分销渠道范文

分销渠道范文第1篇

（一）渠道冲突的具体表现

1．价格方面。渠道各层级之间的价差时常是渠道冲突的诱因。分销商则抱怨给其的折扣过低，而另外某些分销商恶意采用价格战，企图使对方退出这一市场，最后导致制造商常抱怨分销商的销售价格过高或过低，影响了其产品形象和市场定位。

2．存货水平。制造商和分销商为了各自的利益目标都希望把存货水平控制在最低。分销商的存货水平过低时，会导致无法及时向用户供货而引起销售损失，甚至会失去顾客。同时，如果分销商的存货水平过低，他们就会要求厂家保持较高的存货水平，这又影响到制造商的利益。

3．资金占有方面。制造商希望分销商先付款、再发货，而分销商则希望先发货、后付款。尤其是在市场需求不确定的情况下，分销商希望采用代销等方式，但这样会增加制造商的资金占用，增加了经营成本，无形中也加大了经营风险从而形成冲突。

4．大客户因素。冲突的另一可能来源是制造商与最终用户(通常是大用户)建立直接购销关系。由于产业用品市场大客户的需求占总销售量的比重较大，其购买量大或有特殊的服务要求，所以厂家宁愿直接与大客户交易，而把余下的市场交给分销商，从而威胁到分销商的生存。

5．促销策略。从促销策略看，制造商主要是面向整个市场大众媒体，而经销商主要是面向地方市场，两者的促销费用、方式与内容易产生分歧。同一地区、面向同一细分市场促销的经销商为了自身利益，在促销策略与内容方面往往有着各自的重点．双方也经常因为向消费者诉求的内容不同而导致冲突的产生。

6．技术咨询与服务障碍。从技术服务看，经销商为了减少成本，忽视了售后服务，低工资聘用一些经验不足的技术人员作为公司骨干，最后导致客户的很多抱怨和投诉，这都会影响制造商的品牌形象并导致矛盾产生。

7．窜货问题。

所谓窜货就是指企业的产品越区销售的现象，有时又被称为“倒货”、“冲货”。按窜货发生的不同市场可将窜货分为:

（1）同一市场上的窜货。只要总经销商下存在两个或两个以上不同的二级经销或批发商，就有发生窜货的可能。在同一市场上二级批发商是主要的肇事者，窜货的具体表现形式有产品的单向倒货、相互间的双向倒货。

（2）不同市场之间的窜货。参与不同市场窜货的主体是总经销商或同一家公司的不同分公司。同级别的总经销商之间可能会窜货，同一家公司的不同分公司或业务员也可能会在不同市场之间相互窜货。交叉市场之间的窜货。

（3）交叉市场即市场区域重叠是最令人头痛的问题，因为它是无法完全避免的。此种类型的窜货，可以说是集中了前两类市场所有的窜货形式。总经销商之间相互倒、二级批发商之间相互倒，货源也各有各的渠道，令人防不胜防。

8．分销商经营竞争对手的产品。当前，尤其是在工业品市场上，用户对品牌的忠诚度并不高，分销商经营第二产品线或竞争对手的产品线会给制造商带来较大的竞争压力。但分销商则希望通过经营第二甚至第三产品线，扩大其经营规模，并免受制造商的控制。

（二）渠道冲突的类型

1．水平渠道冲突，指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。例如，某地区经营A产品的中间商可能认为同一地区经营A产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他的生意，造成了两家中间商之间的不满与冲突。

2．垂直渠道冲突，指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。例如，批发商与零售商之间的冲突、批发商与制造商之间的冲突。

3．不同渠道之间的冲突，指的是不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。例如，康柏公司对其传统的分销渠道进行调整，建立了邮寄和超级市场两条新渠道，因而受到了传统经销商的抵制。

二、分销渠道冲突的原因

(一)目标差异

虽然渠道中每个成员都希望通过结成的渠道共同体来加速其目标的实现，但每个渠道成员事实上都是一个独立的法人，由于角色的不同，均有自己的目标，各成员的目标可能会部分重叠，也可能与其它成员的目标相反。在如何实现渠道的整体目标上，或者说在渠道的运作过程中，当渠道中相互依赖的成员间各自的目标不一致或存在一定的差异，冲突就会产生。

（二）决策领域差异

渠道成员不管是以明确的方式或者含蓄的方式，都会为自己争取到一片独享的决策领域。在特许经营的合同制渠道体系种，合同明确划清决策领域的界限并做详尽解释，如麦当劳同其特许经营者的合同种详细规定了决策领域。然而，在一些由独立公司组成的比较传统的、组织松散的渠

道中，决策领域经常展开争夺，典型的例子是对于价格的决策。许多零售商认为价格决策属于他们的决策领域，而有的制造商则认为他们才有权定价。因而制造商就通过控制货物供应来告知零售商要接受自己的定价决策。

(三)感知的差异

感知指的是人对外部刺激进行选择和解释的过程。在渠道中，不同的成员可能感知的是同一种刺激，但不同渠道成员之间对渠道中事件、状态和形式的看法与态度存在分歧，对其的解释缺大相径庭。这种差异主要包括：对现实事件当前状况的理解，对其未来发展的可能性的预测和进行抉择时对信息的掌握情况，对各种抉择后果的认识情况以及对目标与价值观念理解等方面的差异。渠道成员的认知主要取决于其先前的经验以及可获取信息的数量和质量。

(四)期望差异

不同的渠道成员会预期其他成员的行为。实际上，这种预期就是对其他渠道成员未来行为的预测。有时预测的结果是不确切的，但是进行预测的渠道成员却往往根据预期结果采取行动。结果可能导致其他成员做出相应行动，这最终形成不一致产生冲突。

(五)传播障碍

传播是渠道成员间相互作用的媒体，无论这种相互作用是合作性的还是冲突性的。如果不能有效的传播，合作可能很快变成冲突。美国Alpha公司曾经由于不能及时得到特许经营商按时交来的每月财务报表，而不能对特许经营者进行有效的支持，帮助特许经营者改善业务，为此特许经营者连连抱怨，甚至了Alpha公司。这就是因为传播不畅造成的冲突。

(六)归属差异

归属差异是指渠道成员在有关目标顾客、销售区域、渠道功能分工和技术等方面归属上存在的矛盾和差异，这些矛盾和差异若处理不当，容易产生冲突。

三、解决分销渠道冲突的对策

(一)做好分销渠道的战略设计和组织工作

首先，企业应根据市场环境的变化，力求以最低总成本达到最大限度的顾客满意，确立企业基本分销模式、目标和管理原则。其次，企业应结合自身的特点，选择由自己组织还是交由商业机构承担组织商品分销职能。一般而言，在消费市场上，制造商大多采用与其他经营主体合作的分销渠道；而在生产资料市场上，常见的是企业的一体化组织模式。

(二)建立渠道成员之间的交流和沟通机制

有效地沟通可减少彼此间的不理解和不信任，有利于加强合作。信息交流的方法包括信息加强型交流和信息防护型交流。所谓信息加强型交流是指通过渠道成员之间充分的信息交流与沟通，实现信息共享，从而达到预防和化解渠道冲突的目的。所谓信息防护型交流是指冲突双方不是通过协商、说服等充分沟通方式来达到彼此谅解和理解，最终达成共识，解决冲突，而是各持已见，互不相让，需要第三方介入来解决冲突，如调解、仲裁和诉讼等。

(三)制定统一的经营行为准则，进行价值链的整合

渠道成员在双方利益最大化的客观原则下，充分考虑对方的赢利水平、经营规模等因素制定出一系列双方都接受的行为约束与激励准则。包括从产品出厂伴随着的物流、信息流、资金流以及到销售过程中实施的营销策略、营销行为再到最后的售后服务等全过程。任何渠道成员违背了准则要求，当事人或渠道商应该受到惩罚。反之，将受到鼓励。

进行价值链的整合.由传统的销售渠道模式向现代销售渠道模式发展。在传统销售渠道模式中.各成员都是一个分离的企业个体.各自追求利益的最大化.相互之间不受其他机构的控制。而现代销售渠道模式.是用一定的方式将销售渠道系统中各环节的成员联合起来.在寻求共同日标的前提下.协调行动.共同发展。它使得同处一条价值链的企业之间.由过去各自为政的买卖关系成为一种战略合作关系.从而为消除渠道冲突提供了有力的保障。

(四)明确权责、合理使用权力

明确渠道成员的角色分工和权力分配。渠道成员之间应签订一项共同协议，内容包括供货、市场份额、产品质量及顾客满意等。合理使用渠道权力，防止权力滥用。渠道冲突往往与干预太多有关，而干预的基础是权力。因此，能否恰当地使用权力，是关系到能否有效地避免冲突发生的问题。如果把权力分成胁迫权力和非胁迫权力两大类，那么，使用非胁迫权力有利于建立信任和加强合作，而使用胁迫权力往往会导致不满，甚至冲突。因此，在权力的使用上，要慎用胁迫权力，多用非胁迫权力。

(五)谨慎选择经销商

合适的经销商必须满足下列条件：其一，必须有资金的保障；其二，经销商资产结构应比较紧密和合理，还必须有合法的经营场地和场所；其三，最关键的还是要有为用户服务的正确观念和意识，也就是要有先进的服务理念。选择经销商的过程中，企业应该在广泛收集有关经销商相关信息的基础上，对其经营能力、资信状况、市场范围、服务水平等方面的信息进行评估后才能做出结论。

（六）渠道成员企业的激励

要采取特殊政策对渠道成员进行的激励，如价格折扣、零部件数量折扣、付款信贷、按业绩的奖励制度、渠道商成员的培训、渠道商成员旅游等。通过这些可控营销手段对经销商进行激励，充分发挥经销商的潜力，使双方同时受益，增加双方的合作深度。

参考文献：

叶字，汤发良．企业的分销渠道管理创新.[J]．江苏商论，2004(1)：44—46．

王颖，刘益．营销渠道冲突的认识与控制.[J]．商业研究，2005(7)：40—43．

[3]王铁明，万涛.分销渠道冲突的成因与协调机制.[J]．科技进步与对策2005·(9)：73-75

[4]李先国．分销.[M]．北京：企业管理出版社，2003．

摘要：分销渠道通常由制造商、批发商、零售商以及其他辅助机构组成，渠道成员之间经常会存在冲突。企业应从渠道冲突产生的原因和处理方法入手，探讨了分销渠道冲突及其成因和协调机制

