神码分销变阵

IT市场从卖方市场向买方时代的转换，使产业形成了以客户为导向的新型价值观，而这种新的价值观渐渐开始影响到产业链上各个环节的运作模式，分销商自然也不例外。

最近，细心的渠道商老王发现，老熟人神州数码通本商用产品事业部IBM服务器产品总监裴勇名片上的头衔换成了神州数码科技公司商用产品本部一部总经理。“我们商用产品事业部分成了五个产品部，我是其中的一个，主要负责IBM服务器和一些产品的分销，其他部门负责另外的产品线。”裴勇这样解释道。

而改变还不止这些，老王发现，自己无需与多个产品线打交道了，神码科技公司配备了一个专门的客户经理跟踪自己，需要什么产品都可以找这个客户经理。

模式转换之后，只设很少的产品经理，其他销售代表都不再算在产品线里面，而是统一称为客户经理。在裴勇的部门，有7个产品经理，主要负责与厂商沟通、协调，另外还有30名客户经理，他们隶属于产品部，负责部门所有的产品线在当地的经营和管理，公司会充分放权给客户经理，把整个区域交给他，这个区域产生的所有的部门产品线的生意都是客户经理的销售业绩。“但同时，对客户经理的要求也相应增加，他必须是个‘全才’，部门的所有产品线都必须了解。我希望能够通过一年的经验积累和摸索，可以把这30个人中起码一半培养成操盘手。”裴勇这样说道。

销售代表都是操盘手

所谓产品经理制，简单来说，就是一个或者一类产品在一个区域有一个产品经理负责。如果渠道伙伴经销多个产品，需要跟多个不同的产品经理打交道。这一方面降低了沟通合作的效率，另一方面也不利于资源的整合，分散的管理无法针对经销商提供完整的服务；此外，由于各自对各自的产品负责，对于渠道的控制和整合非常弱，窜货现象时有发生。“客户经理制就是以最终客户的需求特征，将渠道进行分类，让客户经理统一负责这些渠道。一个客户经理负责的不仅仅是一个单一的产品，可能是很多产品，并且公司会赋予客户经理更多的权力。这样客户经理就可以针对渠道或最终客户的需求特点提供有针对性的支持和服务。这种模式一个客户经理面对多个渠道商。”裴勇说道，“客户经理制完全打破了以往按照产品品牌分类、让各产品经理开展渠道工作的旧模式，真正实现及时把握最终客户的需求变化，并可以对产品线有一个整体把握。”

对于渠道来说，新的运作模式可以提升与神码的沟通效率，而对神码来说，新模式可以更好地把握渠道的整体需求，并且根据其需求提供针对性的支持、培训或者促销等措施。此外，通过对分销渠道进行进一步的细分和定位，以特定的渠道将特定的产品送达到特定的细分消费群体。客户经理在深入了解某类用户的需求特点之后，可以将需求通过特定的渠道反馈到产品厂商，甚至可以根据特定行业或者特定需求进行产品定制。

从特点上来说，产品经理通常对某品牌的产品等非常熟悉，而客户经理更强调对于特定渠道提供个性化的支持服务。比如有的客户经理具有很强的解决方案能力，能够配合当地SI，去完成一个项目的售前投标及咨询工作，也有的客户经理在终端店面管理方面，有丰厚的经验，能够为终端店面及专卖店类渠道提供更好的服务。这样就要求客户经理能够把握最终客户的需求，与渠道共同发展。

不难看出，模式转换之后，作为分销商的神码已经将更多的关注点放在了客户，而不是厂商身上。因为，神码眼中的客户已经变了。

把最终客户作为客户

“上世纪90年代时，厂商是我们的客户，只要把握好上游厂商和产品，就能获得成功；而到2000年之后，渠道是我们的客户，我们采取各种措施来支持好渠道伙伴。而今天，最终客户是我们的客户。”裴勇认为，这是一次理念的飞跃，也是当前时代下的一种自然转变。

作为产业链中间环节的分销商提倡客户导向是一个十分敏感的问题――尽管大家都知道客户重要，但是，上下游伙伴会如何看待这个问题？

裴勇表示，将最终客户作为客户并不意味着直销给最终客户，而是以客户需求和实际需要为根本出发点，把发现、挖掘、满足客户需求放在第一位，帮助渠道伙伴更好地服务客户。在神码看来，未来的分销商将高度关注整个产业上各个企业的运营和发展，不再仅仅承担传统分销商的物流、现金流的单一职能，而是主动地捕捉、获知价值链末端用户的需求变化，针对其变化提出尽可能完善的解决之道服务于整个产业链，充分发挥信息知识链和价值链增值的角色。据介绍，2007年开始，神州数码科技公司的渠道工作就是要突出最终客户的重要性，并扩展渠道功能，进行重新定义。

