分销渠道管理范文

时间:2023-03-15 22:47:50

分销渠道管理

分销渠道管理范文第1篇

关键词:国际分销渠道;渠道管理;理论;管家理论

本文将运用企业理论中两个理论——委托理论和管家理论来分析成功的国际分销渠道管理的特征,探讨国际分销渠道在企业发展中究竟是承担人角色抑或管家角色。

一、 有关文献

1. 出口。出口是最简单、成本最低的国际参与战略。当然,它并非总是最有利的战略。然而,出口是企业开始国际化或试探新市场的一种方式。绝大多数企业即使在采用较高级的国际参与战略情况下仍继续出口(Cullen,2003)。

早期有关出口用销售渠道(export sales channels)的研究集中在国际化过程和国内营销渠道两个方面(Loane和Gabrielsson等,2003)。企业的国际化一般分为五个阶段,国内营销阶段、前出口阶段、以间接出口为主的试探性介入阶段、以直接出口为主的积极投入阶段和以全球市场为目标的国际战略阶段(Cavusgil,1980,1982)。前四个阶段都与出口有关。出口包括间接出口和直接出口。每一种出口战略都存在一些优势和不足。相对于间接出口来说,直接出口虽有较大的潜在利益,但财务风险更高,而且也要求企业具备一定的资源和能力。小企业和刚刚涉入国外市场的大中型企业通常认为间接出口是最可行的选择。在间接出口情况下,企业只需与国内商或中介机构(本文对商、中间商和分销商不作区分,可互用)建立联系,依赖国内中介的专门知识。而直接出口则需要出口企业同国外目标市场的其他企业直接取得联系。直接出口企业通常利用国外中间商或国外零售商使其产品销售到国外目标市场的最终用户。随着企业国际化经验的积累,直接出口企业将会在国外建立销售机构。销售分支机构可被看作是该出口企业的分销商。

营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一组相互依存的组织。营销渠道决策是企业管理层面临的最重要的决策,企业所选择的渠道将直接影响所有其他营销决策。营销渠道不仅满足需求,而且还可以通过渠道成员的促销活动创造需求(Loane、Gabrielsson,2003)。国际销售渠道被进一步地分为直接销售渠道和间接销售渠道(Gabrielsson,1999)。在直接销售渠道中,生产商直接将产品卖给客户;在间接销售渠道中,生产商没有与终端用户或消费者建立联系,而是通过目标市场上的中间商完成产品的销售。实际上,企业的营销渠道选择并不局限于这两种,他们可同时采用直接销售渠道和间接销售渠道或者混合销售渠道。

2. 战略联盟。近来的许多研究表明,很多企业都把战略联盟看作是一种重要的国际参与战略。企业进入国外目标市场时,因当地市场基本上被当地经销网络所控制,企业往往需要和当地分销商合作。企业和分销商的平稳合作关系、对分销商的激励机制和支持是提高企业在国外市场业绩的保证。合资企业和战略联盟方面的研究已经深入分析了伙伴关系管理的诸多方面。选择合适的合作伙伴是联盟成功的关键(Harrigan,1985;Geringer,1991)。当合作伙伴提供互补型资源时,联盟比较容易成功。此外,成功的联盟还依赖于联盟各方的承诺、联盟伙伴间冲突的最小化(Blodgett,1992)。与伙伴企业合作的同时,应给予合作伙伴合理的决策权和控制手段(Lee、Beamish,1995;Glaister、Buckley,1998)。

冲突与信任紧密相连,冲突的存在也许意味着信任的缺乏。冲突抑制了公平交换和相互信任观念的发展,而后者对于维持长期关系又是必要的(Buckley、Casson,1998)。目标上的分歧是存在于联盟企业中的一个难以解决而又无处不在的冲突争议,而且据报道也是联盟失败的一个主要原因。当合作双方目标一致时,冲突降至最低,而信任也能得到发展(Anderson、Weitz,1989)。目标一致也提供了一定程度的稳定性(Inkpen、Beamish,1997)。

合作双方的文化差异很大程度上影响了战略联盟的稳定性,尤其在跨国战略联盟中表现得尤为明显,这种文化差异包括地域间的文化差异和企业间的文化差异。文化差异在很大程度上影响联盟成员的沟通、冲突解决以及管理协调性等重要方面,在合作中建立共同的价值观和相互信任能够提高合作水平以及联盟企业的绩效。

3. 海外子公司。传统跨国公司理论认为,跨国公司总部是战略中心、决策中心,子公司只是跨国公司战略决策的实施者,子公司开展的活动属于下游活动范围,如销售、服务和装配等等。然而,越来越多的研究质疑跨国公司总部在跨国公司战略发展中的主导地位。其中比较有代表性的有Rugman和Bennett(1982)与Moore和Heeler(1998)的实证研究表明了有的海外子公司已经成为跨国公司在全球的研究开发中心、生产制造中心或某些产品的销售中心等等。在跨国公司网络中,子公司实施他们自己的“子公司战略”(subsidiary strategy),一些子公司因其有价值的特殊资源和能力而形成子公司的特有优势,超越了母公司战略决策执行者角色,在跨国公司网络中取得更加广泛的全球性角色,成为跨国公司网络结构中的卓越中心(centers of excellence)(Forsgren、Pedersen,1998;Moore、Birkinshaw,1998)。Ghoshall和Bartelett(1998)根据当地市场对跨国公司的战略重要性和当地子公司的资源和能力水平,提出子公司在跨国公司内部的战略地位有战略领导者、贡献者、执行者和黑洞等角色。不管怎样,因客户需求和竞争者特性各异、企业文化和管理哲学各不相同,跨国公司可能选择不同的战略,有的采取全球战略,有的则崇尚多国战略或跨国战略。考虑到这些因素,有关跨国公司海外子公司的决策权研究难以达成共识也就不足为奇了。

4. 理论与管家理论。跨国公司(委托人)为了在国外市场达到预期目标,往往需要授权国外分销商、合资伙伴或子公司(人)。理论认为,由于人和委托人的目标不同、对待风险的态度存在差异,人可能在行动上有偏差。结果,委托人需要确保人以委托人利益最大化方式行事(Jensen、Meckling,1976)。理论被用来解释,企业通过出口、合资企业和子公司等向国外扩张时合作各方企业的行为方式。

虽然理论已经得到广泛接受,但理论越来越受到一种新 的理论——管家理论(Stewardship Theory)的挑战(Donaldson、Davis,1991)。从人性假设层面,理论把人看作经济人,委托人和人为了追求各自的目标,只履行那些对自己有益的义务,而起源于社会学和心理学的管家理论则更多的把人当作社会人,委托人与人会寻求合作、双赢,而非控制;从激励机制方面,理论认为人的激励是外生的(extrinsic),而管家理论则强调人的激励是内生的(intrinsic)。因此,理论强调委托人要尽可能掌控人的行为,采取显性激励机制,确保人以委托人利益最大化方式行事。而管家理论则认为管家将会采取合作方式,而不是自利式行为(Davis等,1997)。根据该理论,合作伙伴可以像企业内部的管家行事。这样的话,合作伙伴完全可能为了合作利益行事,而不是仅追求他们自己的目标。

尽管Davis等(1997)承认该理论缺乏实证研究,但我们可以借助管家理论与理论来理解复杂的国际分销渠道管理过程。在跨国公司网络中,随着环境的变化,各种委托人—人或委托人—管家关系也会发生相应的变化。总之,理论和管家理论为分析国际分销渠道管理和探讨国际分销商的角色定位提供了有价值的分析工具。

二、 国际分销渠道管理

1. 确保厂商战略目标的相容性。战略目标的相容性是指(生产)企业的战略目标和分销商的战略目标相互协调。如果力求生产企业和分销商拥有共同的战略目标,会促使相类似的合作伙伴建立联盟。结成联盟的公司即使拥有协调一致的战略利益,但在战略地位上没有真正的互补性,或没有实现综合利用的潜力,是很少能够建立稳固的联盟的。所以,战略相容性并不常常来自于战略地位或其他贡献的相似性,而常常来自于互补性,也就是说合作伙伴在战略地位和贡献方面要存在差异而不是类似(Doz、Hamel,1998)。

在传统的营销渠道体系中,生产企业和分销商是以交易关系为主导,联系二者的纽带是钱货交换的短期利益,这种关系十分脆弱。生产企业经常为分销商达不到市场开拓任务而苦恼,分销商也常常抱怨生产企业的支持不够,因而双方冲突不断。这种冲突实际上是由于渠道成员在目标方面没有达成共识而造成的目标冲突。

企业开拓国外市场时,必须与当地分销商合作,双方不仅需要就某一市场欲达到的目标和战略达成共识,更重要的是他们各自的目标要协调。这要求来自不同国家的企业要学习对方的文化、商业思维模式和沟通技巧(Hamel等,1989;Parkhe,1991)。战略目标的相容性将使分销渠道管理更容易,这也是国际分销渠道管理成功的前提条件。

对于在国外目标市场设立子公司扩张模式,企业也必须与其子公司在目标和战略上达成共识。虽然子公司应当不折不扣地执行国际企业总部的战略,但是总部的目标和战略传播也并非易事。这种企业内部的权力争斗也是屡见不鲜(Pfeffer,1981)。

如果选择的分销商在战略目标方面与生产企业协调一致,这些分销商往往能成为生产企业的长期合作伙伴。这和理论相悖。理论认为人的机会主义行为使生产企业(委托人)和当地分销商(人)很难达成长期的合作关系。相反,管家理论却认为分销商将是生产企业的一个好管家,分销商并非追求短期利益,而是长远利益。国际市场上的成功在很大程度上需要厂商立足于长远目标。所以,这种特质与管家理论相一致。

2. 采取情境式决策模式。情境式决策模式是指最终决策权掌握在最充分了解具体情境知识或信息的一方手中。生产企业和当地分销商中任何一方都无法全面掌握产品、市场运作、竞争等信息,所以战略方面的决策权(如营销战略)以及市场运作决策权(如定价、广告等)应归拥有私人信息的一方掌控。这和理论相冲突。理论假定人占有信息优势,并在贯彻计划时有自己的偏好,可能会寻求自身利益最大化,从而损害委托人的利益。为了控制人的机会主义行为,委托人会牢牢地抓住决策权。

而根据管家理论,分销商可以发展成为生产企业的一个好管家,寻求合作利益最大化,而非追逐自身利益最大化。当地分销商的动机和行为完全可能与委托人(生产企业)一致,凭借其熟悉的市场运作技能,不遗余力地为实现共同的战略目标而努力。

3. 精心设计激励机制。分销商(人)只有得到恰当的激励,他们才会为生产企业(委托人)的利益服务。因此,生产企业在东道国的销售业绩在很大程度上取决于对分销商进行业绩评估和奖励。我们知道,完善的激励机制并不存在,理想的激励机制应使分销商能为其决策、行动带来的所有结果负责,而不可以因其无法控制的因素(如委托人自身问题)而受指责。然而,有时很难分析出生产企业在东道国的绩效下降是因为哪一方面的问题?或许双方都有不当之处。因此,激励机制应是定制的(tailor-made),以保证双方按约定执行。激励机制可以采用固定的补偿方案和结果导向(pay-for-performance)方案(即销售业绩与分红挂钩)。后者往往被国际分销商所看重。这种行为模式与管家理论相冲突,但与理论相一致。理论认为人的激励是外生的(extrinsic),而管家理论则强调人的激励是内生的(intrinsic)。精心设计的、经过充分沟通的激励机制可以预防机会主义行为,在理论中是一种重要的控制机制。根据理论,按业绩付酬或结果导向(outcome-based)激励机制将会大大提高人按照委托人利益行事的可能性(Eisenhardt,1989a)。