关键词：分销渠道，冲突，成因，协调，机制

在目前激烈的市场竞争中，技术与产品差异正在变得越来

分销渠道范文第2篇

关键词：分销渠道；模式；策略

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 22-0000-01

分销渠道，又称营销渠道、分销网络、销售渠道等。“一般来说，营销渠道是促使产品或服务被顺利使用或消费的一整套相互依存的组织，它们组成一个产品或服务在产成后的一系列途径，经过销售达到最终消费者手中”。分销渠道是由生厂商、中间商、辅助中介及最终消费者共同构成，而中间商又包括商、批发商及零售商。对这一概念的理解为：

（1）分销渠道是由一系列的组织与个人构成。所有的渠道起点都是生产者，终点是最终消费者，二者之间是由中间商组成，具体来说，有商、批发商、零售商及其他中间组织。

（2）分销渠道构建的主要目的是帮助产品或者服务被顺利消费。通过渠道的作用，在合适的时间、合适的地点、合适的价格，以合适的数量与结构，送达到合适的消费者手中。

（3）组织之间是依存关系。这种依存关系既有合作，也有矛盾与冲突，更有组织之间的博弈。

（4）渠道的功能是综合性的。为有效完成渠道职能，必须构建一个具有多功能的渠道系统，这一系统体现在商品或者服务流转过程中的市场调研、购销、储存与运输、分拣包装、资金融通、货物配送、销售等功能。

（5）渠道是由诸多流程构成。流程的构建、优化、固化及实施，是渠道构建中的重要问题。

一、渠道模式

“渠道模式是指渠道成员之间相互联系的紧密程度以及成员之间相互合作的组织形式”。一般来说，现代渠道模式主要有垂直一体化、水平一体化、多渠道分销体系三种。（1）垂直一体化体系。又分为公司型、管理型、合同型三种，主要是看渠道体系建立的方式，公司型是由一家公司内部建立的；而管理型是以某一成员为管理主体，其他成员参与到渠道中来，而管理者往往具有实力、资金、品牌的优势；合同型是主体之间以契约形式明确各方的责任与权利，是一种以合同为基础的联合分销系统。（2）水平一体化体系。水平一体化通过协同效应，渠道内的生产者之间、经销商之间采取横向联合形式，或协议、参股、合资或者合作，达到共生、共赢的目的。（3）多渠道分销体系。一个企业可以构建两条或者更多的渠道来满足不同细分市场的客户需求。多渠道分销体系，可以帮助企业扩大市场覆盖面，降低分销成本，满足个性化需求。从不同的角度可以分为网上、线下分销，而线下分销又可以分为直销、间接销售，间接销售根据经过的中间商不同又可以分为一层、二层、三层等渠道。

根据分销对象不同，分销渠道有两种最基本的模式：消费品及生产资料分销模式。

二、分销渠道策略

分销渠道策略分为渠道战略与渠道战术选择。我们必须上升到战略层面考虑渠道资源，而渠道战略的实施依据战术安排。

（一）分销渠道战略：点、线、面

渠道战略主要围绕“点、线、面”的选择，以战略目标为前提，有计划、有节奏地布局。

1.渠道布局的“点”。渠道布局“点”的选择：一是市场的切入点，是选择企业具有优势的市场，还是竞争对手薄弱的市场，甚至选择最具价值的市场来带动其他市场，这三点是企业进入市场初期必须面临的选择。二是起点与终点。“点”式布局必须按时间计划来考虑起点与终点，而起点与终点的选择也关系到“线”的战略目标的实现。三是关键点。关键点的选择主要考虑“点”所代表市场的容量大小、对其他市场的联动及示范效应、目标客户群的分布状况等要素。

2.点与点的连接，构成了渠道的“线”。“线”是指分销渠道的实际流通线路，产品实体流、资金流、所有权流、信息流等都是通过“线”来实现的。“线”的选择，除“点”的连接作用外，更多考虑环境、分销成本、企业资源、市场推广目标、交通条件、客户分布等因素。

3.“线”与“线”的连接，构成了渠道的“面”。“面”更多时候指的是某一区域市场，事实上，以“点”为中心的扩散也能形成一定的“面”。企业通过对区域市场的渗透，确立自己在市场中的合适地位。

总的来说，“点、线、面”布局是从时间、空间二维角度来确立企业渠道布局的战略选择。

（二）分销渠道的长度、宽度及覆盖面

从战术层面看，渠道的选择是一个长度、宽度、覆盖面决策的问题。

“渠道的长度是指产品由制造商流转到终端消费者手中，经过不同类型的中间商数量的多少”。中间商数量愈多，则是较长的渠道；反之，较短。经过多少中间商，我们就称之为多少层渠道，而最短的渠道就是没有经过任何中间商的直接销售，又称零渠道。

“渠道的宽度是指产品由制造商流转到终端消费者手中，经过同一类型的中间商数量的多少”。中间商数量愈多，则称之为较宽的渠道；反之，较窄。比如相对于生产资料而言，在零售环节，消费品渠道要宽的多。渠道的宽度抉择主要由密集型分销渠道、有选择的分销渠道、独家专营的分销渠道三种渠道策略，三种策略适用于不同产品，有着各自的特点（见表1）。

表1 不同宽度的分销渠道对比[1]

宽度类型 适于对象 特点 优点 缺点 其他

密集型 日用消费品

工业品中的标准品及通用小工具 最宽 市场覆盖面广 难以调动中间商的积极性

控制难度大 注意：

1、新市场不易过早采用独家分销

2、行业差异

有选择 选购品、特殊品

零部件 居中 稳固市场与商誉 中间商选择难度大

独家专营 名牌、高档消费品

技术性强、价格较高的工业品 最窄 易控制 风险较大

分销渠道的覆盖面是指企业分销渠道在某一区域市场的覆盖范围，主要是由渠道的数量决定。在同一区域市场，统一企业的分销渠道数量过多，必然会导致各渠道的商圈相互重叠，渠道冲突时常发生，进而导致渠道销量不足、价格低迷，影响到经销商的利益。反之，渠道数量不足，存在着明显的覆盖空白，致使销售潜力无法达到利用，难以实现销售目标，部分客户需求难以有效满足。

参考文献：

[1]李小红.分销渠道设计与管理[M].重庆：重庆大学出版社，2006.

分销渠道范文第3篇

我国企业传统的分销渠道模式是“厂家――总经销商――二级批发商――三级批发商――零售商――消费者”的经典层级分销模式，这种呈金字塔式分销模式渠道长，容易削弱企业对渠道的控制能力。

各分销商都是一个独立的经济实体，他们为了追求自身利益的最大化，不惜牺牲厂家和分销系统的整体利益。随着销售额的不断增长，企业对渠道的控制难度进一步加大，多层级的渠道结构降低了效率，无法形成有利的竞争价格，信息反馈严重滞后，造成政策不能及时到位，造成资源浪费。在我国，无论是营销渠道理论、渠道体系，还是渠道规模以及专业化程度，都还缺乏整体性，专业化的渠道企业发展缺乏稳定性，渠道企业自身没有明确的职能定位和一体化发展的理念。

2.企业与分销商力量不均衡

在我国，企业过分依赖经销商的现象十分普遍。经销商由于拥有巨大的资源和市场，其良好的分销能力为企业所看重，有助于提高产品的销量。所谓得渠道者得天下，现代的企业竞争归根结底就是分销渠道的竞争。不过，随着分销商力量的不断增强，他们通过压低采购价格，盘剥供应商逐渐控制企业，造成企业利润率的降低。厂商关系紧张，突出的例子就是国美将格力的产品清除出卖场，不再销售格力的产品。而且沃尔玛和家乐福都有自己的自主品牌，企业为它们贴牌生产。企业为了摆脱经销商的控制，有些甚至自建渠道，这在一定程度上增加了企业的营销费用支出。

3.渠道冲突严重

渠道冲突是指企业在同一市场建立了两条或两条以上的渠道而产生的冲突，其本质是几种分销渠道在同一个市场内争夺同一客户群而产生的利益冲突。

分销渠道范文第4篇

[关键词] IT产品 营销策略 分销渠道

20世纪后期，信息技术（IT）的飞速发展推动着整个社会发生了翻天覆地的变化。在这个动态演进的过程中，信息技术不仅改变了人们的生产和生活方式，而且也成为推动世界经济和社会全面发展的重要因素。一个国家的信息化建设的水平如何，将严重影响到其经济发展速度乃至整个社会的发展水平。我国自改革开放以来，信息技术产业也取得了快速的发展，近年来市场上涌现了大量的拥有自主知识产权的信息技术产品就是明证之一。但是我们也应该清楚地认识到，我国信息技术产业总体实力仍然不高，与世界先进水平相比还有相当大的差距。

追究我国信息技术产业发展落后的缘由，绝大多数人认为这是我国尚未掌握关键技术尤其是核心技术所致。这固然是一个主要因素，但是，信息技术由研发到商品化再到产业化的过程中缺乏必要的营销手段也是一个重要因素。据调查，我国民族软件产业占国内软件市场虽然仅为30%，但是像金山WPS2000，其技术、性能均不逊色于微软公司的办公系列软件，可市场占有率却迟迟不见上升，关键就在于市场营销的失败。所以，进行信息技术产品的市场营销策略研究是十分必要的。

一、产品生命周期分析

1965年，高尔登・摩尔在一篇论文中提出了一个著名的预言，即芯片的集成度每年将以翻一番的速度发展，并且提出了著名的“摩尔定律”，而后来芯片的发展速度也恰恰印证了这一点。可见，IT产品一直处于高速发展的状态。IT产品的生命周期与一般产品的生命周期不同，如图：

导入期 成长期成熟期

IT产品生命周期规律图

由图1可以看出，IT产品的生命周期实际上是“替代周期”。普通产品生命周期的完成是一种被动行为，是消费者抉择的必然结果；而IT产品生命周期的完成则源于开发者或经营者的主动行为，是一种“自主替代”。它的生命周期不像普通商品那样按照导入期成长期成熟期衰退期的规律发展，而是在导入期便迅速成长，进入成熟期不经过衰退期便进入新一轮的循环。而且这种循环的总趋势是不断上升的。如WINDOWS从3.0～3.1、WIN95、WIN98、WIN2000、WINXP就经历了这样一个自主替代过程。

1.IT产品的特征分析。

(1)产品快速的更新换代。由IT产品的生命周期规律可以看出，IT产品生命周期较传统产品大为缩短，而且形态不够理想，投入和成长较长，成熟期较短，产品上市不久就会面临更新产品上市的挑战。而且，产品一旦步入衰退期，面临的是现有用户群的不断减少。因此，IT产业新产品层出不穷，产品非常容易变旧，并且贬值速度更快。