为此，神州数码制定了新的“sell out”政策：压货不算销售收入，卖掉之后才算，并需要提供具体的购买客户的资料，即产品卖给了谁。神码希望能够通过这个措施杜绝倒货、窜货问题，激发经销商的销售积极性；更重要的是，可以以此获得用户需求的一手资料，及时了解最终客户的需求变动和趋势，增强对于市场的敏感度。

在客户导向与厂商间平衡

那么，如何在贴近客户的同时又不会疏离厂商？这就需要在完全的客户导向与厂商之间找到平衡。

裴勇坦承: “我们一直在找一个平衡：太偏厂商，对渠道和客户的把握就会有问题，原来的体制像烟囱一样，一个产品就配一套人马，但是，事实证明这种体制深入不下去，四级城市单一产品线的业绩养活不了这个人。而把产品线捆在一起就可以扎得更深一些；同时，又不能完全地客户导向，否则会影响到厂商的支持。”

不过，无论是组织结构的变更还是人员的增加、调整，厂商关注的是最终结果如何，如果新的体制能够使区域覆盖更大、销量更多、市场份额增长率更高，厂商自然也会认可。裴勇认为，管理调整时，客观上会有一、两个季度的过渡期，但从长远看，调整不会对厂商产生不利的影响。

那么，这种新的体制会不会疏忽一些小的产品线？神码的解决办法是在人员考核体系上做到产品均衡。据介绍，客户经理在背总体任务额的同时，也要背小产品任务。另外，子公司有专门的奖励计划鼓励客户经理推小产品及利润相对高的产品。

神码的这种思路其实并不新鲜，早在几年前，就有分销商提出过“一站式购买”，后来的“方案销售”说得也是同一回事。新鲜的是，不管之前还是现在，说到这一点的时候，大家都还只是在探讨一个概念、一个趋势，而如今，神码将这个概念落实到了公司的组织架构上。也许，这仅仅是一个开始，IT市场已经从卖方市场向买方时代转换，产业以产品为核心的价值观被解构，重新建构了了以客户为导向的新型价值观，而这种新的价值观将渐渐开始影响到产业链上各个环节的运作模式。

评 论:产业正在重构价值观

IT市场很多产品产能过剩已经是个不争的事实，在卖方市场逐渐向买方市场过渡的当下，整个产业链都在重构价值观――用户满意度成为大家竞相追逐的目标。

另一方面，产业每年都要面对业绩增长的硬指标，这已经成了一块共同的心病――现有领域已经都变成了红海，每一次增长的代价都是血淋淋的――于是，深入区域找寻蓝海便成了势在必行的选择。

在成熟的IT市场，传统的二八法则正面临被颠覆的可能，向核心渠道压货已经不足以支撑每年对业绩增长要求的压力，市场要求厂商和分销商必须向更广域的市场拓展，向以前没有关注到的80%市场倾斜。以IBM X系列服务器为例。经过几年的发展，神州数码IBM X系列服务器渠道商已经从2005年的200多家，增长到目前的800家左右；覆盖面从30多个城市，扩展到近80个城市，今年则可能会达到120多个城市。与此相对应的是，IBM服务器的销售额从2004年的3亿多元，猛增到2006年的7亿元，基本翻了一番，而今年目标更是定到了10亿元。其中三、四级城市的贡献量已经超过40%，今年内可能会超过50%。毫无疑问，区域城市正成为IBM服务器出货的主要市场。而同时，客户对产品的要求也和原来有变化，用户更关注性价比和数据安全，希望能够尽量避免因渠道多重传递造成的信息衰减。

这些分布在广袤区域的客户心里都在想什么？他们需要什么？怎么才能让他们对自己的产品和服务满意、从而选择自己？这是厂商们最想知道和了解的问题。作为渠道，谁能掌握这些一手信息，谁在厂商那里就拥有了核心竞争力。这种情况之下，如果想要得到厂商的认可，分销商就必须把触角尽量向下、向最终客户延伸。新的价值观必将对产业产生深远影响，甚至会影响到每个渠道商的运作模式。如果分销商不如商做得好，分销商就失去了价值，如果这个分销商不如那个分销商做得好，这个分销商也就失去了竞争力，对商而言，也是如此。所以，未来的生存法则只有一个，就是抓准客户。（晓轩）