分销渠道策略范文

时间:2023-02-28 22:25:00

分销渠道策略

分销渠道策略范文第1篇

[关键词] IT产品 营销策略 分销渠道

20世纪后期,信息技术(IT)的飞速发展推动着整个社会发生了翻天覆地的变化。在这个动态演进的过程中,信息技术不仅改变了人们的生产和生活方式,而且也成为推动世界经济和社会全面发展的重要因素。一个国家的信息化建设的水平如何,将严重影响到其经济发展速度乃至整个社会的发展水平。我国自改革开放以来,信息技术产业也取得了快速的发展,近年来市场上涌现了大量的拥有自主知识产权的信息技术产品就是明证之一。但是我们也应该清楚地认识到,我国信息技术产业总体实力仍然不高,与世界先进水平相比还有相当大的差距。

追究我国信息技术产业发展落后的缘由,绝大多数人认为这是我国尚未掌握关键技术尤其是核心技术所致。这固然是一个主要因素,但是,信息技术由研发到商品化再到产业化的过程中缺乏必要的营销手段也是一个重要因素。据调查,我国民族软件产业占国内软件市场虽然仅为30%,但是像金山WPS2000,其技术、性能均不逊色于微软公司的办公系列软件,可市场占有率却迟迟不见上升,关键就在于市场营销的失败。所以,进行信息技术产品的市场营销策略研究是十分必要的。

一、产品生命周期分析

1965年,高尔登・摩尔在一篇论文中提出了一个著名的预言,即芯片的集成度每年将以翻一番的速度发展,并且提出了著名的“摩尔定律”,而后来芯片的发展速度也恰恰印证了这一点。可见,IT产品一直处于高速发展的状态。IT产品的生命周期与一般产品的生命周期不同,如图:

导入期 成长期成熟期

IT产品生命周期规律图

由图1可以看出,IT产品的生命周期实际上是“替代周期”。普通产品生命周期的完成是一种被动行为,是消费者抉择的必然结果;而IT产品生命周期的完成则源于开发者或经营者的主动行为,是一种“自主替代”。它的生命周期不像普通商品那样按照导入期成长期成熟期衰退期的规律发展,而是在导入期便迅速成长,进入成熟期不经过衰退期便进入新一轮的循环。而且这种循环的总趋势是不断上升的。如WINDOWS从3.0~3.1、WIN95、WIN98、WIN2000、WINXP就经历了这样一个自主替代过程。

1.IT产品的特征分析。

(1)产品快速的更新换代。由IT产品的生命周期规律可以看出,IT产品生命周期较传统产品大为缩短,而且形态不够理想,投入和成长较长,成熟期较短,产品上市不久就会面临更新产品上市的挑战。而且,产品一旦步入衰退期,面临的是现有用户群的不断减少。因此,IT产业新产品层出不穷,产品非常容易变旧,并且贬值速度更快。

(2)产品的高技术含量。一般而言,IT产品的设计与制造过程比较复杂,使用者不易了解产品的所有特性和功能,对产品能给自身带来多大利益难以判断,产品对使用者的利益大小通常取决于使用者掌握的产品知识。

(3)产品使用价值的多样性。IT产品通常因其较高的科技含量和较复杂的技术组合从而具有较多的功能,能提供给不同产业使用。例如计算机就被广泛地用于各行各业中,甚至是行业差别非常大的不同行业。这也就决定了IT产品的用户千差万别。

(4)产品高昂的使用成本。IT产品由于其功能复杂化和技术先进性,所以产品的研制成本尤其是开发成本都要高于普通产品,因此IT产品的价格都比较高。而且,用户一般对IT产品的知识较为缺乏,这就要求消费者投入较多的时间成本,以学习和掌握运用该产品的知识和技能。另外,IT产品对配套使用条件有较高的要求,零部件和相关产品的购买需要投入一定的费用,例如,微软的操作系统对相关的硬件都有一定的要求,WINXP就只能在内存64M以上的计算机上运行。总之,IT产品的总拥有成本相对于普通产品来说是非常高昂的。

(5)产品引导需求。对普通产品而言,企业通常是先发现顾客的需要,然后开发出某种产品来满足他们。但是IT产品则有显著不同的特点,通常是技术上的发展和变革先于顾客的需要,企业率先开发出某种产品,然后经由企业来教育消费者并培育市场。

2.IT产品的营销特性分析。

(1)市场不确定性。这种不确定性是指IT厂商对于其产品的市场规模和市场成长速度不能准确把握。造成这种不确定性的原因有:

①由于IT产品的高技术含量特性,消费者对于产品存在一定的认知障碍,包括对这些产品的运用、产品所具有的效用方面的认识都需要一定的时间。PC机之所以在20世纪80年代中期美国、西欧和日本市场上销售不旺就是因为普通家庭懂计算机知识的人太少了,从而不能认识到它能带来的便利。