(2)产品的高技术含量。一般而言，IT产品的设计与制造过程比较复杂，使用者不易了解产品的所有特性和功能，对产品能给自身带来多大利益难以判断，产品对使用者的利益大小通常取决于使用者掌握的产品知识。

(3)产品使用价值的多样性。IT产品通常因其较高的科技含量和较复杂的技术组合从而具有较多的功能，能提供给不同产业使用。例如计算机就被广泛地用于各行各业中，甚至是行业差别非常大的不同行业。这也就决定了IT产品的用户千差万别。

(4)产品高昂的使用成本。IT产品由于其功能复杂化和技术先进性，所以产品的研制成本尤其是开发成本都要高于普通产品，因此IT产品的价格都比较高。而且，用户一般对IT产品的知识较为缺乏，这就要求消费者投入较多的时间成本，以学习和掌握运用该产品的知识和技能。另外，IT产品对配套使用条件有较高的要求，零部件和相关产品的购买需要投入一定的费用，例如，微软的操作系统对相关的硬件都有一定的要求，WINXP就只能在内存64M以上的计算机上运行。总之，IT产品的总拥有成本相对于普通产品来说是非常高昂的。

(5)产品引导需求。对普通产品而言，企业通常是先发现顾客的需要，然后开发出某种产品来满足他们。但是IT产品则有显著不同的特点，通常是技术上的发展和变革先于顾客的需要，企业率先开发出某种产品，然后经由企业来教育消费者并培育市场。

2.IT产品的营销特性分析。

(1)市场不确定性。这种不确定性是指IT厂商对于其产品的市场规模和市场成长速度不能准确把握。造成这种不确定性的原因有:

①由于IT产品的高技术含量特性，消费者对于产品存在一定的认知障碍，包括对这些产品的运用、产品所具有的效用方面的认识都需要一定的时间。PC机之所以在20世纪80年代中期美国、西欧和日本市场上销售不旺就是因为普通家庭懂计算机知识的人太少了，从而不能认识到它能带来的便利。

②由于IT产品快速的更新换代，投放市场不久即承受更新产品的所带来的市场压力，消费者担心购买的产品不久就变得落后了，这使得消费者很可能宁愿再等到上一段时间后购买更高性能的新一代产品。这也是高技术产品所普遍存在的泛替代障碍。

③技术不确定性而引起的市场不确定性。IT技术在进行商品化之前并不能完全发现其技术瑕疵，并且对其应用前景不能准确把握，所以对市场前景也难以预测。例如，一度流行的电脑手写识别系统和手写板，现在已经基本退出了市场。

(2)市场障碍。

①消费习惯障碍。消费者通常不愿意使用技术较为复杂的产品，而习惯于使用自己已经能熟练使用，并且能满足需要的产品。因此，IT产品要替代原有的低技术产品，发掘出消费者新的需求，就需要普及产品知识，推动消费者更为主动地去使用IT产品。

②高使用成本障碍。由于IT产品一般都价格不菲，并且连带成本和维护成本都很高，例如喷墨打印机要配备专用的墨盒，不然就会影响打印机的使用寿命。对高昂使用成本的顾虑，使得消费者会放弃IT产品给他们带来的各种利益。

③转换成本障碍。IT产品尽管由于其技术含量较高而性能优越，但是如果它所带来的利益弥补不了废弃现有产品采用新产品的转换成本，则消费者宁愿继续使用现有的性能较差的产品。

二、IT产品对分销渠道的要求

通过对IT产品的特征以及市场营销特性的分析我们可以看出，相对于普通产品而言，IT产品对分销渠道有着独特的要求，体现在渠道职能、渠道结构和渠道运作方面。

1.渠道职能方面。IT产品技术先进、功能复杂，客户常常缺乏与产品相关的知识和技能，同时，客户也不具备维护修理的技术能力和相关设施。而且，随着市场的发展，客户要求提供个性化的增值服务，这就要求渠道成员具有很高的专业水平，这样一方面对客户提供咨询和进行培训，有助于教育消费者、创造及引导需求和培育市场；另一方面向客户提供售后服务有助于消除客户的后顾之忧，从而促进消费者的购买。因此，相对传统分销渠道的职能而言，IT产品渠道成员较多地承担了咨询、培训和售后支持等职能。

2.渠道结构方面。IT产品更新换代速度快，这就要求产品在尽可能短的时间内，经过尽可能短的流通环节投放到市场。同时，IT产品的购买频率较低，无需进行密集型分销。所以，IT产品的渠道结构一般都采用短渠道、选择性分销策略。而在传统分销渠道中，产品需要经过多个环节才能送到消费者手中，这些中间环节必然要耗费大量的物资资源和时间投入，这样既增加了产品的成本又拉长了资金的周转周期。

3.渠道运作方面。IT产品对渠道运作方面的要求主要体现在信息流的管理方面。传统分销渠道的中间环节较多，使信息传递速度放慢，市场反馈迟钝。底层渠道成员无法跟上生产厂商的步伐，无法及时、准确地了解产品的各种信息，不能配合生产厂商在全国范围的促销活动；而生产厂商也无法对市场变化做出快速反应。如果IT生产厂商采用这种渠道，就会带来如下方面的问题：

(1)库存增加，财务风险扩大。IT产品价值高，并且在很短的时间内就面临贬值的压力。所以长时间大量的库存必然使企业存在很高的财务风险。

(2)不能满足创新的要求。IT生产厂商必须进行持续不断的产品创新，才能保证企业的生存和快速发展。通过传统分销渠道，IT生产厂商和渠道成员不能进行充分及时的信息沟通，因此生产厂商就不能适时地开发出符合顾客需要或创造市场需求的新产品来。

综上所述，我们可以看出，传统的分销渠道就是一个简单的“搬箱子”过程，即渠道成员从生产厂商那里搬回“箱子”――产品，然后通过销售把“箱子”转移给用户，这显然已经不能满足IT产品的营销要求。虽然，随着IT技术的飞速发展，一些低端的IT产品已经越来越大众化，并且在越来越多地移植了传统的分销渠道模式，但这仅仅是一种形式上的借鉴。IT产品作为一种高技术产品，对分销渠道有独特的要求，有着不同于传统分销渠道的渠道模式、渠道选择和渠道管理策略。

分销渠道范文第5篇

关键词：分销渠道；逆向模式；中间商

中图分类号：F7文献标识码：A

分销渠道与产品、价格、促销被称为营销的4PS策略，是营销理论和实务的基础，然而在我国企业的营销实践中，其还没有被得到充分地重视。进入20世纪九十年代，当广告大战，促销大战，以及价格大战轮番上演之后，敏锐的企业经营者发现：在产品、价格乃至广告同质化趋势加剧的今天，单凭产品的独立优势赢得竞争已非常困难，在市场运作中渠道已成为企业逐鹿中原的制高点。正如整合营销传播理论创始人、美国西北大学教授Don Schultz指出：在产品同质化的背景下，唯有“渠道”和“传播”能产生差异化的竞争优势。因此，建立一个健康运行的分销渠道是企业开拓和占领市场的关键。

一、分销渠道逆向模式的背景及特点

（一）分销渠道逆向模式背景分析。随着现代商业的发展，消费者获得商品和服务的方式层出不穷，企业面对的中间商各式各样，如何建立一个成功的分销网络是渠道策略的重要组成部分。

在传统的渠道构建中，一般以正向模式选择各级经销商，即以厂家为出发点选择一级经销商，再由一级经销商选择次下级经销商，直至产品流向终端零售商。以一条二层渠道为例，其模式如下图所示：

――――

制造商批发商零售商目标消费者

（分销渠道的正向模式）

以上这种正向模式，在以往供小于求的背景下，得到了很大的发展空间，取得了很好的成效。在卖方市场条件下，消费者对产品需求的拉力已天生具备，企业生产多少产品就能够销售多少产品，在这种情况下，企业更注重于抓生产及产品质量，而在分销渠道方面，则由经销商全权负责，从而使企业不用花大量的人力、物力和财力同众多的消费者直接打交道。

随着卖方市场向买方市场的过渡，传统的分销渠道模式越来越暴露出其不足之处，在当前的买方市场条件下，选择传统模式的企业只能较大程度地参与其有直接交互作用的一级经销商的选择，而对后续环节的介入程度逐渐弱化，因而渠道管理的参与性和主动性较差，没有一个渠道成员拥有全部的或者足够的控制权，在支离破碎风格中松散地排列着生产商、批发商和零售商，厂家对终端几乎没有控制能力，往往当产品流到零售终端时已使企业感到“鞭长莫及”，而终端形式在多大程度上符合消费行为特征和产品特性则不得而知，出现了不能货畅其流、服务中断、信息歪曲遗失和资金周转不灵的现象，使渠道的功能大打折扣。

成功构建分销网络的关键是以满足消费者的需要为前提，并正确处理企业与中间商的关系，在这种思想指导下，提出分销渠道的逆向模式，它是指企业从分销渠道的末端开始向上考虑整条渠道的选择，即根据消费需求，消费行为和产品特性选择零售终端，充分考虑终端的特性和利益，并根据中间商财力、信誉、能力和与零售终端的关系，进一步向上选择中间商，直至与企业有直接业务联系的经销商，将整条渠道纳入企业的营销管理体系。通过加强各环节的协作达到企业的营销战略意图。以一条二层渠道为例，企业渠道的逆向模式如下图所示：

制造商……目标消费者目标零售商目标批发商

（分销渠道的逆向模式）

逆向模式是以系统化的经销商甄选标准和过程化的控制模式为基础，以协作、双赢、沟通为基点来加强对渠道的控制力，达到为消费者创造价值的目的。简单地说，这种渠道模式就是“弱化一级经销商，加强二级经销商，决胜终端零售商”，厂家一方通过对商、经销商等各环节的服务与监控，使自身的产品能够及时、准确地通过各环节达到零售终端，提高产品的展露度，使消费者买得到；另一方面厂家加强终端管理，激发消费者购买欲望，使消费者喜欢买。IBM公司对营销模式的改造正是运用了这一逆向模式，为了适应国内PC市场日益剧烈的竞争，IBM公司将分销渠道“IBM总经销商用户”宝塔式转向“最终用户经销商IBM”的倒三角式。可见逆向模式是更适应现有市场的一种渠道创新模式。