4. 采取恰当的绩效评估。绩效评估的目的是为了反映分销商对生产企业在目标市场业绩的真实贡献。生产企业必须对分销商的工作情况有一个系统的、及时的了解。绩效评估对于国际分销渠道管理尤其关键。

根据理论,使人按照委托人利益最大化行事的最好办法就是将其报酬和经营业绩挂钩,因此设计有效激励机制的前提是对人的业绩进行客观真实的评价。现实中激励机制设计面临的一个非常棘手的问题是如何建立合适的评估标准。委托人总是希望评估尽可能客观一些,因为评估标准越客观,对人的努力水平的推断越准确,激励机制越强。

支持性信息系统和沟通机制对绩效评估也至关重要。生产企业可以通过一个高效的渠道信息系统,将企业的主要部门与分销商建立联系,掌握实时性(real-time)销售、库存和生产数据,及时掌握产品的销售情况和追踪消费者需求的变化,快速收集新产品销售信息。

关于企业在国外市场的销售业绩评估标准,实践中采用比较多的是企业在国外市场的销售额占公司总销售额的比重和国外市场销售额增长幅度。有的学者建议采用销售利润率比较法,比较企业在国外不同市场的销售利润率与该企业总部在母国的销售利润率;还有的则主张从市场覆盖范围和销售额两方面衡量(Bernardino和Jones,2003)。

尽管企业在当地市场的销售业绩与分销商高度相关,但是它同时还受到许多其他因素的影响,比如外部环境、企业的内部资源状况等。在不同竞争环境下,分销商付出同样程度的努力所取得的销售业绩可能会有明显差异;当企业内部资源和能力水平发生变化时,分销商付出同样的努力也会产生不同的销售业绩,因此用企业产品在当地市场的销售业绩来评价分销商的业绩的传统评价方法并不符合分销商对企业绩效贡献 的客观事实。同时,外部环境、企业内部资源状况等因素超出了分销商的控制范围,用企业销售业绩替代分销商的业绩来确定其报酬增加了分销商的风险承担,不符合经济学中的“最优风险分担”原理。

因此,委托人(生产企业)不能仅仅测量销售额、销售增长这样的定量指标,还需辅之以非量化指标,比如网络贡献(contribution to networking gains)。Doz和Hamel(1998)提出用平衡计分卡来评估联盟的绩效。平衡计分卡平衡了关于股东和客户的外部指标和关于关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标;平衡了反映过去工作绩效的指标和驱动未来业绩的指标;平衡了对客观的、容易量化的成果指标和对这些成果的主观的、带有一定判断性的业绩驱动因素指标。运用平衡计分卡可以减少联盟伙伴因过分关注局部和短期利益从而错失价值创造商机而造成的危害。

三、 结论

本文采用理论和管家理论分析国际分销渠道管理。运行有效的国际分销渠道往往具有四个基本特征:(1)确保厂商战略目标的相容性;(2)采取情境式决策模式,拥有最充分信息的一方实施决策权;(3)精心设计激励机制;(4)采取恰当的绩效评估。这四个特征贯穿于国际分销渠道管理的整个过程。前两种特征与管家理论一致,后两种特征与理论相一致。这些都表明,单纯依靠理论或管家理论将会限制对国际分销渠道管理问题的深刻理解,多视角的分析方法有助于全面理解国际分销渠道的管理。为了实现最佳的国际绩效,分销商必须身兼企业的“人”和“管家”。在当今全球经济一体化的形势下,生产企业与分销商的伙伴关系是一项重要的无形资产,知道如何去培育它们也是一项关键的管理技能。

参考文献:

1.Pavlos Dimitratos.Management of Internationalization Ventures, Should International Partners be “Agents”or“Stewards”?Colin Wheeler,Frank McDonald and Irene Greaves,Internationalization:Firm Strategies and Management.Palgrave Macmillan,2003:138-149.

2.(美)Yves Doz,Gary Hamel.联盟优势.北京:机械工业出版社,2004:55-84.

3.(美)John Cullen.跨国管理:战略要径.北京:机械工业出版社,2003:154-157.

分销渠道管理范文第2篇

分销渠道是汽车行业销售体系的核心与灵魂。目前我国汽车行业的分销渠道存在着直销、制、经销商、品牌专卖、集约式汽车交易市场和汽车工业园区等众多模式。针对汽车行业分销渠道中产生的分销渠道选择不科学、渠道控制力不足和渠道服务能力不足等问题,从汽车产业环境、市场竞争环境和企业管理因素等方面进行了原因分析,并结合我国汽车行业的发展现状及趋势,从增强战略意识、严格区域管理、提高科学管理、推进信息化建设以及优化服务水平等方面,提出了优化汽车行业分销渠道的策略。

关键词:

汽车行业;分销渠道;渠道管理

中图分类号:F27

文献标识码:A

文章编号:16723198(2013)01008303

分销渠道是汽车行业销售体系的核心与灵魂。分析和研究汽车市场分销渠道体系及其管理模式,对于提高企业分销渠道的运作效率,增强企业在汽车市场的竞争力有着重要的实践意义。

1汽车行业分销渠道的主要模式

1.1直销模式

直销模式是汽车制造商直接将汽车销售给终端消费者。这种模式主要是针对大客户、重点客户,如政府机关,事业单位,大型企业等。其优点是制造商可以迅速的开拓区域性目标市场,缺点是营销成本较高。

1.2制模式

制模式是汽车制造商寻找并委托商,在一定时期、特定的销售区域,以委托人的名义从事汽车的销售以及售后服务等经营活动。该模式可以有两种类型:总模式和区域模式,如图2~4所示。

汽车商多为佣金形式,商通过采取一些列的营销策略为制造商寻找目标顾客,促成交易,代办交易前后的各种手续,收取佣金,如图4所示。

1.3经销商模式

经销商将汽车买进以后再卖出,由于拥有汽车的支配权和所有权,经销商可以自主的采取一系列营销策略,以获得更大的收益。该模式有利于汽车制造商迅速打开销路,实现广泛分销,不断开拓新的市场和巩固已有市场;但是不利于汽车厂商对市场的规划和控制,往往容易发生窜货现象,影响长远发展。

1.4品牌专卖模式

汽车制造商选取特定的销售区域,以特约或特许经销的方式,将汽车的销售、零配件供应、维修服务、信息反馈纳入系统化管理,覆盖售前、售中、售后服务的全过程。品牌专卖模式主要形式就是4s店。该模式有利于塑造品牌形象,方便消费者购买和维修,促进制造商与客户关系。有调查显示,消费者选择4s店主要是看重良好的信誉。

1.5集约式汽车交易市场

集约式汽车交易市场集众多的汽车经销商、汽车品牌于同一区域,形成多样化汽车交易场所。交管、工商部门在现场设有工作点,降低了消费者的购买成本,提高了购车效率。但由于缺乏整体策划与运作,在满足潜在购买者日益增长多样化的需求方面有些滞后。从经营模式上看,汽车交易市场有三种类型。

(1)管理服务为主。汽车交易市场创建者通常不参与汽车的销售活动,而是由不同品牌的汽车经销商在场所进行经营销售,交易市场创建者负责硬件建设和维护。例如,北京亚运村汽车交易市场,汽车品种齐全,交易规范,市场的管理者提供硬件设施,办理一系列的交易手续,而汽车经销商负责汽车的销售工作。

(2)自己经营销售为主。汽车交易市场创建者通常是主要的汽车销售者,而且经销商很少。

(3)管理服务与自己经营销售并重。即汽车交易市场创建者即重视汽车销售也重视为交易场所提供完善的服务。

1.6汽车工业园区

工业园区以轿车为主,商用车和专用车为辅,最大的特点在于功能的多元化,具有销售、融资、办理手续一站式的服务功能,实现了现金交易、租赁交易、信贷交易三种方式高效融合,符合各种消费群体的需要,适应区域市场差异化的要求。例如,北京国际汽车贸易服务园区设计了九大功能园区——国际汽车贸易区、汽车试车区、国际汽车检测中心、汽车特约维修区、二手车贸易区、北京国际汽车保税区、休闲娱乐区、汽车解体厂、汽车物流配送中心。

2汽车行业分销渠道管理中存在的问题

2.1分销渠道选择不科学

汽车厂商对于分销渠道的选择误区主要表现在以下三个方面,如表1所示:

重自销轻合作,容易造成企业分销成本的日益增高,可能不适应当地的经济环境,花费了人力、财力,却不见效益;分销渠道过度求短,容易造成企业局限于自身实力,对分销渠道市场控制不利;分销渠道过度求宽,容易造成的后果是对分销商控制减弱,渠道中的窜货、乱价等矛盾突出。

2.2渠道控制力不足

渠道控制力不足表现在两个方面。

(1)渠道管控体系不完善。

汽车厂商对其分销渠道的控制和监管体现在对其产品的控制上,通过对产品利润的控制来实现对经销商的管理,这样汽车厂商处于绝对控制地位。但是,当市场行情不好时,产品出现滞销的情况下,经销商和厂商关系可能会出现恶化。经销商为了完成厂家的下达的任务指标和赚取利润,就可能实行降价、甚至低于进价销售,这不仅打乱了厂家的价格体系,还严重影响了品牌形象。汽车厂商分销渠道监控体系的不完善,影响了汽车厂商对市场的统一规划和管理。

(2)区域管理和价格管理混乱。

我国汽车行业中,普遍存在着销售区域和价格混乱等现象,最典型代表就是汽车经销商跨区域销售,严重扰乱了厂商对市场的统一规划。据中国工业统计协会统计,从2007年到2010年,华北地区和华东地区的汽车销售量占全国销售总量55%的以上,但是依据汽车厂商的估计,实际分配到这两个区域的汽车数量只占总销量40%的左右,有15%的汽车是从其他区域销售到往华北和华东区域的。

如果汽车厂商对不同区域制定的价格差距过于明显,除了可能导致经销商跨区域销售外,还有可能导致消费者跨区域购买,可能会出现经济相对发达的地区销量不如经济水平一般的地区,从而影响汽车厂商整体目标的实现。

2.3渠道服务能力不足

汽车行业中普遍存在着重营销、轻服务的现象,渠道服务能力不足。表现在以下几个方面:首先,汽车相关备件供应不及时、供货率较差,对于一些高档车的进口零部件缺货情况严重,同时供应不及时;其次,对于一些技术难题和维修技术难题,厂家提供的技术支持非常有限;最后,汽车厂商往往对产品广告费用投入很多,而对有关分销渠道的服务费用投入很少。

