谈国有企业协调督查效能的发挥

摘要:在市场经济下，国有企业所面临的竞争越来越激烈，为此很多国有企业办公室不得不从根本上改变企业的运行规则，建立其符合市场经济的企业内部管理机制。但是在企业的内部管理中，企业内部管理的灵魂是协调督察；企业管理机制是硬性的，建立管理的模式，重点应体现企业管理的协调督查。本文的研究通过借助企业协调督查模式的变革，对国有企业的协调督察管理模式进行重新创新，以改善企业管理，提高运营的稳定性，增强竞争力。

关键词:国有企业协调督查创新

一、国有企业协调督查管理存在的问题

(一)协调督察机制不健全

我们知道，一个企业的协调督查管理的判断就复杂得多。一个企业在找到一群个人协调督察观念强的员工就不一定能培育起高效的企业协调督查管理。在很多国有企业中，普遍存在部门协调性差的问题，每个人都是站在自己的立场去考虑问题，很难做到大家为同一个目标共同努力。这就是企业没有建立起自己的协调督查管理。我们知道，因为很多企业可能在某一个发展阶段，它就有一个很短暂的时间成长很快，但后面持续的动力就没有了，所以前面说的是看行业，看基本面，看发展方向是很重要的，可不可以在一个大的环境里持续高成长，同时看到微观的时候要看这个企业本身是不是有它的竞争优势， 它是不是有它一定的壁垒，可以不让别人模仿，可以走的比别人更快，更好，所以最核心基础的还是团队非常重要，团队的协调督查力和战略纲要，还有在协调督查过程中不断纠错的能力很重要，很多企业尤其是刚开始它以为要做这样一个东西，结果成长起来之后做大了，它做的完全不是它当初想做的企业，所以纠错的能力，协调督查的能力也非常重要，这是决定一个企业是不是高速，能够持续高速成长的决定因素。

(二)总裁管理问题突出

在我国的很多企业中都存在总裁管理问题，总裁一句话往往凌架于一切管理制度之上，甚至出现总裁拍脑袋上项目作投资的情况[3]。在国有企业特别是在大型国有企业，企业的规模超过企业家个人进行全面管理的能力的时候，这种现象就成为企业持续增长的大敌。改变这种总裁管理现象，培育企业的协调督查能力，才能群策群力，集大家智慧；才能围绕中心开展工作，形成全公司“一盘棋”的工作格局。

(三)协调督察流程不畅

企业的协调督察流程包括战略流程、人员流程和运营流程。战略流程的目标是保证企业能制定正确的企业竞争战略。但是很多企业往往不能准确地制定企业战略，不知自己的优劣势所在或者急功近利；有些则是制定了正确的企业战略，却不能为其战略制定切实可行的运营计划；或者虽然制订了详实的计划却没有一支强有力的人才队伍保障计划的实施。

二、国有企业协调督查体系的建立

(一)创新协调督察思维模式

企业协调督查管理构建的关键是思维模式的创新。人本管理思维：传统的文化管理模型主要是强调以工作为中心的管理，但科学技术的迅速发展，对管理思想提出了进一步的要求。人本管理思维着重探求人与工作的相互适应，把人的发展和企业的发展有机联系在一起。为此在经营战略的指导下，对人的管理承担着企业不同战略发展阶段提供合乎质量和数量的劳动力，从而体现出人本管理思维的重要性[。协调思维模式：国有企业办公室往往是协调督查的职能部门，但协调督查并不仅仅是办公室的职责，各级各部门领导都应该高度重视参与到该项工作中去。这种全员参与意识对提高协调督查效能进而提高企业决策的执行力具有重要的意义。