（二）分销渠道逆向模式的特点。分销渠道的逆向模式和传统渠道模式相比是“倒着做渠道”的一种渠道创新模式，它能使企业更快地创建一个时间短、速度快、费用省、效益高的渠道体系，使企业的工作更加接近目标市场，更好地创造产品的时间效用和地点效用，且更能满足目标市场的需求。实施分销渠道逆向模式的基本思想，是在竞争的环境下以加强零售终端的服务为中心，在建立渠道方法上创造差异化，通过渠道建立思路上的根本性转变，以高效运行的渠道网络谋求企业的差异化竞争优势。

分销渠道逆向模式主要的创新思路实际上就是“尽量直接向零售终端供应产品”，这是渠道功能的回归。它能够更好地适应零售环境的变化，特别是在市场启动阶段，“倒着做渠道”使企业最开始就对零售终端有更强的服务优势。同时，分销渠道逆向模式也是适应中国国情的渠道模式，在强调流通围绕零售终端进行的同时，又要求利用好批发市场的作用，特别是在中心城市以外的一些“卫星”城市，批发市场对产品经营规模扩大起着至关重要的作用。

分销渠道逆向模式将整条渠道纳入企业的营销管理体系，采用的是全流程控制的方式，其运用大大加强了企业对各环节的控制与管理，将营销思想与策略贯彻到整个渠道中，并且协助中间商进行销售。企业可以在零售终端加强自身宣传，以提升企业形象，有利于其实现长期利益目标。

二、分销渠道逆向模式的合理性

从理论和实践上看，逆向模式的合理性体现为：

（一）逆向模式真正体现了营销活动“顾客满意”的目标。现代营销思想已深入人心，4P向4C的转变要求经营者多从消费者的角度考虑营销策略的选择，把企业利润最大化建立在消费者利益最大化基础之上。逆向模式的运用充分体现了消费者利益，即让消费者“买得到，买得起”。运用逆向模式使消费者获得商品时间和空间的自由度和选择度加大，一切从消费者的需要出发，充分考虑消费行为特性，而且在产品价格方面，通过对分销渠道的选择和控制提高了渠道效率，为消费者节省了成本。相对于传统渠道模式，逆向模式在“买得到，买得起”方面有更多的考虑，真正体现了营销活动的目标。

（二）逆向模式有利于实施名牌战略。企业树名牌，不仅要树立其知名度，而且要树立其美誉度。通过广告“轰炸”出来的品牌只能树立知名度，而品牌的美誉度更多的是依靠企业和经销商孜孜不倦的努力加以塑造的。通过逆向选择建立起来的渠道将渠道成员统统纳入自己的营销管理体系，经销商成为企业实施名牌战略不可或缺的成员，使企业的名牌意识贯彻于整条渠道，准确地传达给消费者。逆向模式的运用，使企业的品牌战略得到了强有力的支持，良好的终端使其品牌形象得到了强化。

（三）逆向模式有利于发挥渠道成员的协同作用，提高渠道效率，减少内讧。传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。逆向模式通过厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分销的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢，达到“1+1=3”的效果。厂家与经销商共同进步，共同成长；同时，经销商为厂家提供市场信息反馈、竞争对手信息，使厂家适时而动，快速地做出决策。

（四）逆向模式有利于企业再生产的顺利进行。运用分销渠道的逆向模式，使得企业加强了对物流、信息流、资金流的控制和管理，减少了销货受阻、服务中断、资金周转不灵的现象。例如，宝洁公司在1992～1998年，对分销商采取的是典型的“推压”式管理方式，即传统的渠道模式，碰到的则是回款难和市场覆盖差的痼疾。从1998年开始，宝洁开始“帮助”分销商销售自己的产品，同时对市场覆盖进行规划，一定程度上解决了市场覆盖的问题，同时“标耙”问题日益突出，进而使得宝洁在市场上有了今日的一席之地。

三、分销渠道逆向模式应用研究

（一）分销渠道逆向模式实证研究。实际上，一些知名公司如宝洁、舒蕾等在渠道的某些方面早已体现了逆向模式，下面我们就具体分析宝洁公司是如何运用逆向模式的，希望可以从中领略到分销渠道逆向模式的魅力所在。

提到“宝洁”，我们对她所取得的成就，心中无不充满敬意。2006财政年度，公司全年销售额近682亿美元，在全球“财富五百强”中排名81位，2007年度升至第74位，旗下拥有汰渍、潘婷、佳洁士等300多种领导品牌，为全球50亿消费者提供各种产品和服务。1988年宝洁进入中国，不仅带来了优质的产品，更带来了先进的营销观念。对中国洗发水市场绝大多数竞争对手而言，宝洁实在是一个难以企及的神话，而这个神话也足以使人们对宝洁的行为――在渠道中贯以逆向模式的思想产生崇拜。

1、从目标消费者的需求出发，与消费者进行有效沟通，将一系列的独特品牌，如“去屑专家”海飞丝、“含维他命原B5”潘婷等通过大规模产品试用装赠送、策略性电视广告投放，准确地传达给消费者。

2、宝洁将自己的几种品牌产品及时、准确地通过分销渠道的各环节达到零售终端，提高了产品的展露度。

3、对零售终端实施有效的控制与管理，尽管此举加大了营销成本，但能更有效地控制渠道与终端资源，有利于更多自由品牌的销售。

4、宝洁与经销商建立起建设性的协作关系，如由宝洁为经销商提供全方位的专业化指导与技术支持；由经销商为宝洁产品提供深度分销与全方位覆盖服务，使得宝洁的产品得以在中国城市的每一角落销售。宝洁与经销商的协作为经销商带来了利润，提高了经销商的管理水平，同时也为自身的发展铺平了道路。

（二）分销渠道逆向模式在新产品推广方面的应用。分销渠道逆向模式在新产品推广方面也具有其适用性。企业研制出来的一种新产品在多大程度上能满足消费者的需求，能否引起消费者的购买欲望，还是一个未知数。因此，新产品的销售带有一定的风险性，对那些有一定实力的中间商来说，更不会为此而去冒风险。企业可通过分销渠道的逆向模式，选择适当的零售点，通过对零售点的宣传和管理，激发消费者的购买欲望，使新产品能快速进入市场，这样当新产品有一定的购买需求，即销售潜力后，会拉动中间商对新产品的销售兴趣。中间商主动地与企业打交道，并愿意帮助企业销售新产品，企业根据中间商的实力、信誉等选择合适的中间商。这种以逆向模式建立起来的分销渠道能够及时、准确地通过各环节使新产品到达零售终端，提高新产品的展露度，从而使新产品销售达到良好的效果。例如，日本三洋公司成功研制出一种新产品SS-52型塑壳收音机，当时零售价为8，950日元。许多中间商因嫌价格低、利润少，而且在消费需求方面具有一定风险性，而不愿经销这种收音机。三洋公司通过在选定的零售点摆放自己的新产品，并进行大量的宣传，结果大获成功，使得销售额猛增。这种现象使中间商动了心，愿意帮助三洋公司销售产品，从而使得新产品分销渠道逐步建立起来。这种以逆向模式建立起来的分销渠道能更好地帮助企业销售其新产品，从而达到预期目标。

四、运用逆向模式应注意的事项

（一）分销渠道逆向模式的运用需要考虑企业的实力问题。逆向模式总的指导思想就是从分销渠道的末端开始向上考虑整条渠道的选择，将整条渠道纳入企业的营销体系，从这种形式看，企业需要花大量的财力与精力来协同中间商搞好产品销售，没有实力作为后盾，很难将这种逆向模式运用得恰到好处。当然，逆向模式的运用也不是中型偏上企业的专利，小型企业也可以根据自身的特点建立自己的分销渠道逆向模式。小型企业把整个分销渠道纳入自身的营销管理体系，是不大现实的，因为其人力、物力、财力有限，但小型企业可以非系统性地运用分销渠道的逆向模式，在渠道中贯彻营销经营思想，即通过渐进式的逆向模式，为小型企业的转型奠定坚实的基础。

（二）分销渠道逆向模式的运用应注意处理好企业与经销商的关系。分销渠道逆向模式的运用，简单地说就是“弱化一级经销商、加强二级经销商、决胜终端零售商”，其渠道的中心侧重于零售终端，直接与零售终端进行合作，会引起一级经销商或二级经销商的不满。对企业来说，应解决经销商方面的疑虑，密切协作，搞好产品的销售，从而达到双赢的目的。

（三）分销渠道逆向模式的运用应避免中间商过多依赖于企业。在逆向模式下，企业将整条渠道纳入自身的营销管理体系，并协助中间商销售产品，在此过程中，中间商为了减少压力，而过多地依靠企业的力量来帮助其拓展业务，在物流、信息流、资金流等方面提出过高的要求，如帮助其对产品的运输、仓储等；由企业提供信息联系客户；提供资金方面的支持等等，从而加重了企业的负担。企业应避免这一现象的发生，对渠道严格地加以控制和管理。

五、结束语

综上所述，分销渠道的逆向模式是一种渠道观念和流程的创新，在实际的运用过程中，并不存在统一模式，每个企业应根据自身的实际情况灵活运用逆向模式，构建有自身特色的分销渠道。

分销渠道范文第6篇

关键词：农产品；销售渠道；分销策略；创新；必要性

随着农产品相对过剩时代的到来，农产品市场多样化、优质化的需求结构与供给结构矛盾日益突出，农业产业化经营系统急需转变营销理念，现代市场营销理念的中心是市场需求，并且利用现代市场营销知识体系提出的原理、方法和技巧，从而实现最大的经济效益和社会效益。

一、我国农产品特点分析

相对于工业品等其他商品而言，农产品具有其自己明显的特点。从生产特性来看，其生产规模对于土地与自然资源有着很强的依赖性，而且由于农产品的生产是在广阔地域的农村分散进行，因此具有地域分布上的广阔性和分散性，另外由于受地理位置和气候节令的影响，我国农产品具有很强的季节性和区域性。从需求供给性来看，就供给部分来说，我国农产品生产与自然地理有着密切的联系，其中生鲜产品有着非常小的供给弹性，就需求部分而言，作为人们日常生活中的必需品，大部分农产品的需求弹性也非常小，因此目前我国农产品的供需弹性非常小。从农产品的物理特性来看，大部分农产品都有易腐烂、保鲜期较短的物理特性，而且单件价值比较低，初级农产品在形状、质量以及规格上有着很大的不同。