3汽车行业分销渠道管理问题的成因

3.1汽车产业方面

由于我国汽车行业发展起步晚,汽车行业在刚性需求的带动下迅速发展起来,但同时存在着工业厂点多、规模小、布局散、劳动生产率低、技术水平落后等问题,汽车产业内部竞争尚不成熟,销售管理水平较低,渠道建设多简单借鉴国外市场模式,渠道管理粗糙。在这样的发展阶段下,经销商与制造厂商、以及经销商之间,就容易为了各自的利益引发的冲突,导致分销秩序的混乱。

3.2汽车市场方面

在我国汽车行业中,地方保护主义盛行,由于人为的分割市场,阻碍汽车的销售,对汽车分销渠道的发展也产生了不利影响。另外,市场行为的不规范现象严重,监管存在空白区域,既影响了汽车市场的秩序,也使厂商对终端控制能力减弱。

3.3企业管理方面

部分汽车厂商存在经营理念落后,缺乏长远眼光的问题。对渠道营销人员往往没有一个科学的考核导向体系,对渠道人员的考核基本上是以销售数量为主要评价指标,忽视渠道综合质量的建设。

同时,汽车行业往往缺乏高素质的渠道人员。主要表现在:渠道人员缺乏相应的专业知识;厂商对渠道人员的培训不到位;渠道人员对客户关系的维护部重视等。而且,一些厂商渠道主管,对如何进行市场预测、如何推广新产品和开发新市场,如何发展和维护终身客户、大都是按经验办事,墨守成规。

4优化汽车行业分销渠道管理的策略

4.1增强分销渠道的战略意识

汽车厂商要树立分销渠道战略意识,树立全局观念,构建企业的分销渠道模式。加强市场意识,切实以消费者的主体需求为主要诉求点,在渠道上做到不盲目的跟进。以顾客的购买准则、产品和利润与渠道的匹配性相符合为基点,结合各个地区市场的不同情况采用不同的营销和渠道政策。

4.2严格分销渠道中的区域管理

汽车厂商在划分销售区域范围时,一定要明确销售区域的界限。首先,在划分销售区域前一定要做市场调研,权衡各区域的现实购买力和潜在购买力水平,其次,依据科学的统计方法,对于各销售区域的市场潜力能够准确的把握,最后,根据前面的市场调研结果,对于销售区域进行科学的划分。同时,厂商对于“窜货”制定相应的预防措施和实行严厉的惩罚措施,从而阻断跨区销售,维护各区域的经销商利益,实现厂商的长远规划。

厂商在建设某个区域的分销渠道时,应选择最有效的渠道模式,避免渠道的重复建设,造成企业资源的浪费和品牌之间的不必要的竞争。对于经销商之间的窜货,必须制定严格的惩罚措施,应该经常对各区域的货源进行检查,构建监督体系,从源头上防止窜货现象的发生。

4.3提高分销渠道的科学管理

汽车厂商在制定其产品价格体系时,应该防止不同销售区域的的价格差异的幅度过大,防止经销商在不同市场上进行窜货;厂商通过业绩考核约束经销商,通过建立良好的预警制度,监控制度和惩罚制度使经销商自行维护渠道价格。同时,对于业绩优异的经销商要按照承诺实施返利,以及给予其他优惠;对违规者予以严厉的惩罚,如停止供货、取消返款、提高供货价格,甚至取消经销商资格。

4.4推进分销渠道的信息化建设

互联网时代的到来,电子商务在汽车销售模式中的比重必然会快速增长,例如,车型选择、资金来往、订单处理、维修服务、物流配送、配件供应等能够在互联网上实现或通过互联网提供信息支持。在国外,电子商务在汽车行业分销渠道占有重要位置,稳步实施电子商务,加强渠道信息化建设是我国汽车厂商分销渠道变革必须考虑的一个重要因素。加强分销渠道信息化建设,提高信息反馈速度,从而当分销渠道存在问题时,能够及时发现和得到有效解决。

4.5优化分销渠道的服务水平

渠道的服务水平是反映渠道竞争力的一个重要方面,同时,服务也是经销商获利的重要来源,要构建全方位服务体系,将汽车保险、零部件供应、维修和汽车救援等建立起全国连锁服务体系,提高渠道服务水平。

引进和学习国外先进的渠道经营模式,要学习渠道管理机制、理念机制,以提高经销商、渠道人员的素质、促进以顾客为本的服务意识。厂商应该加强市场意识,真正考虑消费者需求,树立科学合理的营销理念;经销商应该加强和提高自身营销理论的研究以适应市场快速发展的需要;渠道人员应该了解和掌握各品牌汽车产品的品牌历史、性能、用油标准和保养技巧等专业知识,同时最重要的是培养渠道人员的服务意识,为顾客提供优质化的服务。

参考文献

[1]刘一昕.中国汽车营销渠道的现状与发展趋势[J].上海汽车,2010,(11):2326.

[2]樊景龙.谈我国汽车营销模式[J].合作经济与科技,2010,(3):3033.

[3]贾跃飞.对汽车营销渠道模式的研讨[D].对外经济贸易大学,2006.

[4]龚洁.我国汽车营销模式的现状与创新方向[J].上海汽车,2010,(7):2529.

分销渠道管理范文第3篇

关键词:国际分销渠道;渠道管理;理论;管家理论

本文将运用企业理论中两个理论——委托理论和管家理论来分析成功的国际分销渠道管理的特征,探讨国际分销渠道在企业发展中究竟是承担人角色抑或管家角色。

一、有关文献

1.出口。出口是最简单、成本最低的国际参与战略。当然,它并非总是最有利的战略。然而,出口是企业开始国际化或试探新市场的一种方式。绝大多数企业即使在采用较高级的国际参与战略情况下仍继续出口(Cullen,2003)。

早期有关出口用销售渠道(exportsaleschannels)的研究集中在国际化过程和国内营销渠道两个方面(Loane和Gabrielsson等,2003)。企业的国际化一般分为五个阶段,国内营销阶段、前出口阶段、以间接出口为主的试探性介入阶段、以直接出口为主的积极投入阶段和以全球市场为目标的国际战略阶段(Cavusgil,1980,1982)。前四个阶段都与出口有关。出口包括间接出口和直接出口。每一种出口战略都存在一些优势和不足。相对于间接出口来说,直接出口虽有较大的潜在利益,但财务风险更高,而且也要求企业具备一定的资源和能力。小企业和刚刚涉入国外市场的大中型企业通常认为间接出口是最可行的选择。在间接出口情况下,企业只需与国内商或中介机构(本文对商、中间商和分销商不作区分,可互用)建立联系,依赖国内中介的专门知识。而直接出口则需要出口企业同国外目标市场的其他企业直接取得联系。直接出口企业通常利用国外中间商或国外零售商使其产品销售到国外目标市场的最终用户。随着企业国际化经验的积累,直接出口企业将会在国外建立销售机构。销售分支机构可被看作是该出口企业的分销商。

营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一组相互依存的组织。营销渠道决策是企业管理层面临的最重要的决策,企业所选择的渠道将直接影响所有其他营销决策。营销渠道不仅满足需求,而且还可以通过渠道成员的促销活动创造需求(Loane、Gabrielsson,2003)。国际销售渠道被进一步地分为直接销售渠道和间接销售渠道(Gabrielsson,1999)。在直接销售渠道中,生产商直接将产品卖给客户;在间接销售渠道中,生产商没有与终端用户或消费者建立联系,而是通过目标市场上的中间商完成产品的销售。实际上,企业的营销渠道选择并不局限于这两种,他们可同时采用直接销售渠道和间接销售渠道或者混合销售渠道。

2.战略联盟。近来的许多研究表明,很多企业都把战略联盟看作是一种重要的国际参与战略。企业进入国外目标市场时,因当地市场基本上被当地经销网络所控制,企业往往需要和当地分销商合作。企业和分销商的平稳合作关系、对分销商的激励机制和支持是提高企业在国外市场业绩的保证。合资企业和战略联盟方面的研究已经深入分析了伙伴关系管理的诸多方面。选择合适的合作伙伴是联盟成功的关键(Harrigan,1985;Geringer,1991)。当合作伙伴提供互补型资源时,联盟比较容易成功。此外,成功的联盟还依赖于联盟各方的承诺、联盟伙伴间冲突的最小化(Blodgett,1992)。与伙伴企业合作的同时,应给予合作伙伴合理的决策权和控制手段(Lee、Beamish,1995;Glaister、Buckley,1998)。

冲突与信任紧密相连,冲突的存在也许意味着信任的缺乏。冲突抑制了公平交换和相互信任观念的发展,而后者对于维持长期关系又是必要的(Buckley、Casson,1998)。目标上的分歧是存在于联盟企业中的一个难以解决而又无处不在的冲突争议,而且据报道也是联盟失败的一个主要原因。当合作双方目标一致时,冲突降至最低,而信任也能得到发展(Anderson、Weitz,1989)。目标一致也提供了一定程度的稳定性(Inkpen、Beamish,1997)。

合作双方的文化差异很大程度上影响了战略联盟的稳定性,尤其在跨国战略联盟中表现得尤为明显,这种文化差异包括地域间的文化差异和企业间的文化差异。文化差异在很大程度上影响联盟成员的沟通、冲突解决以及管理协调性等重要方面,在合作中建立共同的价值观和相互信任能够提高合作水平以及联盟企业的绩效。

3.海外子公司。传统跨国公司理论认为,跨国公司总部是战略中心、决策中心,子公司只是跨国公司战略决策的实施者,子公司开展的活动属于下游活动范围,如销售、服务和装配等等。然而,越来越多的研究质疑跨国公司总部在跨国公司战略发展中的主导地位。其中比较有代表性的有Rugman和Bennett(1982)与Moore和Heeler(1998)的实证研究表明了有的海外子公司已经成为跨国公司在全球的研究开发中心、生产制造中心或某些产品的销售中心等等。在跨国公司网络中,子公司实施他们自己的“子公司战略”(subsidiarystrategy),一些子公司因其有价值的特殊资源和能力而形成子公司的特有优势,超越了母公司战略决策执行者角色,在跨国公司网络中取得更加广泛的全球性角色,成为跨国公司网络结构中的卓越中心(centersofexcellence)(Forsgren、Pedersen,1998;Moore、Birkinshaw,1998)。Ghoshall和Bartelett(1998)根据当地市场对跨国公司的战略重要性和当地子公司的资源和能力水平,提出子公司在跨国公司内部的战略地位有战略领导者、贡献者、执行者和黑洞等角色。不管怎样,因客户需求和竞争者特性各异、企业文化和管理哲学各不相同,跨国公司可能选择不同的战略,有的采取全球战略,有的则崇尚多国战略或跨国战略。考虑到这些因素,有关跨国公司海外子公司的决策权研究难以达成共识也就不足为奇了。

4.理论与管家理论。跨国公司(委托人)为了在国外市场达到预期目标,往往需要授权国外分销商、合资伙伴或子公司(人)。理论认为,由于人和委托人的目标不同、对待风险的态度存在差异,人可能在行动上有偏差。结果,委托人需要确保人以委托人利益最大化方式行事(Jensen、Meckling,1976)。理论被用来解释,企业通过出口、合资企业和子公司等向国外扩张时合作各方企业的行为方式。