(二)建立企业协调督察体系

查加强重大工程项目调度。解决重大工程项目进程中所遇到的困难和问题，督促进一步完善重大项目调度会议制度和开放型经济调度会机制，加大工作推进力度，及时跟踪落实重大工程项目的前期工作及实施进度。查强化重大工程项目建设责任制。解决重大工程项目开工准备和实施中的矛盾问题，督促主管单位主要领导和分管领导牵头抓好责任重点项目，深入一线，靠前指挥，一抓到底，抓出成效，充分调动各方面的积极性，强力推进重大项目建设进程。查完善重大工程项目监督检查制度。解决重大工程项目实施中出现工程质量和安全生产方面的困难和问题，督促有关单位做好对项目单位和有关方面建立和落实工程质量与安全生产责任制、保障管理体系、操作规程、技术措施情况，执行国家标准或行业标准情况等进行监督检查。比如某某石化国有企业为切实加强对危险化学品生产企业的安全监管，进一步落实企业安全生产主体责任和部门安全监管责任，建立了安全督查“人盯厂”制度。该制度的建立，将进一步规范安全生产责任：明确危险化学品生产企业的安全主体责任，督促加强安全生产管理，加大安全生产投入，提高企业本质安全度，实现长期的安全发展；同时明确了安监系统的安全监管责任。在属地管理的基础上，明确各级安监部门领导班子成员及有关工作人员，对危险化学品生产企业实行挂钩安全督查，所有危险化学品生产企业都必须有安 监部门人员实行挂钩。该制度规定，安监系统领导班子成员必须带头挂钩督查，深入基层，率先垂范；同时实行分色督查，根据企业的危险程度，红色企业每2个月 至少督查一次，橙色企业每季度至少督查一次，蓝色企业每半年至少督查一次。

(三)加强协调督查队伍建设

提高协调督查人员的理论水平和业务实践能力，协调督查人员良好的素质和能力是工作方法创新的基础，是工作效能和效率的保证，而“全员学习”则能降低协调中的不配合度，提高督查的执行力。强化协调督查队伍的主动意识和超前意识。企业领导要充分信任，充分授权，有效激励，鼓励协调督查队伍进行自主管理，有效促进“两个意识”的正确培养。有了主动意识，协调督查人员才能在面对瓶颈问题时，在陷入困境时，勇挑责任，敢于深入解决，及时纠偏。有了超前意识，企业的调查研究工作才能做得细致深入，大型活动才能精心策划，制定的决策才能更加精准，决策的执行才能更加到位。一支高效运作的协调督查队伍，是企业提高对内外部环境应变能力、提高决策执行力的人才保障。

(四)建立多样化督查管理体系

首先强化对工程督察，确保高效生产。重点督察各部门上班纪律、工作制度、工作规定、工作规范等情况，限时办结制、一次性告知制等情况，切实增强各部门、分公司的落实意识和执行力；其次强化对生产督察，围绕重点项目、重点部位、重点环节，重点督察生产安全及高危行业监管、及市场主体增量等重大专项工作的落实情况，确保各项重点工作优质高效的落实。在督查方法上，一方面“变"听取汇报"为"实地督察"，采取不打招呼、不听汇报、随机抽查的方式，对被督察单位的有关工作进行面对面实地督查；另一方面变"明查"为"明查与暗访并 举"，对各部门处罚、服务、监管及维权对象进行抽查回访，深入企业和经营户中进行调查暗访，广泛征求各方对企业的意见和建议。 传统营销将经销商作为作战平台，深度分销则意味着企业意志的深度延伸，意味着对经销商权力的剥夺，因此很多企业推行深度推销时，容易产生跟经销商的 对立。在某某企业的深度分销体系中，经销商与企业的业务人员各有定位：企业营销人员是市场的“神经中枢”，负责在前方开拓和维护网点；经销商是“搬运工”，是 后勤运输保障，负责打货和回款，每个网点对应的配送方只有一个。通过对渠道和企业的各自定位，某某企业把自己的团队和经销商团队融合起来，形成了“大行销”团 队，这使某某企业在攻击对手的终端时，能够有秩序地迅速到位。在深度分销体系中，企业的业务员是攻击和维护终端的主力，通过他们高频率的拜访形成客 情，然后通过个性化政策、买赠活动等争抢终端，这是深度分销体系中的企业都会做的。某某企业只是把它执行的很严密-通过早会、表单作业、指标检核、业绩考核等 管理手段，掌握终端卖点的销售细节信息，并且出现了问题，能够及时修正。

总之，协调督查是企业的核心工作。随着市场经济的发展，国有企业要根据内外部环境变化，创新协调督察思维模式、建立企业协调督察文化和加强协调督查队伍的建设，从而使企业能够持续发展，立于不败之地。

参考文献：

[1]夏光.人力资源管理[M].北京：机械工业出版社，2009：14-18

[2]金玉阶,孙宁华.现代企业管理原理[M].中山大学出版社，2010：8

[3]王毓芳,肖诗唐.质量改进的策划与实施[M].中国经济出版社，2009：10

[4]许正良,徐颖,王利政.企业核心竞争力的结构解析[J].中国软科学,2008,5:82-87

[5]刘光明.企业文化[M].北京:经济管理出版社,2006:82-87

[6]郑石明.企业可持续发展力[M].广州:广东经济出版社，2006:88-89