二、农产品营销渠道面临的问题

1、营销主体处于弱势地位

现阶段，我国农产品市场营销活动的主体由农户、农产品批发、零售经营者组成，这些营销主体在经济活动中处于劣势地位，缺乏组织化程度，组织结构不健全，并且过于分散，没有形成一定的经营规模，对于市场各类产品的信息难以及时获取，无法扩大农产品的流通规模与半径。并且许多营销主体起步较晚，缺乏完善的服务功能。再加上缺乏规范的内部管理以及信息处理能力，难以与客户形成长期合作的关系，缺乏营销能力。而为了改变这一格局，进行农产品销售渠道的创新就显得尤为重要。

2、农产品批发市场发展不成熟

随着我国社会经济的迅速发展，农产品批发市场也得到了迅速的发展，至今全国已有近5000家农产品批发市场。但是这些农产品批发市场存在不同程度的问题，例如单个市场在平均交易规模和交易频率上不高，许多批发市场缺乏相应的配套设施，整体基础设施水平较低等。另外这些市场的管理模式具有单一性，缺乏较高的服务水平，进而导致批发市场应有的功能与作用无法得到充分的发挥，例如价格导向、中介服务等。因此，针对农产品批发市场的销售渠道进行创新与改革具有十分重要的意义。

3、农产品销售终端具有局限性

目前我国农产品营销渠道大多是以农贸市场为销售终端，这种传统的零售终端不可避免存在不同程度的问题，例如质量、经营等等。虽然近几年来随着我国超市与连锁店的农产品营销业务得到了一定的开发，使得农产品的销售渠道得以拓展，然而这种销售终端显然具有局限性的，农产品的品种在超市与连锁店中的销售分化明显，例如在销售量方面，粮油、乳制品以及深加工农产品明显呈现一个增长的态势，而生鲜产品的销量则受到多方面因素的影响而一直不高，例如果蔬、鲜蛋、肉禽、水产等等，这些农产品的销售模式仍然沿用传统的农贸市场销售模式。

4、交易方式仍以传统交易方式为主

随着我国社会经济的迅猛发展以及科学技术的不断进步，电子商务出现在人们的日常生活中，其中农产品市场营销中开始运用一些新的营销手段，例如微信平台，电商平台，委托交易等模式。由于受到农民文化水平、金融服务等多方面条件的制约，目前农产品营销从业者在其观念上没有发生根本转变，大部分还是采用传统的交易方式，即现货交易、现金支付和协商交易等方式。农户个体、农产品中间商和农业产品销售商依旧是传统交易模式的营销主体，他们在经营模式上存在明显的劣势，其表现为自发性与盲目性。这是由于其缺乏一定的经营规模、经济实力以及专业的经营知识而导致的。由于交易主体的分散性，导致个体农户受限于谈判能力而无法维护自身利益，同时由于不对称的信息造成交易成本不符合实际情况，与市场平均价格偏差过大，从而影响到终端顾客购买农产品的实际价格，更加严重的影响了农产品的流通效益及规模。此外，传统的协商交易是无法完全维护交易双方的利益的，这样就不可避免存在由于违约责任而引发的风险。由于传统交易方式相对落后，难以及时有效的获取与处理各类农产品的信息，进而无法保证这些信息的时效性以及准确性。因此针对农产品销售进行创新与发展，采用先进的交易方式，对于我国农产品销售有着十分重要的意义。

5、农产品销售渠道环节复杂，缺乏流通效率

我国农产品营销渠道相对于西方国家更加繁杂，流通链条过于长，且效率低下。这大大影响了农产品的流通速度，同时还不利于流通成本的降低，进而存在流通效率低下的问题。因此，完善我国农产品销售渠道，减少不必要的环节，提高流通效率有着十分重要的意义。

三、我国农产品主要分销渠道模式

1、“农户消费者”模式

在该模式下，消费者可以与农户进行直接的交易，消费者可以在农户手中直接购买农产品。这种分销模式的渠道比较短，但是在销售种类上有所欠缺，并且消费者市场具有分散性，难以实现推广，无法形成一定的规模。

2、“农户+批发商消费者”模式

这一模式在我国农产品分销渠道中占主导地位，具体流程为农户将农产品卖给批发商，然后消费者到批发商手中购买农产品。其优点是能够适应相对分散且广阔的农产品市场，但这种模式也有一定的缺点，这种模式有相对复杂的批发环节和分销层次，对于我国农业发展与农民增收是会造成不利影响的。

3、“农户+供应商+超市消费者”模式

这种模式实现了农户与超市的连接，而连接农户与超市的纽带就是供应商。这样的模式省略了许多复杂的中间环节，有效的避免了中间商之间的冲突，并且农户也能依靠这一模式获取更多准确的市场信息，从而使得农产品的生产风险得以降低，并且农产品价格波动的问题也得到解决。此外，超市的经营成本也得益于这一模式而降低，进而使得超市农产品的销售价格得以降低，提高了其农产品竞争力，农户、超市双方的利益都得到了维护。可以说这一模式在渠道成本、渠道关系、流通技术与流通效率等方面有一定的优势，但在权力机构的平衡与流通业态上有待提高。

4、“农户+企业消费者”模式

这一模式在近几年迅猛发展，它把农户与企业的职责划分的很清楚，广大农户就是根据企业订单进行农产品的生产并卖给企业，企业的任务是农产品的进一步处理，即加工、销售以及为农户的农产品的生产提供相应服务。这一模式运行的可行性非常大，一旦运行成功，就能够形成一定的规模，对于农业发展、农户增收有着十分重要的推动作用。但这种模式其相关权利机构的平衡性不强，流通业态比较单一，流通技术与流通效率有所欠缺。

5、“农户+合作社+企业消费者”模式

“农户+合作社+企业消费者”模式是“农户+企业消费者”的模式的创新。在这一模式中，合作社发挥重要的中介作用，进而为农户与企业之间的沟通提供了便利。这一模式中农户与企业的职责与“农户+企业消费者”模式相同，生产农业产品的依旧是广大农户，加工及销售农产品的依旧是企业。这个模式的创新点就是农户与企业之前的合同签订环节被省去，改为合作社代表农户与企业签约，这里的合作社起到的就是一个中介的作用。这种模式的渠道成本较高，渠道关系比较稳定，相关权利机构也比较平衡，然而在流通业态、流通技术以及流通效率上仍有待提高。现在我国农产品市场的分销主体模式还是“农户+批发商消费者”，这是因为我国农产品生产的分散性极强，对于大规模成批量农产品交易市场的需求非常高造成的。批发市场中，批发商的职责就是农产品的收购及汇集与农产品的销售及再加工。农产品批发市场使农户生产规模小、分散性强与社会市场大的矛盾得以有效解决，同时也推动了我国农业市场化进程，把农产品市场流通进程的速度快速提高。就目前情况，我国主要城市批发市场的鲜活农产品达到整体的80%。由此可知，批发市场在我国农产品生产与销售中发挥着十分重要的作用。

四、我国农产品分销渠道创新的对策

从我国农产品分销渠道现状的分析可以看出，农户由于受到生产规模、组织化程度、市场信息获取能力以及对企业与供应商过于依赖等方面的影响，在实际交易中往往处于弱势地位，难以维护自身利益，容易在产品流通过程中与其他方发生冲突，这就造成了分销渠道的不畅通。因此为了促进我国农业发展，实现农民增收，满足消费者的需求，就必须对我国农产品分销渠道模式进行优化与创新。

1、对农产品批发市场进行整顿

农户农产品生产的最大特点就是它的的分散性，其销售模式的主导“农户+批发商消费者”模式，而受到经济环境的限制，我国农产品分销渠道模式目前还难以进行较大的调整。因此，为提高我国农产品分销渠道的流畅性，就必须对农产品的批发市场进行一系列深入整顿。首先，必须增加投入对批发市场的基础设施建设。其次，有关部门加强对批发市场的基础设施和基本运营进行监督管理，规范其市场行为，维护其经济秩序。

2、大力扶持“农户+合作社+企业消费者”分销渠道模式

此分销渠道模式优势明显，我们还具有一大批龙头企业和专业合作社，但站在我国农业发展需求的角度来讲，这些机构的发展仍有待提高。因此，应根据目前农业发展的情况，对龙头企业的发展应予以政策上的支持，对农业合作社进行扶持，并鼓励农民加入专业农业合作社，大力扶持“农户+合作社+企业消费者”分销渠道模式。

3、积极推广“农民+商+超市消费者”分销渠道模式

“农民+商+超市消费者”分销渠道模式的优势在于其具有稳定的渠道关系、先进的流通技术以及较高的流通效率，并且其权力机构相对平衡，农户与超市的联合能够使渠道流通成本得以降低，使农户生产的盲目性与风险性得以规避。这一模式中，作为连接农户与超市的纽带，商的作用十分重要，他能够有效维护农户与超市之间的关系，使农户在超市的引导下使农产品维持一个稳定的价格。然而这一模式在我国的发展中仍存在一定的不足，因此应大力推广与运用，农业部门也应予以支持，以此保证这一模式得以有效的完善。

4、加强农产品流通中介机构的扶持

目前农产品流通中介机构的建设有待加强，我们有必要学习国外先进经验，针对农产品流通中介组织进行大力建设。首先要对流通型农村龙头企业予以大力扶持，使其在市场流通中的带头作用得以充分发挥；其次还应鼓励农民成立销售合作性组织，提高农产品营销组织化程度；此外还应重视农业行业协会的发展；最后还要加快农业经纪人队伍建设。

5、加强产品信息化建设

随着互联网技术和电子商务的发展，要大力构建农产品流通网络信息体系，政府有关部门应强化信息化硬件设施建设，优化农产品流通市场信息化设备配置。还应利用先进的网络技术，加强信息化网络建设，为农民提供有效的方式来获取农产品市场信息。

6、大力支持农产品分销渠道建设

政府应大力支持农产品分销渠道建设，在其中发挥重要的宏观调控作用。加强对各种市场主体与中介机构的监管，规范各方市场行为和秩序。此外还要建立健全相关法律法规，营造良好的市场氛围，通过强力的政策支持推动我国农产品分销渠道的建设与发展。综上所述，受限于经济条件以及营销模式的影响，目前我国农产品销售仍存在很大的问题，限制了我国农业的进步与发展。鉴于此，我们必须针对我国农产品销售存在的问题展开深入的研究，并结合实际情况，提出相应的策略，实现农产品分销渠道的创新与优化，进而保证农业发展与农民增收，为我国社会经济的发展提供强有力的保障。

参考文献

［1］鄢华.我国农产品营销渠道创新探析［J］.农村经济，2006，（10）：81-84.

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［4］王亮，吴杨，陈兆荣等.安徽新农村建设中农产品分销渠道研究［J］.商场现代化，2009，（9）：41-41.