虽然理论已经得到广泛接受,但理论越来越受到一种新的理论——管家理论(StewardshipTheory)的挑战(Donaldson、Davis,1991)。从人性假设层面,理论把人看作经济人,委托人和人为了追求各自的目标,只履行那些对自己有益的义务,而起源于社会学和心理学的管家理论则更多的把人当作社会人,委托人与人会寻求合作、双赢,而非控制;从激励机制方面,理论认为人的激励是外生的(extrinsic),而管家理论则强调人的激励是内生的(intrinsic)。因此,理论强调委托人要尽可能掌控人的行为,采取显性激励机制,确保人以委托人利益最大化方式行事。而管家理论则认为管家将会采取合作方式,而不是自利式行为(Davis等,1997)。根据该理论,合作伙伴可以像企业内部的管家行事。这样的话,合作伙伴完全可能为了合作利益行事,而不是仅追求他们自己的目标。

尽管Davis等(1997)承认该理论缺乏实证研究,但我们可以借助管家理论与理论来理解复杂的国际分销渠道管理过程。在跨国公司网络中,随着环境的变化,各种委托人—人或委托人—管家关系也会发生相应的变化。总之,理论和管家理论为分析国际分销渠道管理和探讨国际分销商的角色定位提供了有价值的分析工具。

二、国际分销渠道管理

1.确保厂商战略目标的相容性。战略目标的相容性是指(生产)企业的战略目标和分销商的战略目标相互协调。如果力求生产企业和分销商拥有共同的战略目标,会促使相类似的合作伙伴建立联盟。结成联盟的公司即使拥有协调一致的战略利益,但在战略地位上没有真正的互补性,或没有实现综合利用的潜力,是很少能够建立稳固的联盟的。所以,战略相容性并不常常来自于战略地位或其他贡献的相似性,而常常来自于互补性,也就是说合作伙伴在战略地位和贡献方面要存在差异而不是类似(Doz、Hamel,1998)。

在传统的营销渠道体系中,生产企业和分销商是以交易关系为主导,联系二者的纽带是钱货交换的短期利益,这种关系十分脆弱。生产企业经常为分销商达不到市场开拓任务而苦恼,分销商也常常抱怨生产企业的支持不够,因而双方冲突不断。这种冲突实际上是由于渠道成员在目标方面没有达成共识而造成的目标冲突。

企业开拓国外市场时,必须与当地分销商合作,双方不仅需要就某一市场欲达到的目标和战略达成共识,更重要的是他们各自的目标要协调。这要求来自不同国家的企业要学习对方的文化、商业思维模式和沟通技巧(Hamel等,1989;Parkhe,1991)。战略目标的相容性将使分销渠道管理更容易,这也是国际分销渠道管理成功的前提条件。

对于在国外目标市场设立子公司扩张模式,企业也必须与其子公司在目标和战略上达成共识。虽然子公司应当不折不扣地执行国际企业总部的战略,但是总部的目标和战略传播也并非易事。这种企业内部的权力争斗也是屡见不鲜(Pfeffer,1981)。

如果选择的分销商在战略目标方面与生产企业协调一致,这些分销商往往能成为生产企业的长期合作伙伴。这和理论相悖。理论认为人的机会主义行为使生产企业(委托人)和当地分销商(人)很难达成长期的合作关系。相反,管家理论却认为分销商将是生产企业的一个好管家,分销商并非追求短期利益,而是长远利益。国际市场上的成功在很大程度上需要厂商立足于长远目标。所以,这种特质与管家理论相一致。

2.采取情境式决策模式。情境式决策模式是指最终决策权掌握在最充分了解具体情境知识或信息的一方手中。生产企业和当地分销商中任何一方都无法全面掌握产品、市场运作、竞争等信息,所以战略方面的决策权(如营销战略)以及市场运作决策权(如定价、广告等)应归拥有私人信息的一方掌控。这和理论相冲突。理论假定人占有信息优势,并在贯彻计划时有自己的偏好,可能会寻求自身利益最大化,从而损害委托人的利益。为了控制人的机会主义行为,委托人会牢牢地抓住决策权。

而根据管家理论,分销商可以发展成为生产企业的一个好管家,寻求合作利益最大化,而非追逐自身利益最大化。当地分销商的动机和行为完全可能与委托人(生产企业)一致,凭借其熟悉的市场运作技能,不遗余力地为实现共同的战略目标而努力。

3.精心设计激励机制。分销商(人)只有得到恰当的激励,他们才会为生产企业(委托人)的利益服务。因此,生产企业在东道国的销售业绩在很大程度上取决于对分销商进行业绩评估和奖励。我们知道,完善的激励机制并不存在,理想的激励机制应使分销商能为其决策、行动带来的所有结果负责,而不可以因其无法控制的因素(如委托人自身问题)而受指责。然而,有时很难分析出生产企业在东道国的绩效下降是因为哪一方面的问题?或许双方都有不当之处。因此,激励机制应是定制的(tailor-made),以保证双方按约定执行。激励机制可以采用固定的补偿方案和结果导向(pay-for-performance)方案(即销售业绩与分红挂钩)。后者往往被国际分销商所看重。这种行为模式与管家理论相冲突,但与理论相一致。理论认为人的激励是外生的(extrinsic),而管家理论则强调人的激励是内生的(intrinsic)。精心设计的、经过充分沟通的激励机制可以预防机会主义行为,在理论中是一种重要的控制机制。根据理论,按业绩付酬或结果导向(outcome-based)激励机制将会大大提高人按照委托人利益行事的可能性(Eisenhardt,1989a)。

4.采取恰当的绩效评估。绩效评估的目的是为了反映分销商对生产企业在目标市场业绩的真实贡献。生产企业必须对分销商的工作情况有一个系统的、及时的了解。绩效评估对于国际分销渠道管理尤其关键。

根据理论,使人按照委托人利益最大化行事的最好办法就是将其报酬和经营业绩挂钩,因此设计有效激励机制的前提是对人的业绩进行客观真实的评价。现实中激励机制设计面临的一个非常棘手的问题是如何建立合适的评估标准。委托人总是希望评估尽可能客观一些,因为评估标准越客观,对人的努力水平的推断越准确,激励机制越强。

支持性信息系统和沟通机制对绩效评估也至关重要。生产企业可以通过一个高效的渠道信息系统,将企业的主要部门与分销商建立联系,掌握实时性(real-time)销售、库存和生产数据,及时掌握产品的销售情况和追踪消费者需求的变化,快速收集新产品销售信息。

关于企业在国外市场的销售业绩评估标准,实践中采用比较多的是企业在国外市场的销售额占公司总销售额的比重和国外市场销售额增长幅度。有的学者建议采用销售利润率比较法,比较企业在国外不同市场的销售利润率与该企业总部在母国的销售利润率;还有的则主张从市场覆盖范围和销售额两方面衡量(Bernardino和Jones,2003)。

尽管企业在当地市场的销售业绩与分销商高度相关,但是它同时还受到许多其他因素的影响,比如外部环境、企业的内部资源状况等。在不同竞争环境下,分销商付出同样程度的努力所取得的销售业绩可能会有明显差异;当企业内部资源和能力水平发生变化时,分销商付出同样的努力也会产生不同的销售业绩,因此用企业产品在当地市场的销售业绩来评价分销商的业绩的传统评价方法并不符合分销商对企业绩效贡献的客观事实。同时,外部环境、企业内部资源状况等因素超出了分销商的控制范围,用企业销售业绩替代分销商的业绩来确定其报酬增加了分销商的风险承担,不符合经济学中的“最优风险分担”原理。

因此,委托人(生产企业)不能仅仅测量销售额、销售增长这样的定量指标,还需辅之以非量化指标,比如网络贡献(contributiontonetworkinggains)。Doz和Hamel(1998)提出用平衡计分卡来评估联盟的绩效。平衡计分卡平衡了关于股东和客户的外部指标和关于关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标;平衡了反映过去工作绩效的指标和驱动未来业绩的指标;平衡了对客观的、容易量化的成果指标和对这些成果的主观的、带有一定判断性的业绩驱动因素指标。运用平衡计分卡可以减少联盟伙伴因过分关注局部和短期利益从而错失价值创造商机而造成的危害。

三、结论

本文采用理论和管家理论分析国际分销渠道管理。运行有效的国际分销渠道往往具有四个基本特征:(1)确保厂商战略目标的相容性;(2)采取情境式决策模式,拥有最充分信息的一方实施决策权;(3)精心设计激励机制;(4)采取恰当的绩效评估。这四个特征贯穿于国际分销渠道管理的整个过程。前两种特征与管家理论一致,后两种特征与理论相一致。这些都表明,单纯依靠理论或管家理论将会限制对国际分销渠道管理问题的深刻理解,多视角的分析方法有助于全面理解国际分销渠道的管理。为了实现最佳的国际绩效,分销商必须身兼企业的“人”和“管家”。在当今全球经济一体化的形势下,生产企业与分销商的伙伴关系是一项重要的无形资产,知道如何去培育它们也是一项关键的管理技能。

参考文献:

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2.(美)YvesDoz,GaryHamel.联盟优势.北京:机械工业出版社,2004:55-84.

3.(美)JohnCullen.跨国管理:战略要径.北京:机械工业出版社,2003:154-157.

分销渠道管理范文第4篇

[关键词] 关系营销 分销渠道 实施

关系营销是20世纪80年代由美国市场营销学权威菲利普・科特勒提出来的,它是指为建立、发展和维护成功的交易型交易而进行的所有市场营销活动。关系营销以系统思想为基础来考察企业的营销活动,认为企业是社会经济系统中的一个子系统,其营销目标的实现与否受许多外在因素的影响。它将企业营销看成是一个与消费者、竞争者、供应商、分销商、内部员工等各个方面发生互动作用的过程,将建立、发展和维持同这些相关组织和个人的关系作为企业市场营销活动成败的关键变量,企业与这些相关利益方的良好的关系被认为是企业发展过程中最宝贵的资产。

一、分销渠道管理中的关系营销

关系营销的重中之重是顾客服务和顾客满意,分销体系恰恰是企业向顾客提供服务的渠道。企业的主要顾客服务是由企业的渠道成员提供的,而顾客对制造商满意与否来自各顾客与渠道成员的互动关系。从广义上讲,分销渠道中的关系营销包括针对各种渠道层级上的渠道成员展开的营销策略,即至少有两种关系营销,一种是针对渠道末端的消费者或用户的关系营销 ,另一种是针对渠道中间机构(分销商)的关系营销 。本文主要探讨第二种表现形式,即针对分销商的关系营销。分销商作为介于制造商和顾客之间的中间环节,比生产商更直接面对目标顾客,特别是零售商还可能在一定程度上影响目标顾客的购买决策,因此,制造商必须重视与分销商的关系,加强与分销商之间的关系管理。

二、分销渠道管理中关系营销的实施方法

制造商要协调好与分销商的关系,建立起真正的关系型分销渠道,在同分销商的业务交往过程中应当做好以下工作:

1.对分销商进行考评、选择

制造商实施关系营销的对象是有选择的。虽然企业在实施关系营销时,可能为与对方建立长期关系而做出短期牺牲,但这必须是在成本核算的前提下。只有那些具有长期盈利能力的分销商,才能关系营销的对象。所以,制造商要实施关系营销,建立起关系型分销渠道,首先必须对分销商进行甄选。甄选的标准包括:分销商的规模、资金实力、财务状况、销售能力、销售增长情况、仓储能力、运输能力、社会关系和影响力、市场管理能力、对品牌的看法和态度、营销道德以及分销商企业文化与制造商企业文化之间的异同。

