y省邮政局属下有近百个县级邮政局，Y省邮政局将全年的购车数量整合后，在与厂商进行的采购谈判中，讨价还价的能力明显增强，最终采购价格较原来下降了20％：同时，在售后服务方面，还争取到了重点大客户服务保障待遇。

整合所带来的好处，促使Y省邮政局进一步对全省的邮政器材采购供应进行全面整合，于是，Y省邮政器材公司也就应运而生。可Y省邮政器材公司在2005年推进全省邮政器材的存量整合过程中却遇到了较大的阻力。以邮政EMS封套为例，Y省邮政局下属的M邮政局EMS封套的使用量约为全省使用量的三分之一(其他邮政器材M邮政局的使用量所占的比例也大体如此)，由于量大气粗，M邮政局所用的EMS封套就不从Y省邮政器材公司进货。

Y省邮政器材公司完全可以通过省邮政局以行政命令来解决这一矛盾，但这种做法与市场经济的自由性相矛盾。能否将行政手段与经济手段结合在一起来解决这一矛盾呢?于是，Y省邮政器材公司借省邮政局之名组织召开了全省2005年度邮政器材采购供应协调会。当下属各邮政局相关负责人齐聚一堂时，Y省邮政器材公司对EMS封套采购一事进行了深入分析。

主要分析过程如下。

假设一家新成立的甲印刷厂，其生产EMS封套的固定投资额为150万元，变动成本为0．12元／个，计划当年就收回投资。假设该厂当年仅有一个客户，如果这一个客户的订货量足：

(1)Q=500万个，能争取到的最低价是多少?

(2)Q=1000万个，能争取到的最低价是多少?

(3)Q=1500万个，能争取到的最低价是多少?

不难计算出：(1)能争取到的最低价是P1，500P1=150+0．12×500，P1-0．42元／个；(2)能争取到的最低价P2=0．27元／个；(3)能争取到的最低价P3=0．22元／个。

然后对所得到的计算结果进行经济分析。

1．价量之间的关系

当采购量由Q变为2Q，即采购量是原来的2倍时，价格由Pl=0．42元／个下降到P2-0．27元／个，降幅为35．7％；当采购量是原来的3倍时，价格由P1-0．42元／个下降到P3=0．22元／个，降幅为47．6％。

由此可得到价量之间的关系是：采购量增加1倍，价格显著下降

2．卖方利润的变化

(1)在上面的最低价计算中，如果甲印刷厂以所计算出的价格出售产品当年有无利润?显然，在产量Q1=500万时，按P1-0．42元／个出售EMS封套，甲印刷厂将无利可图。另外两种情况的结论也是一样的，甲印刷厂均无利可图。

(2)厂家在产量Q＝500万时想获得10％的利润(税前)，将如何定价?

厂家会将售价定为P4≈0．46元／个，利润约为20万元。

(3)厂家在产量Q＝1000万时想获得10％的利润，定价将为P5≈0．30元／个，利润约为30万元；

若厂家在产量Q＝1000万时想获得20％的利润，定价将为P6≈0．32元／个，利润约为50万元。

由此可分析得出卖方的售价虽然可能会随着买方采购量的增加而下调，但卖方的利润却会随着买方采购量的增加而上升。

3．买方成本的变化

(1)厂家想获得10％或更高的利润也在情理之中。显然，一个买家想以P1＝0．42元／个的价格向甲印刷厂购买500万个EMS封套，是难以成交的。

若买家以P4=0．46元／个采购500万个EMS封套，其成本为C-230万元。

若两个买家分别向甲印刷厂购买500万个EMS封套，每个EMS封套买家能获得价格的可能就是P4≈0．46元／个，两个买家的成本之和为TC≈460万元。

(2)若是一个买家采购1000万个封套，可能获得的价格是P5＝0．30元／个，成本C 1＝300万元。采购量增加了100％，成本只增加了30．4％。

若与TC=460万元比较，则成本下降了41．4％，也就是利润增加了34．8％，约为160万元。

(3)即使按P6＝0．32元／个成交1000万个封套，成本也只有C2=320万元。采购量增加了100％，成本仅增加了39．1％。

若与TC=460万元比较，则成本下降了30．4％，也就是利润增加了30．0％，约为140万元。

由此可以分析得出结论，买方的采购存量若是简单相加，而不是有机地整合为一体，则对采购成本的降低起不了作用；若是有机地整合为一体，则随着买方采购量的增加，采购成本增加的幅度将远远小于采购量增加的幅度。正是由于二者增加幅度的不一致性，使得买家在将采购存量整合后有可能大幅降低采购成本。同时，在上面分析卖方的利润变化时得出的结论是：卖方的利润会随着买家采购量的增加而上升。

如果具体到Y省邮政局，即使其下属的M邮政局在某种邮政器材的使用量上占到Y省邮政系统总使用量的三分之一，按照我们所作的采购存量整合模型进行分析，将Y省邮政系统的采购存量整合后，采购成本将显著下降，从而形成新的利润源。

如此分析之后，引发了与会人员的深入思考，最终Y省邮政局与下属邮政局达成了共识。目前，Y省邮政局邮政器材的集中采购与供应已经有了显著改善。Y省邮政器材公司下一步将按照供应链模式整合内外存量，向内胜而外王的目标发展。

如果我们将这一案例中Y省邮政器材公司所拟采取的经营之道与跨国公司的经营之道相比较，就会发现二者的相似之处。例如，外资正以连锁建材超市的方式与中国的建材业商家展开较量，2004年2月6日，百安居中国公司在上海刮起了一场建材低价风暴，其商品全线降价，降幅为15％～75％。2003年百安居中国公司的采购额是其1999年进入中国市场时的50倍。由于采购量不断增大，采购价也在直线下降，如马来甘巴豆实木地板，1999年的价格是每平方米138元，2003年的价格是每平方米103元，降幅为25．4％。

问题在于，大企业可将自己的采购存量整合后集中采购，形成新的利润源，那么中小型企业又该怎么办呢?中小型企业不妨将视野放宽，进行跨企业的联合采购或第三方采购。中小型企业如果在采购上联合起来形成采购战略联盟，就可以集小订单为大订单，增强谈判实力，获取采购规模优势；同时，由于直接与制造商交易，可以减少中间层次，大大降低流通成本并保障产品质量。第三方采购则是企业将产品与服务采购外包给第三方公司。实践表明，与中小型企业自己采购相比，第三方采购凭借专业分工术有所长的特点，往往可以为中小型企业提供更多的采购利润，可以帮助企业更专注于形成自身的核心竞争力。但是，这两种采购方式也有一定的弊端，首先，各个企业联合采购可能只是一个机会型联盟，彼此之间的利益很难长时间维持；其次，参与采购的各方建立深度信任的难度较大，因为采购包含着企业的许多经营秘密，如果被其他企业尤其是竞争对手获知后会对本企业造成伤害。对于我国的中小型企业来说，整合采购存量是一个两难选择，但企业应该认清形势，经过权衡之后做出正确的抉择。

(本文作者为广州南华工商学院工商管理系副主任)