［5］朱立延，曾峰，范武波等.我国农产品分销渠道优劣分析及发展趋势探讨［J］.当代经济，2009，（12）：94-96.

分销渠道范文第7篇

关键词: 企业分销渠道冲突 危害性 表现 动因

管理学家波特尔在其《竞争优势》一书中提出了著名的“价值链”理论。他认为,行业的价值链由产品技术、制造技术、营销技术和要素成本四部分构成。营销技术决定生产制造企业的生存和发展。然而现实中营销技术尤其是分销渠道对大多数制造商来说却是“永远的痛”:一方面得分销渠道则得市场,便得天下,另一方面分销渠道的管理并不是想象中的那么容易。分销渠道中出现的冲突就像“一枚随时可能引爆的炸弹”,常常让生产制造商措手不及。

1. 分销渠道冲突的危害性

1.1 渠道冲突要意

对渠道冲突的理解,业界权威学者Louis W.Stern和Ronald H.Jorman认为,在人类社会体系中,当某一部分成员认为组织的另一部分成员的行为妨碍其目标的实现或妨碍其有效性为模式的成功展现,受挫的气氛就产生了。当分销渠道行为系统中的两个或两个以上的组成部分相互成为对方挫败的目标时,其中的一个渠道成员意识到,另一个成员正在阻挠或干扰他实现自己的目标或有效运作,或正在从事某种会威胁伤害其利益,或者以迫害其利益为代价获取稀缺资源的活动时,冲突的状态就出现了。

1.2冲突的危害性

分销渠道的冲突对企业的发展十分不利,它降低了企业的效率,常常会带来资金链的问题,更严重的是其危害会造成一系列的连锁反应:(1)分销渠道冲突将造成制造商整个市场价格体系的混乱,容易引起企业内部经销商价格大战;(2)会导致制造商企业利润下滑;(3)挫伤经销商的积极性使经销商对企业品牌失去信心,并最终停止经销企业产品;(4)降低消费者对企业产品的忠诚度;(5)侵蚀企业的品牌形象。一旦企业的品牌形象不能支撑消费信息,企业的品牌经营战略就会受到毁灭性的打击。

2.分销渠道冲突的表现

2.1水平冲突

水平冲突是指分销渠道中不同的分销商之间由于相关的利害而引起的冲突:

(1)经销区域混乱。在经销区域划分问题上,企业总是希望分销商之间能够划清界限,集中精力做好自己分销区域内的工作。但由于受利益的驱动,有些分销商经常会有意识地侵蚀其他分销商的经营区域,从而导致制造企业整体市场的混乱和分销系统内的恶性竞争。

(2)市场窜货。窜货是指经销商不经制造企业的销售中心和地区的总经商同意,擅自将产品销售到非辖区的行为,是渠道冲突的一种典型表现形式。窜货按形式分同一市场的窜货和不同市场之间的窜货,就其性质而言又分为自然窜货、恶性窜货和良性窜货。自然窜货是指经销商在取得正常利润的同时无意中向自己辖区外的市场销售产品的行为。若窜货量比较大则会影响生产企业整个市场的价格体系,严重的时候可能会演变为恶性窜货。恶性窜货是指经销商蓄意向自己辖区外的市场倾销产品以获取非正常利润的行为。最常见的方法就是低价向非规定经销区域倾销。良性窜货是指企业在市场发展的初始阶段,无意中选择到了流通领域中较强的批发商,使其产品流向空白市场的行为。在某种程度上良性窜货提高了生产企业产品的知名度,节约了运输成本,有利于产品市场份额的扩大。并不是所有的窜货都会引发分销渠道的冲突,然而大多数时候,生产企业在面对恶性窜货时应事先做好准备,防患于未然,将损失降低到最低限度。

2.2垂直冲突

垂直冲突是指生产制造商与分销商之间在利益目标上存在的冲突。

(1)市场支持与促销。制造企业在进行新品市场推广时,希望分销商会支持自己的推广计划;而分销商却抱着“搭便车”的动机,希望制造商对其多项消费重点进行广告宣传。由于分销商在资金、经营规模、商业目的等各方面存在差异性,即使分销商自己愿意承担部分促销推广费用,也往往会采用不尽相同的策略,从而产生冲突。

(2)季节性销售。大多数制造企业的产品销售存在淡季和旺季问题。在旺季分销商希望制造商有充足的货源以及较短的供货周期,以防止因供货不足引起产品脱销。在淡季,制造商又要求分销商多进一些货,这样既可以占用分销商的资金,防止竞争产品的进入,又可以为在旺季实现较高的铺货率做好市场准备。然而分销商却不愿投入大量的资金用于存货,而是希望将资金投入畅销产品的经营中,从而造成制造商与经销商的矛盾。

(3)销售折让。为了激励经销商,企业往往会给经销商一定的折让。在此博弈过程中,制造商与经销商为了各自的利益往往尽可能地追求自己利益的目标最大化,从而产生冲突。

(4)货款回笼。在分销渠道管理中,为了实现资金周转的快速,缓解制造企业本身的资金压力,形成良好的资金链条,制造商总是希望经销商尽快回款;而分销商为了降低自己的经营风险,总是希望尽量延期付款,最好等到其下级分销商回款之后再给制造商付款。以此形成一个由制造商?圹总分销商?圹次分销商?圹再分销商等构成的很长的回款链条。一旦链条中的某一个环节出现问题,都会把风险转移给制造商,从而使生产企业蒙受损失。

3.分销渠道冲突的动因

3.1利益驱动

对自身利益的追求是一切市场参与者的源动力。分销渠道除了产权型渠道外都是由独立的分销商组成的,任何成员处于对各自利益追求的动机,都渴望成为渠道的主导者。因此,渠道成员从来就没有停止过对渠道控制权的追求,从而导致渠道成员间冲突不断。

3.2分销策略选择不当

分销渠道是由一级一级的渠道成员组成的链条,对渠道成员的选择是否适当,直接决定着分销渠道质量的高低。首先在独家与多家的选择上,采取独家制有利于制造商掌控全局,可以保证市场规范有序,然而独家又由于商条件等诸多方面的原因会影响市场的扩大;而多家时,制造商若没有用有效的办法控制经销商,就会无法控制市场。其次是对商或经销商没有严格审查其资格,让一些缺乏信用、不合格的经销商充斥其中,而他们的眼里只有利润,会影响制造商的整个市场体系。

3.3对分销商激励不当

激励是否得当同样对制造商的市场影响至关重要。许多生产商常常把激励经销商简单地理解为调动经销商的积极性,但对激励的具体目标和措施制定不当,导致激励达不到预期的效果时,为分销渠道冲突埋下了隐患。现在,大多数制造商与经销商合作时都会提到“年终奖励”,如果其运用得当,的确可以很好地激励经销商;反之,则可能诱发“越区”销售现象,从而导致分销渠道冲突的产生。

3.4销售区域划分不尽合理

制造商销售网络的规划和客户布局的不合理致使经销商之间距离过近,也是导致冲突产生的一个重要原因。例如窜货者除去运费成本后还有利润空间,就会造成窜货的漏洞。

3.5分销渠道发生变革

制造商在其产品的销售过程中,会根据需要对分销渠道进行优化,常见的变革方式有增加或减少渠道成员、增加或减少某些分销渠道和直接改变整个销售渠道策略等几种方式。这一切变革,必然会招致现有分销商的强烈反对,会在当中产生破坏作用,从而造成冲突。

4.结语

分销渠道中各成员都有着自己利益目标的最大化要求。在行动上有的可能与其它成员的目标相重叠,但大多数情况下由于各角色目标的不一致,分销渠道的冲突将会成为一个永恒的话题。虽然冲突不都是有害的,但是负面的渠道冲突问题却是所有制造企业的管理者都要面临解决的一个重大课题。但是,由于分销渠道成员之间具有利益目标相互依赖性,销售管理者只要操作得当,就能够创造出一个阶段性的统一,从而过渡到长久的利益共享――各成员利益的“共赢”。

参考文献:

[1]何荣剑.艾礼富营销渠道管理计划[EB/OL].www.省略.省略/,2005.8.22.

[2]朱玉童.渠道冲突[M].北京:企业管理出版社,2003.

[3]胡泳.分销渠道的“顽疾”――窜货[EB/OL].bbs.homea.省略/bbs/,2004-12-07.

分销渠道范文第8篇

关键词：跨国公司；分销商；国际分销渠道

国际市场环境比国内市场环境更复杂，其不确定性、不可控性更强，因此，如何选择与管理国际分销渠道成为跨国公司最富有挑战性的决策之一。

跨国公司初次进入外国市场时，由于资金有限及其他原因，往往首先会考虑使用东道国现有的分销系统，委托当地分销商销售产品。这样，跨国公司可以利用分销商的业务关系、经验和专业优势，消除语言和社会风俗的隔阂，迅速了解和开拓市场。相对于自建分销渠道来说，使用当地的分销系统，既不需要投入大量的人力、物力和财力，减少风险，又能赢得市场时效。刚开始，销售量上升，营业额增长喜人，跨国公司选择当地分销商堪称是明智之举。然而，过了一段时期后，销售增长停滞，惊愕中，跨国公司管理人员试图查出增长缓慢的原因。最后，他们将其归咎于当地分销商的低效运作。紧接着，跨国公司做出相应的战略调整：中止与原分销商的协议，重新获得分销权，建立自己的分销体系。如果当地分销商对协议中止提出抗辩、拒绝合作时，即便跨国公司通过法律途径最终赢得分销权，当地分销商低价抛出库存商品，不仅有损跨国公司的形象，也使跨国公司日后的市场开拓陷于被动。此外，从间接销售到直接销售付出的代价很大，也会产生新的问题。

跨国公司初次进入国外陌生市场时，与当地分销商合作最富有成效。因为当地分销商对当地的市场特性了如指掌，而且当地客户多倾向于与当地企业做业务。跨国公司往往会授予当地分销商独家分销权，鼓励他们开拓市场。但是，随着时间的推移，情况会发生变化。跨国公司对当地市场有了进一步的了解，对分销渠道的要求也会随之而变。如果当地分销商达不到跨国公司的业绩要求，跨国公司可能会中止与他们的合作，建立自己的分销渠道。但是，并不是在任何情况下跨国公司都能解除分销商的。例如：很多发展中国家都存在地方保护现象，对于独家分销协议纠纷，当地法院偏向当地企业，如果当地分销商无明显过错，跨国公司就不得提前中止独家分销协议。即使最终解除了分销商，然而从间接销售调整到直接销售，代价很大，也会带来新的问题。