②由于IT产品快速的更新换代,投放市场不久即承受更新产品的所带来的市场压力,消费者担心购买的产品不久就变得落后了,这使得消费者很可能宁愿再等到上一段时间后购买更高性能的新一代产品。这也是高技术产品所普遍存在的泛替代障碍。

③技术不确定性而引起的市场不确定性。IT技术在进行商品化之前并不能完全发现其技术瑕疵,并且对其应用前景不能准确把握,所以对市场前景也难以预测。例如,一度流行的电脑手写识别系统和手写板,现在已经基本退出了市场。

(2)市场障碍。

①消费习惯障碍。消费者通常不愿意使用技术较为复杂的产品,而习惯于使用自己已经能熟练使用,并且能满足需要的产品。因此,IT产品要替代原有的低技术产品,发掘出消费者新的需求,就需要普及产品知识,推动消费者更为主动地去使用IT产品。

②高使用成本障碍。由于IT产品一般都价格不菲,并且连带成本和维护成本都很高,例如喷墨打印机要配备专用的墨盒,不然就会影响打印机的使用寿命。对高昂使用成本的顾虑,使得消费者会放弃IT产品给他们带来的各种利益。

③转换成本障碍。IT产品尽管由于其技术含量较高而性能优越,但是如果它所带来的利益弥补不了废弃现有产品采用新产品的转换成本,则消费者宁愿继续使用现有的性能较差的产品。

二、IT产品对分销渠道的要求

通过对IT产品的特征以及市场营销特性的分析我们可以看出,相对于普通产品而言,IT产品对分销渠道有着独特的要求,体现在渠道职能、渠道结构和渠道运作方面。

1.渠道职能方面。IT产品技术先进、功能复杂,客户常常缺乏与产品相关的知识和技能,同时,客户也不具备维护修理的技术能力和相关设施。而且,随着市场的发展,客户要求提供个性化的增值服务,这就要求渠道成员具有很高的专业水平,这样一方面对客户提供咨询和进行培训,有助于教育消费者、创造及引导需求和培育市场;另一方面向客户提供售后服务有助于消除客户的后顾之忧,从而促进消费者的购买。因此,相对传统分销渠道的职能而言,IT产品渠道成员较多地承担了咨询、培训和售后支持等职能。

2.渠道结构方面。IT产品更新换代速度快,这就要求产品在尽可能短的时间内,经过尽可能短的流通环节投放到市场。同时,IT产品的购买频率较低,无需进行密集型分销。所以,IT产品的渠道结构一般都采用短渠道、选择性分销策略。而在传统分销渠道中,产品需要经过多个环节才能送到消费者手中,这些中间环节必然要耗费大量的物资资源和时间投入,这样既增加了产品的成本又拉长了资金的周转周期。

3.渠道运作方面。IT产品对渠道运作方面的要求主要体现在信息流的管理方面。传统分销渠道的中间环节较多,使信息传递速度放慢,市场反馈迟钝。底层渠道成员无法跟上生产厂商的步伐,无法及时、准确地了解产品的各种信息,不能配合生产厂商在全国范围的促销活动;而生产厂商也无法对市场变化做出快速反应。如果IT生产厂商采用这种渠道,就会带来如下方面的问题:

(1)库存增加,财务风险扩大。IT产品价值高,并且在很短的时间内就面临贬值的压力。所以长时间大量的库存必然使企业存在很高的财务风险。

(2)不能满足创新的要求。IT生产厂商必须进行持续不断的产品创新,才能保证企业的生存和快速发展。通过传统分销渠道,IT生产厂商和渠道成员不能进行充分及时的信息沟通,因此生产厂商就不能适时地开发出符合顾客需要或创造市场需求的新产品来。

综上所述,我们可以看出,传统的分销渠道就是一个简单的“搬箱子”过程,即渠道成员从生产厂商那里搬回“箱子”――产品,然后通过销售把“箱子”转移给用户,这显然已经不能满足IT产品的营销要求。虽然,随着IT技术的飞速发展,一些低端的IT产品已经越来越大众化,并且在越来越多地移植了传统的分销渠道模式,但这仅仅是一种形式上的借鉴。IT产品作为一种高技术产品,对分销渠道有独特的要求,有着不同于传统分销渠道的渠道模式、渠道选择和渠道管理策略。

分销渠道策略范文第2篇

[关键词]分销渠道;渠道冲突管理;新疆干果

[中图分类号] F274 [文献标识码]A [文章编号]

2095-3283(2014)02-0132-02

随着市场营销理论的广泛应用,科特勒4P理论中的渠道建设内容越来越受到人们的重视,营销者通过构建和谐稳定的渠道体系以提高在行业中的竞争地位。与农产品有关的分销渠道的特点即在于逆向渠道终端的“农户特性”。如在新疆干果营销中,渠道的终端是从各卖场购买干果的消费者,逆向渠道终端则是为中间商提供干果产品的干果生产者即农户。如果渠道成员之间的关系融洽,并且干果的生产者和中间商以及零售商把价格定得合理,这样不仅保护了消费者利益,更重要的是保护了干果生产者即农户的利益。但是在农产品渠道体系的构建过程中,特别是由于新疆地理位置的特殊性,渠道建设的复杂性,新疆干果分销渠道冲突越来越明显。很有必要分析引起渠道冲突的原因,并采取相应策略解决冲突问题,进而维护渠道的和谐稳定和提高渠道的整体利益。