2.为分销商提供满意的产品及服务

制造商能否提供适销对路的产品,是分销商非常关注的问题,向分销商提供完善的服务,也是获得分销商合作与支持的条件。因此,制造商要作到以下几点:制造和分配优质产品;严格控制产品质量及售后服务质量;供货价格公平合理;供货及时、有保证;与分销商分担促销费用;为分销商提供销售服务;给分销商以技术帮助;管理协助与建议。

3.加强与分销商的有效沟通

沟通是渠道关系中一个很重要的因素,它不仅指准确、及时的信息沟通,也包括双方之间情感的交流。密切的沟通,能使相互之间充分了解,有助于消除双方之间的误会,也有助于减少双方在观点、做法上的不一致,形成彼此的认同。沟通常用方法的有:个别交流、互访活动和定期或不定期的会议以及媒介沟通。

4.给分销商合理的经济支持及激励

制造商应该为制定较高的精神奖励和物质奖励标准,通过加大返利和规范市场等措施提高分销商的利润水平;为销售人员以及设施和附加活动的投资提供补贴。具体做法有:售点广告补贴、合作广告补贴、陈列展示补贴、示范表演和现场咨询补贴、点存货补贴、恢复库存补贴和延期付款或分期付款等。

三、分销渠道中实施关系营销的关键

分销渠道关系营销的关键是共同解决问题。为了达到这一目标,企业应当通过各种方式,使渠道关系成为解决问题的形式。

1.信息共享

制造商与分销商间达到充分的信息交流与信息分享,是双方进行成功关系营销的前提条件。现代信息技术的发展也为信息共享创造了坚实的物质基础。例如,由于条形码、POS、VAW等系统的广泛使用,使得零售商可以以非常低廉的成本获取全面的顾客信息,信息中心的地位已悄然由制造商转移到了零售商。通过零售商的数据库,制造商可以以很低廉的成本建立起相当完备的客户资料库,可以精确到每一位消费者的购买行为。制造商更好地了解和接近顾客,从而降低经营决策的非理性程度有十分关键的作用。制造商根据相关信息改进产品设计、调整促销策略并把有关产品、促销信息及时反馈给零售商,也将对零售商的业绩产生积极的促进作用。

2.运作联结

运作联结是指买方与卖方公司在相互运作上的联结,这些联结通常包括公司运作的正式安排和合作。通过运作联结,既可以减少总的存货成本,也可以实现为特定顾客的量身定制或通过标准化为不同要求的合作伙伴采取同一种方式运作。制造商可以在公司内设立一个专门部门,负责确定分销商的需要,制定交易计划,帮助分销商以最佳的方式进行经营。该部门可以与分销商共同制定交易目标、存货水平、商品陈列计划、销售培训要求和广告与销售促进计划。

3.关系的特定适应

关系营销中的特定适应包括为一家公司的产品或生产进行改变,以满足关系方的独特的需要和能力。这种特定适应,可以是制造商为某一分销商研究与开发一种新产品,专门投资建立一条新的生产线;也可以是分销商为了适应制造商的要求,投资建设和扩大自己的销售网络,满足制造商的特定分销的需要。当企业间有相互长期的投资关系时,制造商应当想方设法降低分销商的投入成本,提高其经济效益;而分销商可以通过提供更多的订单或业务份额来赢得制造商忠诚度。

分销渠道管理范文第5篇

关键词:快速消费品;分销渠道

中图分类号:C913.3 文献标识码: A 文章编号:

引言

快速消费品是与消费者日常生活联系最紧密的商品,他的快速流转的特点决定了谁要想在快速消费品领域成功,拥有高效的营销渠道是关键。

一、快速消费品的定义与特点

快速消费品的定义

快速消费品 (Fast Moving Consumer Goods. FMCG),是指是指那些依靠消费者高频次的,重复的使用和消耗,通过大规模的市场两来获得利润和实现价值的日常用品。快速消费品包括广泛的,经常购买的消费品,如洗浴用品,化妆品,牙齿清洁产品,剃须产品和洗涤剂;其他非耐用品,如玻璃器皿,灯泡,电池,纸制品和塑料制品.快速消费品同时也可能包括医药,消费类电子产品,包装的食品产品和饮料,但是这些往往是分别归类。

快速消费品的特点

从快速消费品的字面意思上看,快速消费品具有”快速” ,“流转”,“消费”等特征。

单价低。快速消费品一般是单品价值低;包装小,消耗周期短, 消费频率较快,消耗后需要及时补充。

便利性。由于包装小,消费速度很快,消费者购买旺盛,快速消费品是一类流转性很高的产品。 产品需要经常性重复性地购买,所以消费者常习惯性的就近购买,购买过程简单、迅速。

随机性。消费者在购买快速消费品时有很强的随机性,很容易受到卖场气氛的影响,产品的外观、广告促销、价格、销售点等,对销售起着重要作用。

可替代性。快速消费品大多是生活必需品,同质化严重,可替代性较大,消费者很难对某一品牌形成忠诚,容易在不同品牌之间转换。

这些特征决定了消费者对快速消费品的购买习惯是:简单、迅速、冲动、感性。

二、分销渠道的分类

渠道也叫通路,是快速消费品行业中不可缺少的一个环节。美国西北大学的菲利普.科特勒教授这样定义营销渠道:“营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时,取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。简单地说,营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。”

渠道结构是指为达到分销目标,为产品或服务设定一组渠道成员的关系和任务序列。

营销渠道的结构,包含三个要素,分别为长度结构、宽度结构以及广度结构。三种渠道结构构成了渠道设计的三大要素或称为渠道变量。

长度结构。销售渠道的长度结构,又称为层级结构,是指按照其包含的流通环节的中间商数量的多少来定义的一种渠道结构。按流通环节的多少,可将分销渠道划分为直接渠道与间接渠道,间接渠道又分为短渠道与长渠道。

直接渠道与间接渠道:直接渠道,指生产企业不通过中间商环节,直接将产品销售给消费者"间接渠道,指生产企业通过中间商环节把产品传送到消费者手中。间接分销渠道是消费品分销的主要类型。

长渠道和短渠道:分销渠道的长短一般根据通过流通环节的多少来划分,包括以下四层,零级渠道:即由制造商――消费者;一级渠道:即由制造商――零售商――消费者;二级渠道:即由制造商――批发商――零售商――消费者;或者是制造商――商――零售商~消费者;三级渠道:制造商――商――批发商――零售商――消费者。长渠道又称间接渠道,是指制造商借助于中间商将产品传递给消费者。它在消费品的销售中是被采用得最为广泛的一种分销模式。

宽度结构。渠道的宽度结构,是根据每一层级渠道中间商数量的多少来定义的一种渠道结构。渠道的宽度结构分成宽渠道和窄渠道,企业使用的同类中间商多,产品在市场上的分销面广,称为宽渠道;此种模式由多家批发商经销,又转卖给更多的零售商,能大量接触消费者,大批量地销售产品。与之相反,企业使用的同类中间商少,分销渠道窄,称为窄渠道,它一般适用于专业性强的产品,由一家中间商统包,几家经销。它使生产企业容易控制分销,但市场分销面受到限制。

广度结构。渠道的广度结构,实际上是渠道的一种多元化选择。当企业全部产品都由自己直接所设门市部销售,或全部交给批发商经销,称之为单渠道,多渠道则可能是在本地区采用直接渠道,在外地则采用间接渠道;在有些地区独家经销,在另一些地区多家分销;对消费品市场用一长渠道,对生产资料市场则采用短渠道,也就是说许多公司实际上使用了多种渠道的组合,即采用了混合渠道模式来进行销售。

渠道的长短宽窄之选择,取决于市场因素(如潜在顾客的数量,市场的地理集中性,订单的大小);产品因素(如单位价值,易腐性,技术含量,产品生命周期);中间商因素(如中间商能提供的服务,中间商的可得性,中间商对制造商政策的态度);公司因素(如公司的财力,管理能力,控制渠道的欲望);与单渠道相比,多渠道更能使企业有效地通达不同的目标市场,但多渠道的采用可会产生不同渠道中间的冲突。

三、快速消费品的渠道现状

以上诸多因素都会影响分销渠道的选择,在我国人口基数较大,地域辽阔,消费者和市场都呈现复杂易变的特性,因此渠道选择上应更加慎重,综合考虑。

首先,从市场角度分析,我国人口众多,消费者市场人数众多,受到年龄、性别、身体状况、性格、习惯、职业、收入、教育程度和市场环境等多种因素的影响,消费者的购买偏好差异较大;快速消费品的同质化特征,又使得消费者的购买喜欢变化无常。采用多级分销渠道不仅能够准确的通过中间商划分销售区域,使营销活动能更有的放矢;而且,多个流通环节能使商品能有效的接触到消费者,产品市场覆盖率提高,便利了消费者购买,同时对产品的宣传推广有促进作用。

从商品自身角度,快速消费品,多为单位价值不高的商品,技术含量不高,有严格的保质期,宽渠道的模式有利于产品辐射到更大范围的经销商和消费者。

新兴零售业态的出现使多种渠道并存:百货商店,批发市场,超级市场,仓储式商场,便利店,连锁店,电话营销,电视购物,网络销售等业态在中国各有其市场空间。特别是网络技术和电子商务的发展,使得一些商品的制造商能绕过中间商直接接触消费者,使得M to C 成为现实。

综上所述,随着我国经济的持续、稳定、高速地发展、消费者的需求复杂化,快速消费品行业的销售渠道选择也出现了多样化的局面。 好的销售渠道唯一的标准就是能够持续有效的将商品送到消费者的手中。未来我国快速消费品渠道呈现出以下的发展趋势:

(1)渠道联合化趋势。销售渠道的联合表现为纵向联合及横向联合。纵向联合即产销联合。而横向联合值得是指同一层次的两个以上的生产企业或销售商间进行的联合共同开发市场。

(2)渠道多样化趋势。随着经济的发展,物质产品的丰富,消费者生活方式的多样化、消费方式的多样化以及科学技术的发展要求经营渠道的多样化,所以出现了超市、连锁店、折扣店、自动售货、邮购、电话销售、电视购物、网络销售等多种新型渠道。

(3)渠道经销商规模两级化趋势。面对市场环境的变化,渠道经销商的规模朝两级化发展:一方面朝大型化发展。如一些经销商凭借其规模优势, 完善的服务及专业化的管理不仅经营多种产品,而且还提供其它如茶座、电影等配套服务。规模优势给其带来了较大的产品分销控制权,使其在与厂商的谈判中占尽优势;另一方面朝小型化方向发展,凭借其较低的销售费用和管理成本来拓展其生存空间。

小结

快速消费品是现代商业中非常活跃的一块。我国经济的快速健康发展,更加催化了我国快速消费品行业的迅猛发展。本文主要针对快速消费品的品类特征,对渠道的现状,和渠道的发展趋势作一些探讨。归根结底快速消费品行业的渠道选择将出现多多样化的趋势,生产企业应该根据产品及市场的情况选择更有利于自己的渠道策略。