鉴于此，下文将探讨跨国公司应如何选择与管理国际分销渠道，以保证分销商有效地履行跨国公司所期望的分销职能，实现其国际营销战略。

一、选择分销商，不要让分销商来挑选你

跨国公司进入国际市场之前，应对目标市场进行充分的分析和论证，然后制定清晰的国际战略。但事实上，情况并不皆如此。很多中小型跨国公司，在国际展览会或交易会上与国外某分销商“邂逅”，如果分销商关于市场前景和其分销能力的描述有说服力，便与之“联姻”。

实际上，越是急于合作的分销商往往不是合适的合作伙伴。对于中小型跨国公司来说，如果是分销商来挑选你，在处于劣势和被动的情况下，你就只能答应分销商提出的种种苛刻条件，最后体现在销售政策上，签了“不平等”条约，付出很多，最后还是受制于人。

即使是大跨国公司，如果是被分销商“选中”而进入某国市场时，分销商掌握着客户信息，处于主动地位。凭借着其与零售商或终端客户的紧密联系，分销商也想控制产品系列。如果分销商实力强大，可以影响到该区域内产品的定价时，跨国公司对销售终端可能失去控制权。届时，即使跨国公司中止与他们的合作，重新选择分销商或建立自己的分销体系，跨国公司也因此付出高昂的代价。

鉴于此，跨国公司应首先选择目标国家，然后再选择分销商。至于如何选择分销商，可以巧借零售商。因为关于哪个分销商的服务好，哪个分销商的商誉不错以及哪个分销商的实力强等问题，零售商是最清楚其答案的。既然零售商对分销商是最了解的，那为什么不让零售商帮你选择分销商呢？

二、寻求文化和战略方面一致的分销商，而不是有客户基础的分销商

渠道运作的关键是厂商达成战略上的一致，才能实现长期的稳定合作。如果选择的分销商在文化和战略方面与跨国公司一致，这些分销商往往能成为跨国公司的长期合作伙伴。跨国公司与分销商建立的亲密合作关系，能够增强跨国公司的竞争力，从而使竞争对手难以模仿。但是如果选择的分销商与跨国公司在文化和战略方面有差异的话，跨国公司与分销商不可避免会发生“利益冲突”，双方的合作最终会以失败而告终。

所以，选择分销商时，要选择在文化和战略方面一致的分销商，而不是有客户资源的分销商。文化和战略方面的一致表现为：一是分销商要具有对公司和产品的认同感；二是分销商要贯彻跨国公司经营理念、管理方式、工作方法和业务模式，以便彼此的沟通和互动；三是分销商愿意贯彻实施跨国公司的营销战略等。

三、对渠道的支持到位，使分销商对跨国公司充满信心

一般来说，跨国公司对渠道的支持，包括派出技术、销售人员或给分销商员工提供必要的培训，提供优惠信贷支持、广告支持，以及加强沟通(如：信函、业务通讯、促销会议、通过公司媒介的公共宣传，公司职员走访)等形式，使分销商对跨国公司充满信心，激发分销商开拓市场的积极性。

对于某些影响力大、地位重要、具有战略意义的核心市场，跨国公司可少量参股于当地分销商，或与当地的分销商合资建立分销公司。即使没获得控制权，也能在共享信息基础上进行营销合作，从而更好地开拓市场。

有时候，跨国公司仅仅把产品推向市场是不够的，还需要向用户提供技术支持和售后服务。这在IT、电信设备等技术密集型行业较为普遍。这种由简单地销售产品转移到提供技术支持和售后服务，不仅使分销变得更为复杂，同时也增加了分销的内涵。跨国公司可以帮助分销商“沿供应链方向，向上下游拓展”，从而改善与巩固与当地分销商的关系，促进业务拓展。譬如：欧洲某电信公司加大对某分销公司的投资，帮助其分销商从分销设备环节延伸到下游的服务环节。而事实上，技术支持和售后服务比简单地销售设备要难得多，当然利润空间也大得多。在电信公司的大力支持下，其分销商顺利实现战略转型。结果是，电信公司的销售额上升，分销商的营业额也大幅度增长，电信公司与其分销商的合作富有成效。四、自始至终，掌握对营销战略的控制权

很多跨国公司认为产品卖给分销商后，任务就完成了。至于分销商如何在当地销售自己的产品（产品的定价、产品定位、促销方案等方面），跨国公司不太关心。

实际上，跨国公司与分销商是利益的共同体，分销商是跨国公司在当地的“代言人”，分销商的行为不当必定会影响跨国公司的形象。所以，跨国公司自始至终都应掌握对营销战略的控制权，并保留对销售产品种类、产品定位和营销预算方面的决定权。允许分销商针对当地市场的特点对跨国公司的营销战略做出相应的调整，但如何调整应经过跨国公司同意。

跨国公司要监督其营销战略的执行情况，派出员工到现场很重要。具体的做法有，派送部分员工到当地分销商处工作，或设立区域经理，加强与分销商的沟通，提供营销指导，监督分销商的绩效，掌握用户信息、需求变化等第一手资料。

五、分销商是跨国公司营销战略的实施者，跨国公司应与分销商建立长期伙伴关系

跨国公司自始至终应掌握营销战略的制定权，但分销商是跨国公司营销战略的实施者。无法实施的战略只能是没有实际意义的“纸上谈兵”。但是，即使是一个适当的战略，倘若未得到有效的实施，也会导致战略的失败；反过来，有时一个并不算好的战略，若实施得当，则有可能变成一个成功的战略。

如果战略制定与实施之间没有充分的信息双向交流，易产生“战略漂移”现象；实施过程中积累起来的知识与智慧不能及时有效地反映到新一轮的战略形成过程之中，许多能形成更好战略的想法和注意不能广泛有效地被搜集和利用起来；伴随着制定/实施分离的是两部分人员的分离（跨国公司和当地分销商），这不利于培养新的战略者，也不利于已有的战略者产生新思维，其对及时广泛和有针对性的战略微调也非常不利。所以，保持与分销商的信息畅通是至关重要的。

在许多国家，分销商是唯一提供市场信息的渠道。在分销协议中，跨国公司应要求分销商提供市场和财务业绩数据。大多数分销商视用户信息、价格为自己的“核武器”，凭此提高他们与跨国公司讨价还价的能力。凡是愿意与跨国公司共享市场数据的分销商，往往能成为跨国公司的长期合作伙伴。

在市场剧变的今天，任何一个企业都不可能通过自身的改进而获得足够的适应性，因为每个企业都不可能孤立运作。唯有相关的企业联合行动，才可能真正提高市场反应能力——由此产生的竞争优势，在未来的企业竞争中将具有决定性的作用。跨国公司在国际化进程中，与国外分销商的合作是必要的。多数情况下，跨国公司自建的分销渠道往往无法达到广泛的市场覆盖面，所以仍需要与当地分销商合作。受渠道覆盖面限制，跨国公司往往管理战略性市场或重要客户，对于当地市场零星分布的客户或小客户，跨国公司自设渠道的成本过高时，可委托当地分销商分销。当地分销商可以成为跨国公司混合型分销渠道的一部分，为跨国公司的全球战略服务。

随着全球竞争的加剧，服务已成为企业竞争的焦点。跨国公司在选择与管理分销渠道方面要下大功夫。他们应认识到，分销商是跨国公司营销战略的实施者，而不是设在某国家或地区的营销部门。这样的话，跨国公司与分销商的利益冲突会减少，双方合作融洽，市场份额和销售收入能够持续增长。跨国公司与当地分销商建立长期稳定的合作关系，能够不断增强其竞争力，实现其全球战略。

参考文献：

1．杨德新．跨国经营与跨国公司．北京：中国统计出版社，2000．

2．罗进．跨国公司在华战略．上海：复旦大学出版社，2001．

3．原毅军．跨国公司管理．大连：大连理工大学出版社，2002．

分销渠道范文第9篇

水平型渠道中的各个成员之间的联络是1种横向的瓜葛，在这个层次里，大家都是同等的，既他们在权利上处于同1个水平线上，但利益上是独立的。因为各渠道成员的资本、技巧、素质、认识等各方面的差异，很容易产生矛盾。如果1旦产生冲突，常常很难以调和。相对于于制造商来讲，表现的更多的是其内部中间商之间的矛盾，咱们姑且称之为“商商矛盾”。比如说，某个省市的中间商对于另外一个省市的中间商不满，抱怨他们在促销上过于踊跃，在价格上过于偏低，或者者是说他们的服务不到位，侵害了总体形象等等。

可以看出，“商商矛盾”的本色是各分销渠道成员是不同的利益主体，每一个渠道成员所寻求的是个人利益的最大化。其次是各渠道成员在目标上有差异，各自的愿景不1，有的渠道成员有长远目标，而有的渠道成员只寻求短时间效益；第3，制造商（企业）提供给渠道的政策不1，引起矛盾。如有的企业在某些特殊地域履行特殊政策，然而并无在各个渠道成员之间进行优良的说明以及沟通，致使有的渠道成员不理解。第4，制造商（企业）对于渠道成员的管理力度不够，没有构成1股强有力的凝聚力，使各渠道成员牢牢团结在自己的周围。致使渠道成员如同没爹的孩子，各自为政。

尽管渠道之间的竞争拥有必定的增进作用，会刺激渠道去立异，然而更多的冲突是拥有危害性的，必需进行管理以及调和。固然，要说想完整解除这类冲突是不现实的，首要的是对于其进行正确的管理以及调和：

首先，渠道成员的选择上请求进行严格的评估以及审核，要依照经济性、适应性以及节制性的原则来选择渠道成员。其次，在管理上要设立情报部门，及时了解以及反馈渠道成员之间的动态以及信息，在冲突未产生以前予以节制。第3，最首要的解决法子是采取超级目标法，既树立共同愿景；有了共同愿景，当渠道面临着外部要挟时，他们会自动联合起来排除了要挟，然而这类联合多是永远性的，也多是暂时性的。第4，冲突双方进行自我协商调处，派人员进行谈判，谈判是解决冲突的有效方式。或者者进行合作，渠道内部互换人员，这是1换位思考的法子，可以想象，经由互换人员，1方的人就能接触另外一方的观点以及带来更多的理解。第5，由第3方（企业或者仲裁机构）出面调处以及仲裁，然而需要有力度。最后1种法子是1棍子打死法，既在不患上已经的情况下，删除了其中的某个渠道成员，以顾全另外一渠道，或者者就干脆从新树立1个全新的渠道方式在市场上分销产品，这是下策。

分销渠道范文第10篇

关键词：分销渠道，冲突，成因，协调，机制

在目前激烈的市场竞争中，技术与产品差异正在变得越来越小，渠道正在成为新的“竞争焦点”。因而，如何对分销渠道的冲突进行有效的管理和控制具有十分重要的现实意义。

一、分销渠道冲突的表现形式

（一）渠道冲突的类型

1．水平渠道冲突，指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。例如，某地区经营A产品的中间商可能认为同一地区经营A产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他的生意，造成了两家中间商之间的不满与冲突。

2．垂直渠道冲突，指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。例如，批发商与零售商之间的冲突、批发商与制造商之间的冲突。

3．不同渠道之间的冲突，指的是不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。例如，康柏公司对其传统的分销渠道进行调整，建立了邮寄和超级市场两条新渠道，因而受到了传统经销商的抵制。

（二）渠道冲突的具体表现

1．价格方面。渠道各层级之间的价差时常是渠道冲突的诱因。分销商则抱怨给其的折扣过低，而另外某些分销商恶意采用价格战，企图使对方退出这一市场，最后导致制造商常抱怨分销商的销售价格过高或过低，影响了其产品形象和市场定位。

2．存货水平。制造商和分销商为了各自的利益目标都希望把存货水平控制在最低。分销商的存货水平过低时，会导致无法及时向用户供货而引起销售损失，甚至会失去顾客。同时，如果分销商的存货水平过低，他们就会要求厂家保持较高的存货水平，这又影响到制造商的利益。

3．资金占有方面。制造商希望分销商先付款、再发货，而分销商则希望先发货、后付款。尤其是在市场需求不确定的情况下，分销商希望采用代销等方式，但这样会增加制造商的资金占用，增加了经营成本，无形中也加大了经营风险从而形成冲突。

4．大客户因素。冲突的另一可能来源是制造商与最终用户(通常是大用户)建立直接购销关系。由于产业用品市场大客户的需求占总销售量的比重较大，其购买量大或有特殊的服务要求，所以厂家宁愿直接与大客户交易，而把余下的市场交给分销商，从而威胁到分销商的生存。

5．促销策略。从促销策略看，制造商主要是面向整个市场大众媒体，而经销商主要是面向地方市场，两者的促销费用、方式与内容易产生分歧。同一地区、面向同一细分市场促销的经销商为了自身利益，在促销策略与内容方面往往有着各自的重点．双方也经常因为向消费者诉求的内容不同而导致冲突的产生。

6．技术咨询与服务障碍。从技术服务看，经销商为了减少成本，忽视了售后服务，低工资聘用一些经验不足的技术人员作为公司骨干，最后导致客户的很多抱怨和投诉，这都会影响制造商的品牌形象并导致矛盾产生。

7．窜货问题。

所谓窜货就是指企业的产品越区销售的现象，有时又被称为“倒货”、“冲货”。按窜货发生的不同市场可将窜货分为:

（1）同一市场上的窜货。只要总经销商下存在两个或两个以上不同的二级经销或批发商，就有发生窜货的可能。在同一市场上二级批发商是主要的肇事者，窜货的具体表现形式有产品的单向倒货、相互间的双向倒货。

（2）不同市场之间的窜货。参与不同市场窜货的主体是总经销商或同一家公司的不同分公司。同级别的总经销商之间可能会窜货，同一家公司的不同分公司或业务员也可能会在不同市场之间相互窜货。交叉市场之间的窜货。

（3）交叉市场即市场区域重叠是最令人头痛的问题，因为它是无法完全避免的。此种类型的窜货，可以说是集中了前两类市场所有的窜货形式。总经销商之间相互倒、二级批发商之间相互倒，货源也各有各的渠道，令人防不胜防。

8．分销商经营竞争对手的产品。当前，尤其是在工业品市场上，用户对品牌的忠诚度并不高，分销商经营第二产品线或竞争对手的产品线会给制造商带来较大的竞争压力。但分销商则希望通过经营第二甚至第三产品线，扩大其经营规模，并免受制造商的控制。

二、分销渠道冲突的原因

(一)目标差异

虽然渠道中每个成员都希望通过结成的渠道共同体来加速其目标的实现，但每个渠道成员事实上都是一个独立的法人，由于角色的不同，均有自己的目标，各成员的目标可能会部分重叠，也可能与其它成员的目标相反。在如何实现渠道的整体目标上，或者说在渠道的运作过程中，当渠道中相互依赖的成员间各自的目标不一致或存在一定的差异，冲突就会产生。

（二）决策领域差异

渠道成员不管是以明确的方式或者含蓄的方式，都会为自己争取到一片独享的决策领域。在特许经营的合同制渠道体系种，合同明确划清决策领域的界限并做详尽解释，如麦当劳同其特许经营者的合同种详细规定了决策领域。然而，在一些由独立公司组成的比较传统的、组织松散的渠道中，决策领域经常展开争夺，典型的例子是对于价格的决策。许多零售商认为价格决策属于他们的决策领域，而有的制造商则认为他们才有权定价。因而制造商就通过控制货物供应来告知零售商要接受自己的定价决策。

(三)感知的差异

感知指的是人对外部刺激进行选择和解释的过程。在渠道中，不同的成员可能感知的是同一种刺激，但不同渠道成员之间对渠道中事件、状态和形式的看法与态度存在分歧，对其的解释缺大相径庭。这种差异主要包括：对现实事件当前状况的理解，对其未来发展的可能性的预测和进行抉择时对信息的掌握情况，对各种抉择后果的认识情况以及对目标与价值观念理解等方面的差异。渠道成员的认知主要取决于其先前的经验以及可获取信息的数量和质量。

(四)期望差异

不同的渠道成员会预期其他成员的行为。实际上，这种预期就是对其他渠道成员未来行为的预测。有时预测的结果是不确切的，但是进行预测的渠道成员却往往根据预期结果采取行动。结果可能导致其他成员做出相应行动，这最终形成不一致产生冲突。

(五)传播障碍

传播是渠道成员间相互作用的媒体，无论这种相互作用是合作性的还是冲突性的。如果不能有效的传播，合作可能很快变成冲突。美国Alpha公司曾经由于不能及时得到特许经营商按时交来的每月财务报表，而不能对特许经营者进行有效的支持，帮助特许经营者改善业务，为此特许经营者连连抱怨，甚至了Alpha公司。这就是因为传播不畅造成的冲突。

(六)归属差异

归属差异是指渠道成员在有关目标顾客、销售区域、渠道功能分工和技术等方面归属上存在的矛盾和差异，这些矛盾和差异若处理不当，容易产生冲突。

三、解决分销渠道冲突的对策

(一)做好分销渠道的战略设计和组织工作

首先，企业应根据市场环境的变化，力求以最低总

成本达到最大限度的顾客满意，确立企业基本分销模式、目标和管理原则。其次，企业应结合自身的特点，选择由自己组织还是交由商业机构承担组织商品分销职能。一般而言，在消费市场上，制造商大多采用与其他经营主体合作的分销渠道；而在生产资料市场上，常见的是企业的一体化组织模式。(二)建立渠道成员之间的交流和沟通机制

有效地沟通可减少彼此间的不理解和不信任，有利于加强合作。信息交流的方法包括信息加强型交流和信息防护型交流。所谓信息加强型交流是指通过渠道成员之间充分的信息交流与沟通，实现信息共享，从而达到预防和化解渠道冲突的目的。所谓信息防护型交流是指冲突双方不是通过协商、说服等充分沟通方式来达到彼此谅解和理解，最终达成共识，解决冲突，而是各持已见，互不相让，需要第三方介入来解决冲突，如调解、仲裁和诉讼等。

(三)制定统一的经营行为准则，进行价值链的整合

渠道成员在双方利益最大化的客观原则下，充分考虑对方的赢利水平、经营规模等因素制定出一系列双方都接受的行为约束与激励准则。包括从产品出厂伴随着的物流、信息流、资金流以及到销售过程中实施的营销策略、营销行为再到最后的售后服务等全过程。任何渠道成员违背了准则要求，当事人或渠道商应该受到惩罚。反之，将受到鼓励。

进行价值链的整合.由传统的销售渠道模式向现代销售渠道模式发展。在传统销售渠道模式中.各成员都是一个分离的企业个体.各自追求利益的最大化.相互之间不受其他机构的控制。而现代销售渠道模式.是用一定的方式将销售渠道系统中各环节的成员联合起来.在寻求共同日标的前提下.协调行动.共同发展。它使得同处一条价值链的企业之间.由过去各自为政的买卖关系成为一种战略合作关系.从而为消除渠道冲突提供了有力的保障。

(四)明确权责、合理使用权力

明确渠道成员的角色分工和权力分配。渠道成员之间应签订一项共同协议，内容包括供货、市场份额、产品质量及顾客满意等。合理使用渠道权力，防止权力滥用。渠道冲突往往与干预太多有关，而干预的基础是权力。因此，能否恰当地使用权力，是关系到能否有效地避免冲突发生的问题。如果把权力分成胁迫权力和非胁迫权力两大类，那么，使用非胁迫权力有利于建立信任和加强合作，而使用胁迫权力往往会导致不满，甚至冲突。因此，在权力的使用上，要慎用胁迫权力，多用非胁迫权力。

(五)谨慎选择经销商

合适的经销商必须满足下列条件：其一，必须有资金的保障；其二，经销商资产结构应比较紧密和合理，还必须有合法的经营场地和场所；其三，最关键的还是要有为用户服务的正确观念和意识，也就是要有先进的服务理念。选择经销商的过程中，企业应该在广泛收集有关经销商相关信息的基础上，对其经营能力、资信状况、市场范围、服务水平等方面的信息进行评估后才能做出结论。

（六）渠道成员企业的激励

要采取特殊政策对渠道成员进行的激励，如价格折扣、零部件数量折扣、付款信贷、按业绩的奖励制度、渠道商成员的培训、渠道商成员旅游等。通过这些可控营销手段对经销商进行激励，充分发挥经销商的潜力，使双方同时受益，增加双方的合作深度。

参考文献：

[1]叶字，汤发良．企业的分销渠道管理创新.[J]．江苏商论，20__(1)：44—46．

[2]王颖，刘益．营销渠道冲突的认识与控制.[J]．商业研究，20__(7)：40—43．

[3]王铁明，万涛.分销渠道冲突的成因与协调机制.[J]．科技进步与对策20__·(9)：73-75