参考文献

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冯丽云,徐淳厚.分销渠道管理.经济管理出版社,2002.6:77

尚阳 快速消费品20年营销变革[J]1东方企业家, 2004(4):16-181

刘雪曼.企业分销渠道的创新之路.社会科学战线.学术短文,2005,3:304-307

分销渠道管理范文第6篇

关键词:分销渠道 问题 营销

分销渠道是使产品或服务能被有效消费而实现的一系列独立的分销组织的集合。通俗地讲,就是商品从生产者手中转移到消费者手中所经过的途径、路线以及此途径中所设置的相应的销售机构和流通环节。它是现代市场营销过程中最重要、最基本的要素。伴随着科技进步和信息化的展开,我国分销渠道也加速了演变,特别是网络经济的发展和消费者需求的个性化,有力推动了新型分销渠道网络体系的建立。同时,企业也已经意识到要把产品或服务有效地传递到顾客手中,就不得不建立起自己的营销渠道系统,否则就不能生存、发展。但我国许多企业在这方面缺乏经验和理论指导,盲目建立的营销渠道网络大大增加了企业的成本,甚至令企业陷入难以自拔的境地。企业在营销渠道管理中面临着一些难以解决的现实问题,突出表现在以下几个方面。

分销渠道缺乏效率

我国缺少有组织的、集中的运输网络,现代化运输和储存设备也较少,落后的公共交通设施和有限的车量使运输得不到有效保证,加大了储存压力,使得小型杂货店和便民店数量激增,大型正规商店实现的商品销售额尚不足10%,即使各大城市也不例外。

企业在技术、人才、管理、资金、储运、促销、硬件设施、售后服务等方面,对中间商支持不足,关系松懈,各自为政,出现问题互相推诿,这些都导致我国企业的分销渠道缺乏效率。

企业的分销队伍大多庞大而效率欠佳。我国传统销售渠道模式是“厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售商——消费者”的经典层级模式,呈金字塔状。这种一级压一级的分销模式虽有极强的市场辐射力,但却使厂家对渠道的了解与管理处于非常被动的地位。因为这种模式不但渠道长,而且企业对渠道的控制力弱。在这种传统的渠道体系中,每一个渠道成员都是相互独立的利益体,他们以追求自身利益最大化为经营目标,为此甚至不惜牺牲渠道系统和厂商的整体利益。随着市场的扩展,控制难度加大,在企业没有直接面对消费终端的情况下,多层级的渠道结构降低了效率,无法形成有利的竞争价格,不利于企业及时沟通信息,信息反馈严重滞后,造成政策不能及时到位,浪费资源,最终影响了分销渠道竞争力的培育和产品知名度的形成。

我国一些企业过分片面关注分销渠道的分销能力,严重忽视了分销费用管理,在促销成本费用不断加大的同时,促销效果不明显。

中国的分销渠道仍然高度分散,效率低下。就零售企业的规模结构而言,占绝对优势的仍是中小型零售企业,零售市场尚未显示出集中的趋势。连锁企业由于盲目扩张也存在许多问题,如未形成合理有序的整体布局、管理混乱、缺乏特色、资金紧张等。批发商也是数目众多,良莠不齐。一些企业常常不得不与几百、甚至几千个批发商直接打交道。而且,批发商通常资金不足,规模有限,管理落后,销售、营销技巧性差,这就迫使企业不得不加大分销渠道的资源密集投入,从而降低了分销渠道的效率。

企业过分依赖中间商

在我国,企业过分依赖中间商的现象十分普遍。经销商由于良好的市场机遇,掌握了巨大的市场资源,规模迅速扩大,但经营能力却提升缓慢。他们不能主动适应新市场、新环境,甚至不能全力扩大销量,不能贯彻企业的销售政策,往往使企业的努力付诸东流。我国现有的经销商队伍大多是以个体户为基础发展起来的,整体素质不高,这些经销商在市场开发能力、促销能力、管理能力和自我提高能力诸方面存在着先天的不足,他们缺乏对信息的处理能力,没有战略眼光,甚至不能正确处理个人和企业的关系。分销商的低素质已成为我国企业分销渠道建设的瓶颈。所以,当前亟须对经销商队伍进行培训,使产供双方建立关系长存、利益共享的机制。

另外,过分依赖经销商,导致企业自身对市场情况不能准确把握,缺乏市场资料用于制定分销战略,并降低了公司对渠道的控制力。很少有企业能将渠道激励贯彻得当,企业价格体系不健全、不合理或者对分销商的奖励方法方式不适当,都使得中间商利润过高或过低。同时,多层次的销售网络也进一步瓜分了渠道利润。过低的利润,使中间商失去了合作的积极性,甚至不愿经销。

渠道冲突严重

经销商不规范的操作手段如竞相杀价、窜货造成严重的渠道网络冲突。渠道冲突是指企业在同一市场建立了两条或两条以上的渠道而产生的冲突,其本质是几种分销渠道在同一个市场内争夺同一客户群而引起的利益冲突。由于市场竞争的压力与需要,企业在同一区域市场往往会使用多种分销渠道,最大限度地覆盖市场,这样就不可避免地会发生几种分销渠道将产品销售给同一客户群的现象。渠道之间的竞争和冲突具有客观性,是竞争激烈的市场环境中的正常摩擦。值得注意的是有些恶性渠道冲突极具破坏性,降低了渠道的销售效率,导致本企业产品的相互竞争并增加销售成本,同时妨碍了渠道经营的柔性化,甚至动摇企业的整个分销网络。窜货是最典型的渠道冲突,在我国表现为,分销渠道中某些成员受利益驱动,逾过自己的辖区,以低于厂家规定的售价向辖区之外的市场(如畅销地区、新市场或正在启动的市场)倾销产品。窜货造成价格体系混乱,降低中间商的利润,降低生产商的忠诚度,阻塞渠道通路,甚至给假货以可乘之机。导致窜货有以下几个原因:价格体系混乱。商品流通有从滞销区向高价区流动的特性,这是窜货现象发生的根本原因。因为,同种商品,只要价格存在差异,或者只要不同地区的畅销程度不同.就必然产生地区间的流动。目前许多企业在产品定价上采取传统的“三级批发制”定价,即总经销价(出厂价),一批、二批、三批价,最后加个建议零售价。这种价格体系中每一个阶梯都有一定的折扣,如果总经销商自己直接做终端的话,其中两个阶梯的折扣相当丰厚。若总经销商比较重利,则会打乱价格体系直接供应零售商,出现越级越区销售。企业盲目向经销商加压加量。有的经销商为了拿到经销权,在试销期间全力以赴,销量很好。被厂家正式认可后,该销量成为确定年度目标的基础。经销商为了获得年终奖励,就得像试销时那样拼命,当本地市场无法消化时,就自然产生了越区销售的念头。营销人员受到利益驱使鼓动经销商违规。营销人员的收入始终与销售业绩挂钩,营销人员有时为了自己多拿奖金会不顾企业销售政策,鼓动经销商违规操作,向其他地区发货,由此引起窜货。

专业化渠道企业发展缺乏稳定性

在我国,市场经济的形成至今也不过20多年,所以无论是渠道理论、渠道体系,还是渠道规模和专业化深度,都还缺乏整体性,专业化渠道企业发展缺乏稳定性,渠道企业自身没有明确的职能定位和一体化发展的理念。在这种背景下,中国专业化渠道企业的发展陷入迷茫和徘徊的境地,他们不得不在业务和融资上寻求多元化。而这样做的结果一方面影响了渠道企业自身的稳定性,另一方面降低了企业分销和服务方面的集中 投入。

参考资料:

1.菲利普·科特勒着,郭国庆等译,《市场营销管理》,中国人民大学出版社,1997

2.王学友,2001:“分销渠道管理中存在的问题及对策”,《河南商业高等专科学校学报》,2001(7)

分销渠道管理范文第7篇

[关键词]快速消费品;分销渠道;管理

[中图分类号]F121 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2011)28-0128-01

1 快速消费品及分销渠道概述

快速消费品是指使用时间短、消费频率高、使用人群广泛的一类产品,与人们的生活息息相关,其对于消费的便利性要求非常高。一般而言,快速消费品具有以下几个特点:单品价值低、消耗周期短、消耗后需要及时补充、便利、消费者可以就近购买、视觉化、消费者在购买时很容易受卖场气氛影响、品牌忠诚度不高、消费者很容易在同类产品中转换不同的品牌等特点。

分销渠道的定义也是众说纷纭,按照美国营销大师菲利普•科特勒的理论可以把分销渠道定义为:“一条市场营销渠道是指那些配合起来生产、营销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人。”

2 快速消费品分销渠道目前所存在问题

从快速消费品定义可知:在这个行业由于消费者购买的冲动性和便利性,这就要求具有多途径分销渠道。但是在大多数非中心城市,消费者分散而不固定,这又要求企业必须做好大量的深度分析,在企业的终端做好维护,以期待达到共赢。企业和经销商合作后双方的心态是企业希望经销商能够全力配合,对企业具有高忠诚度,对自己的产品能够充分重视,在资金、人员、服务上忠诚于企业,利用经销商的网络进行铺货,配合企业的各种促销活动,稳定销售价格等;而经销商则希望企业有足够的广告支持,能够为经销商提供更加便利服务,定期给予返利,适时推出新品满足消费者需求,同时,地方经销商还希望能够实行独家,以期能够获得更为稳定的市场。以上的互相要求可以看到,经销商与企业相辅相成,双方都应该互利、合作、双赢,在管理上才能把握好分寸,做到有的放矢,命中要害,既兼顾经销商的利益,又要达到企业的要求。企业借助经销商开发运作市场,经销商靠企业产品获利,只有双方拿出诚意合作,才能达到双赢的结局。

2.1 分销渠道冲突加剧

分销渠道人员是影响企业发展非常重要的因素,拥有一支制度化、规范化、实力强大的销售队伍对公司来说在市场的竞争中能起到举足轻重的作用。但是目前快速消费品分销渠道却出现企业和经销商不协调的局面。一方面,企业希望借助经销商来为自己的产品做广告,提高产品的销量和扩大自己品牌的影响力,并最终形成消费者对品牌忠诚度;另一方面,有些企业为了眼前的利益只想把经销商作为自己的宣传员,最终还是想甩开经销商自己直接销售给客户。同时,经销商也会考虑到企业会做渠道终端,和自己争夺消费者,以便于获取更高的销售利润。这就导致了销售渠道人员忠诚度不高、分销冲突加剧、信用度恶化等一系列的问题。

2.2 串货问题日益突出

串货是指经销商网络中的公司分支机构或中间商受利益驱动,使所经销的产品跨区域销售,造成市场倾轧、价格混乱,严重影响厂商声誉的恶性营销现象。就现在的情形来看,企业最担心的莫过于串货问题,以及由此造成的管理混乱的问题。这些问题在给企业造成了巨大的经济损失的同时,也导致企业制定的市场战略不能按计划实施,无法取得预期效果,使企业在市场竞争中处于被动局面,阻碍企业的长足发展。

2.3 终端管理执行不力

销售终端是传统分销渠道的最后一个环节,也是一个无法忽视的环节。现有渠道的终端主要是由经销商、二批经销商或零售商来经营与管理,生产企业(制造商)很少参与。由于很多企业鞭长莫及,使得很多经销商拥有非常大的自由空间,在其经营区域内出现了价格变更,上下浮动频繁,使企业的产品在不同的销售区域的价格存在很大的差别,最终使市场经营体系紊乱。

3 快速消费品分销渠道科学管理方法

3.1 渠道成员忠诚度和信用度的制度控制

批发商和零售商是快速消费品行业最主要的两个渠道成员。针对渠道成员忠诚度和信用度的问题,制定一套制度来评价考核渠道成员的渠道经济能力、渠道沟通能力、渠道控制能力可以有效的改善渠道成员的诚信度。

渠道经济能力是成员的经济实力,考察其是否具有充足的资金储备,以配合企业对资金方面的迅速回转,资金实力是体现忠诚度的基本条件;渠道沟通能力是成员对渠道的认识能力,只有对营销渠道有足够的认识能力,审时度势,在发现渠道问题时能及时与企业、其他渠道成员进行沟通,寻求解决方案,减少渠道问题对渠道模式的破坏力;渠道控制力是成员对其所管辖市场状况的控制力,需要经销商具备强大的实力和令人信服的领导能力,控制力是忠诚度和信用度的综合体现,一个劣迹斑斑的经销商是无法在很大的市场范围内具备良好的控制力的。

3.2 科学管理串货问题

串货问题的解决可以借鉴国外成熟的相关机制,成立管理渠道委员会,定期评估可能引发问题的因素。委员会通过收集并讨论渠道成员的意见,制定相关措施的形式发挥危机控制职能。委员会一旦发现成员实施串货行为,就要给予严厉的惩罚措施,以起到杀一儆百的效果,体现出企业治理串货问题的决心。但是,委员会要与经销商能够深入沟通,了解串货背后的问题根本原因,对经销商教育指正,促使经销商把更多的精力放在开拓市场上。如果存在企业制度不合理、不公平等方面的问题,一定要及时上报,争取做到对问题的尽早发现,及时解决,杜绝因制度不完善导致的串货行为。

3.3 推行合理的级差价格体系

合理的价格级差体制,能够保证每一层次的经销商都能通过销售产品取得合理的利润,调动每一层次人员的积极性,渠道才能顺畅,效率才能提高。当然,企业要能够与时俱进。在不同的发展时间、不同阶段每一层次所起的作用不同,级差价格体系也要作出相应的调整。

3.4 加强终端零售商的管理,提高服务质量

由于快速消费品产品在功能上差异不大,消费者的购买往往是感性购买,高的铺货率不一定导致高的市场占有率,零售商的服务水平是影响消费者是否重复购买某企业产品的重要力量。所以,企业应该有专人对经销商售后服务的培训,增强他们对企业以及产品的认可,同时能够更全面的了解产品的性能和指标,提高他们的服务质量,树立良好的企业形象,把产品推向消费者心里。

3.5 分销渠道终端的激励与控制

为了获得更多效益,终端的激励必不可少。了解终端的各种需求,并通过满足这些需求来达到对终端管理的控制。①追求公平的心理需求,公平心理的产生是源于对现实的比较,了解了终端这方面的需求,企业就应制定公平合理的制度,鼓励终端用自己的努力去获得更多的奖励;②经济利益驱动心理,经济利益的需求表现在对金钱的需求上,只有满足了这一基本需求,才有追求更高层次需求的可能,所以企业应该针对这种需求对终端进行必要的激励,促使终端积极参与企业战略计划实施;③对共同成就感的需要,对于在利益和心理方面都得到满足的终端来说,需求也会上升到更高的层次,为终端营造享受成就感的环境将更好的提升终端的积极性,让终端心甘情愿与生产商一起开拓市场,尽其所能地发挥潜能。

分销渠道对于企业的发展至关重要,当前市场在不断变化发展,经济的全球化、知识化,深化了企业和经销商之间的分工合作,同时也加剧了市场的竞争。高效、科学、合理的分销渠道管理能够让企业和经销商获得更长远的利益。随着市场的不断完善,理论界和实业界对分销渠道问题的研究也将不断深入,从而不断强化营销渠道在整个营销体系中的重要作用。

分销渠道管理范文第8篇

内容摘要:快速消费品行业是我国市场化程度最高的行业之一,行业市场竞争非常激烈。本文通过分析快速消费品生产企业分销渠道的新变化和所面临的问题,从分销渠道的结构管理、经销商管理和零售终端管理三个方面对其分销渠道进行分析。

关键词:快速消费品 生产企业 分销渠道 管理

快速消费品简称FMCG(Fast Moving Consumer Goods),是指那些消耗量大且顾客购买频率高的日常生活用品。在快速消费品领域,生产企业除了要注重产品品牌的建立和传播外,还需要加强对产品分销渠道的管理。只有将产品快速、高效且低耗地分销到消费者手中,生产企业才能占据更大的市场,才能为企业赢得更多利益。因此,研究快速消费品生产企业的分销渠道管理对于提高快速消费品生产企业的核心竞争力,推动企业长久持续发展具有重要作用。

快速消费品生产企业的分销渠道分析

(一)快速消费品市场分销渠道的新变化

伴随我国经济的快速发展,快速消费品市场的传统营销渠道受到不断冲击,不断出现新的营销渠道,尤其是渠道网络形态的出现,使得快速消费品市场出现了更多的营销渠道。快速消费品市场的分销渠道出现了许多新的变化,主要体现在:第一,快速消费品分销渠道出现了超级终端。伴随国内外一些超级终端等零售形态的出现,快速消费品市场的分销渠道发生了重大变化,相应地改变了传统的经销商地位和角色。在快速消费品的分销方面,全国各大城市和乡镇的生产企业将越来越多的目光和重点集中于超级终端。第二,物流领域的变化推动了快速消费品分销渠道的发展。随着我国加入WTO,物流行业逐渐对外开放,国际物流巨头的不断进入,为我国物流行业带来了巨大竞争,国内物流借鉴国外的先进经验,逐渐走向成熟。同时,我国的经济发展不平衡现象和存在的区域市场化差异问题,为我国个体物流企业的发展提供了有利空间。这样,在快速消费品领域的分销渠道就逐渐呈现出不同体制、不同类型和不同运作方式的混合营销模式。第三,快速消费品的分销渠道逐渐由水平模式向垂直模式进行转变。伴随营销模式的不断发展,在快速消费品领域逐渐出现了厂商联盟模式,分销渠道中的经销商运营逐渐分化为总经销商和二级经销商的分工管理运行,实现了快速消费品销售的明确分工。

(二)快速消费品生产企业面临的问题

我国快速消费品市场分销渠道面临着双重问题,即自身分销渠道的固有问题和分销渠道发展的新问题。对于自身分销渠道的固有问题,主要有:第一,存在严重的窜货问题。当前,我国各大中小快速消费品生产企业都存在严重的窜货问题。这种窜货问题的出现,一方面会影响企业的自身经营,另一方面对生产企业和分销渠道经销商之间的关系造成负面影响,很有可能会造成生产企业对市场的失控,影响生产企业的市场占有率。第二,大经销商向生产企业不断加码。大经销商作为快速消费品生产企业的主要销售主体,它们往往凭借自己对企业的重要程度,向企业不断提出各种要求,如赊销,提高企业各种费用,如上架费、赞助费等,使得生产企业的营销成本和经营风险都不断增加。第三,分销渠道的经销商忠诚度不高。快速消费品生产企业通过经销商来进行分销,而当前却存在越来越多的经销商只注重短期利益,忽视对企业产品品牌、客户关系等的维护,从而迫使企业不断更换分销商,给企业造成一定的经济损失,也会带来泄露企业机密的问题。第四,生产企业的分销渠道网络复杂,难以形成信息和利益的共享。当前很多快速消费品生产企业的分销渠道网络呈现良莠不齐现象,不仅给企业的营销管理带来一定困难,而且也导致市场的混乱,不能实现网络资源信息和利益的共享。对于分销渠道发展的新问题,主要有:首先,快速消费品生产企业在区域营销中设置了过多的终端,渠道间为了争夺顾客而产生冲突;其次,快速消费品生产企业的分销渠道的营销组合过于单一,尚未针对不同的区域、消费者等制定相应的营销策略;最后,快速消费品生产企业在分销渠道营销中,没有对个别渠道的倾斜政策与分销商进行良好沟通,导致经销商的不理解。

快速消费品生产企业的分销渠道管理对策

(一)分销渠道的结构管理

在快速消费品领域逐渐出现了连锁超市,原有的批发市场业务趋于萎缩,快速消费品生产企业的分销渠道转变为以零售终端为主,传统的分销渠道结构显现出越来越多的不适应。因此,对分销渠道进行全面设计和管理是当前快速消费品生产企业需要解决的首要问题。

在设计分销渠道的结构前,需要对影响分销渠道结构的因素进行全面分析。一般而言,不同的产品或者相同的产品、不同的企业之间,它们的分销渠道结构也是不同的。但是,其影响因素基本可以归纳为四种:市场因素、产品因素、企业因素和渠道中间商因素。首先,市场因素主要指用户的数量、用户的层次、用户所处的区域、产品的地理分散度、用户的平均订货量以及产品的销售时间等。快速消费品作为顾客广泛购买的日常用品,其具有客户多和销售范围广的特点,因此适合采用短而宽的分销渠道。其次,产品因素是指产品的重量、产品的体积、产品的价值、产品的标准化程度、产品的技术特征以及产品的利润等方面。再次,企业因素主要指企业所具有的规模大小、企业的财务实力、企业的经营管理能力、企业对渠道的控制能力以及企业对客户的了解程度等。如果企业的规模相对较小,缺乏一定的财务实力,且也存在经验不足的情况,那么生产企业适合选择区域分销方式。最后,物流状况也会影响分销渠道的结构。一般的快速消费品运输和储存都相对比较容易,因此适合选择较宽的分销渠道。

分销渠道管理范文第9篇

关键词:分销渠道问题营销

分销渠道是使产品或服务能被有效消费而实现的一系列独立的分销组织的集合。通俗地讲,就是商品从生产者手中转移到消费者手中所经过的途径、路线以及此途径中所设置的相应的销售机构和流通环节。它是现代市场营销过程中最重要、最基本的要素。伴随着科技进步和信息化的展开,我国分销渠道也加速了演变,特别是网络经济的发展和消费者需求的个性化,有力推动了新型分销渠道网络体系的建立。同时,企业也已经意识到要把产品或服务有效地传递到顾客手中,就不得不建立起自己的营销渠道系统,否则就不能生存、发展。但我国许多企业在这方面缺乏经验和理论指导,盲目建立的营销渠道网络大大增加了企业的成本,甚至令企业陷入难以自拔的境地。企业在营销渠道管理中面临着一些难以解决的现实问题,突出表现在以下几个方面。

分销渠道缺乏效率

我国缺少有组织的、集中的运输网络,现代化运输和储存设备也较少,落后的公共交通设施和有限的车量使运输得不到有效保证,加大了储存压力,使得小型杂货店和便民店数量激增,大型正规商店实现的商品销售额尚不足10%,即使各大城市也不例外。

企业在技术、人才、管理、资金、储运、促销、硬件设施、售后服务等方面,对中间商支持不足,关系松懈,各自为政,出现问题互相推诿,这些都导致我国企业的分销渠道缺乏效率。

企业的分销队伍大多庞大而效率欠佳。我国传统销售渠道模式是“厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售商——消费者”的经典层级模式,呈金字塔状。这种一级压一级的分销模式虽有极强的市场辐射力,但却使厂家对渠道的了解与管理处于非常被动的地位。因为这种模式不但渠道长,而且企业对渠道的控制力弱。在这种传统的渠道体系中,每一个渠道成员都是相互独立的利益体,他们以追求自身利益最大化为经营目标,为此甚至不惜牺牲渠道系统和厂商的整体利益。随着市场的扩展,控制难度加大,在企业没有直接面对消费终端的情况下,多层级的渠道结构降低了效率,无法形成有利的竞争价格,不利于企业及时沟通信息,信息反馈严重滞后,造成政策不能及时到位,浪费资源,最终影响了分销渠道竞争力的培育和产品知名度的形成。

我国一些企业过分片面关注分销渠道的分销能力,严重忽视了分销费用管理,在促销成本费用不断加大的同时,促销效果不明显。

中国的分销渠道仍然高度分散,效率低下。就零售企业的规模结构而言,占绝对优势的仍是中小型零售企业,零售市场尚未显示出集中的趋势。连锁企业由于盲目扩张也存在许多问题,如未形成合理有序的整体布局、管理混乱、缺乏特色、资金紧张等。批发商也是数目众多,良莠不齐。一些企业常常不得不与几百、甚至几千个批发商直接打交道。而且,批发商通常资金不足,规模有限,管理落后,销售、营销技巧性差,这就迫使企业不得不加大分销渠道的资源密集投入,从而降低了分销渠道的效率。

企业过分依赖中间商

在我国,企业过分依赖中间商的现象十分普遍。经销商由于良好的市场机遇,掌握了巨大的市场资源,规模迅速扩大,但经营能力却提升缓慢。他们不能主动适应新市场、新环境,甚至不能全力扩大销量,不能贯彻企业的销售政策,往往使企业的努力付诸东流。我国现有的经销商队伍大多是以个体户为基础发展起来的,整体素质不高,这些经销商在市场开发能力、促销能力、管理能力和自我提高能力诸方面存在着先天的不足,他们缺乏对信息的处理能力,没有战略眼光,甚至不能正确处理个人和企业的关系。分销商的低素质已成为我国企业分销渠道建设的瓶颈。所以,当前亟须对经销商队伍进行培训,使产供双方建立关系长存、利益共享的机制。

另外,过分依赖经销商,导致企业自身对市场情况不能准确把握,缺乏市场资料用于制定分销战略,并降低了公司对渠道的控制力。很少有企业能将渠道激励贯彻得当,企业价格体系不健全、不合理或者对分销商的奖励方法方式不适当,都使得中间商利润过高或过低。同时,多层次的销售网络也进一步瓜分了渠道利润。过低的利润,使中间商失去了合作的积极性,甚至不愿经销。

渠道冲突严重

经销商不规范的操作手段如竞相杀价、窜货造成严重的渠道网络冲突。渠道冲突是指企业在同一市场建立了两条或两条以上的渠道而产生的冲突,其本质是几种分销渠道在同一个市场内争夺同一客户群而引起的利益冲突。由于市场竞争的压力与需要,企业在同一区域市场往往会使用多种分销渠道,最大限度地覆盖市场,这样就不可避免地会发生几种分销渠道将产品销售给同一客户群的现象。渠道之间的竞争和冲突具有客观性,是竞争激烈的市场环境中的正常摩擦。值得注意的是有些恶性渠道冲突极具破坏性,降低了渠道的销售效率,导致本企业产品的相互竞争并增加销售成本,同时妨碍了渠道经营的柔性化,甚至动摇企业的整个分销网络。窜货是最典型的渠道冲突,在我国表现为,分销渠道中某些成员受利益驱动,逾过自己的辖区,以低于厂家规定的售价向辖区之外的市场(如畅销地区、新市场或正在启动的市场)倾销产品。窜货造成价格体系混乱,降低中间商的利润,降低生产商的忠诚度,阻塞渠道通路,甚至给假货以可乘之机。导致窜货有以下几个原因:价格体系混乱。商品流通有从滞销区向高价区流动的特性,这是窜货现象发生的根本原因。因为,同种商品,只要价格存在差异,或者只要不同地区的畅销程度不同.就必然产生地区间的流动。目前许多企业在产品定价上采取传统的“三级批发制”定价,即总经销价(出厂价),一批、二批、三批价,最后加个建议零售价。这种价格体系中每一个阶梯都有一定的折扣,如果总经销商自己直接做终端的话,其中两个阶梯的折扣相当丰厚。若总经销商比较重利,则会打乱价格体系直接供应零售商,出现越级越区销售。企业盲目向经销商加压加量。有的经销商为了拿到经销权,在试销期间全力以赴,销量很好。被厂家正式认可后,该销量成为确定年度目标的基础。经销商为了获得年终奖励,就得像试销时那样拼命,当本地市场无法消化时,就自然产生了越区销售的念头。营销人员受到利益驱使鼓动经销商违规。营销人员的收入始终与销售业绩挂钩,营销人员有时为了自己多拿奖金会不顾企业销售政策,鼓动经销商违规操作,向其他地区发货,由此引起窜货。

专业化渠道企业发展缺乏稳定性

在我国,市场经济的形成至今也不过20多年,所以无论是渠道理论、渠道体系,还是渠道规模和专业化深度,都还缺乏整体性,专业化渠道企业发展缺乏稳定性,渠道企业自身没有明确的职能定位和一体化发展的理念。在这种背景下,中国专业化渠道企业的发展陷入迷茫和徘徊的境地,他们不得不在业务和融资上寻求多元化。而这样做的结果一方面影响了渠道企业自身的稳定性,另一方面降低了企业分销和服务方面的集中投入。

参考资料:

1.菲利普·科特勒著,郭国庆等译,《市场营销管理》,中国人民大学出版社,1997

2.王学友,2001:“分销渠道管理中存在的问题及对策”,《河南商业高等专科学校学报》,2001(7)

分销渠道管理范文第10篇

关键词 高职 分销渠道 项目化教学 实战模式

中图分类号:G712 文献标识码:A

高职教育区别于本科教育的核心之一在于职业技能的培养,因此能力本位化的项目式教学改革势在必行。分销渠道管理是市场营销类专业的核心专业课程之一,该课程围绕分销渠道的设计、渠道激励、渠道管理与控制以及渠道评估与完善予以开展,兼具理论性与实操性,是现代营销管理中一门实用性很强的课程。传统的教学方式以教师的填鸭式灌输为主,难以激发学生的兴趣,也很难达到高职高专学生职业能力的培养要求。本文以渠道开发与管理的工作过程为导向,以项目为贯穿,突出学生职业能力的训练,结合模拟式教学与实战式体验,由浅入深,教师引导加总结,使学生融入分销渠道开发与管理的实际工作中,更深刻地掌握理论知识,锻炼操作技能。

1 分销渠道管理课程项目化教学改革的思路

本课程从企业市场营销人员职业能力的要求分析,冲破以往传统的学科性分销渠道管理课程的内容布局,结合当前企业渠道管理的现状与特点,以企业销售部的工作过程为导向,根据其工作过程设计项目式教学内容,以培养高职高专学生开发和管理渠道成员的职业能力与自主学习能力。通过分析企业销售工作的特点,挖掘典型工作模块,如构建渠道网络、制定渠道管理政策、维系客情关系、开发新客户等模块,再对每一模块进行工作过程的描述性分析,以任务为驱动,贯穿理论知识与实践性操作技能的训练,其中,实践环节突出情景式模拟与实战相结合的教学模式,培养学生的自主能动性。

2 项目的选取与教学过程的设计

2.1 课程目标分析

分销渠道管理是针对各类企业销售业务工作岗位设置的课程,属于市场营销类专业的核心课程,通过课程学习,学生能识别各种渠道类型及特点,掌握开发新客户,维护老客户的销售技能,有针对性地开展渠道管理工作,解决渠道中的问题。

将具体的能力培养目标拆分如下:第一,社会能力目标;包括培养学生有效沟通与团队协作能力;培养学生自主、自律的职业精神;培养学生发现问题、分析问题以及解决问题的能力;第二,职业能力目标;包括对市场信息的搜集与处理;对客户传递信息的识别及处理方法;业务拜访流程和方法;开拓新客户的方法与技巧;日常客情关系的维系等等。

2.2 项目的选取

在对企业销售部门的主要工作进行分析的基础上,挖掘典型工作模块,再分析各典型工作模块的主要工作过程和环节,重构教学内容,设定项目以贯穿完成该环节所必需的知识、素质和能力,以此确定培养目标和教学内容。

基于企业销售部门工作过程,提炼出五个典型的工作模块,分别是渠道构建、制定渠道管理政策、老客户业务跟单、开发新客户、渠道评估与完善。根据各个工作模块的工作内容,设计学习情景与教学项目,并以任务为目标驱动学生积极参与项目的组织与实施过程。由于这些模块各有侧重,“老客户业务跟单”和“开发新客户”是实战性很强的工作模块,需要结合企业的实际工作展开,因此在教学准备上要求较高,建议采用到企业实战的形式开展效果更佳,以下阐述的教学过程也是以此为前提条件设计的。

2.3 项目化教学过程设计

分销渠道管理课程的教学过程设计为两个阶段,课堂模拟教学与实战环节穿行,使学生能够边学边做,边做边学,举一反三,融会贯通。该课程的项目教学内容安排如表1。

下面以“铺市”项目为例,针对分销渠道管理的项目化教学实战模式进行教学过程设计,如表2。

3 分销渠道管理课程项目化改革中的应注意的问题

在课程项目化改革中最重要的是设立项目,但分销渠道课程的项目实战性要求很强,通过情景模拟法完成项目任务,在一定程度上可以达到项目化要求,但通过项目的实战性实施更能调动学生的学习主动性,锻炼学生的职业技能,因此真实项目需要在开设课程之前就联系准备妥当为宜,并且与企业洽谈具体的操作细节,以便课程设计之初作好调整,这是分销渠道管理课程项目化教学实战模式实施的关键所在。通常的做法是寻求一家企业全程协作该课程项目的实施,或寻求多家企业分项目协作开展。在课程的实施过程中,还可以适当结合实战环节,以赛促学的方式,充分调动学生的能动性,锻炼学生的综合职业能力。此外,项目化教学实战模式对教师的专业实践能力提出了更高要求,也为教师深入企业锻炼,不断提高业务水平提出了新的要求。

L鼙疚南怠?011年北海职业学院特色专业及课程一体化建设项目”的阶段性成果。

参考文献

[1] 王成方.高等职业教育《市场营销》课程项目化改革的探索与实践[J].中国高教研究,2009(12).

[2] 张晓青.广东高职市场营销专业职业能力分析与课程开发[J].经济研究导刊,2010(25).

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