一、渠道冲突概述

(一)渠道冲突的内涵

关于渠道冲突国外学者给出了不同的定义,比较权威的是Louis W.Stern和Adel I.El-Ansary(1996)提出的定义,他们认为渠道冲突指的是一种状态:某个渠道成员发现其他某个或某些渠道成员正在阻止或妨碍自己完成目标。即渠道冲突是指渠道体系中不同层级或同一层级渠道成员之间的冲突。

(二)渠道冲突的类型

渠道冲突基本上可以分为垂直渠道冲突和水平渠道冲突两种类型。垂直渠道冲突主要是指渠道体系中不同层级渠道成员之间的冲突,比如干果分销渠道体系中的种植干果的农户和加工干果的中间商之间的冲突,以及中间商和零售商之间的冲突。水平渠道冲突主要是指渠道体系中处于同一层级渠道成员之间的冲突。比如干果分销渠道体系中中间商与中间商之间的冲突,零售商与零售商之间的冲突。由于垂直渠道冲突和水平渠道冲突会破坏分销渠道的和谐稳定,影响渠道的整体利益,所以在构建渠道体系以及在成熟的渠道体系运行的过程中都必须做好渠道冲突的控制和管理,以免渠道冲突给整个渠道体系带来严重的后果。

渠道冲突还可分为功能性渠道冲突和破坏性渠道冲突。功能性渠道冲突也称为渠道竞争,也就是渠道成员为实现自己的目标而针对统一资源所发生的正常渠道行为。一定程度的渠道冲突不仅不会给企业带来消极的影响,还会带来积极的影响。当渠道中没有冲突时,渠道成员往往是消极的没有活力的,缺乏创新精神,而适度的渠道冲突不仅可以促使渠道成员创造并抓住新机会,而且还可以增强其创新精神。另外通过克服冲突,渠道成员可以相互刺激对方做得更好,并相互挑战从而打破陈规陋习,建立新的体系,给渠道成员带来更多的利益。但如果渠道冲突超过一定限度,成为破坏性渠道冲突,就会给企业带来严重的后果,损害渠道成员的整体利益。

(三)渠道冲突的成因

1.渠道成员之间存在依赖性

渠道成员之间之所以会产生冲突就是因为他们之间相互依赖,如果他们之间没有任何关系,就不可能产生冲突。在渠道体系中,各成员的分工是不同的,如果干果的分销商对干果的生产商即农户的依赖性比较大的话,就说明干果生产商的渠道权利比较大,如果这时生产商滥用权利的话,渠道成员之间就会产生冲突,反之亦然。

2.渠道成员的目标存在差异性

在渠道运作的过程中,渠道体系中各个渠道成员的分目标是不同的。比如干果的生产商即农户希望获得市场占有率,占有更大的市场,就会把价格定得低一些,而中间商特别是小型的零售商却为了获得短期的利润就会把价格定得高一些,并且希望生产商给予更多的折扣。由于他们的行为是相悖的,就会产生渠道冲突,以至于损害渠道的整体利益。这种目标差异性被普遍认为是导致渠道冲突的主要原因。

3.渠道成员的归属存在差异性

在渠道体系中,每个渠道成员都有自己的分工和活动范围,但是如果这种分工和活动范围模糊不清的话就会产生渠道冲突。如在售后服务时,分销商希望生产商来担任这一任务,而生产商却希望分销商来承担这一任务。另外在产品推销的过程中,生产商希望分销商多做宣传,而分销商却希望生产商承担广告宣传费用。如果渠道成员之间的这种归属模糊不清的话,就很容易导致渠道冲突。

4.渠道成员对稀缺资源的争夺

在渠道运作的过程中,当资源出现稀缺时,渠道成员就会为了实现各自的目标在资源的分配上产生分歧,进而导致渠道冲突。

5.渠道成员侵占对方的资金

生产商为了加快资金的周转,往往希望中间商在提货的时候就能付款,甚至是提前付款。而中间商却希望把产品售出后回收了货款再把货款付给生产商,他们都希望侵占对方的资金,这就很容易导致冲突。

此外渠道冲突还有一些其他方面的成因,比如说渠道成员之间的预期差异、感知差异、决策领域差异以及渠道成员之间沟通的困难性价格因素、存货水平因素、大客户因素等都能导致渠道冲突。

二、渠道冲突的管理策略

(一)渠道冲突管理的目标

在进行渠道冲突管理之前需要明确并不是每一次渠道冲突都是不利的,渠道冲突也有良性的。只要渠道冲突不超过一定的度,就不会影响渠道的整体利益,而且还会促使渠道成员间的竞争与合作。所以从渠道整体利益的角度出发,渠道冲突目标就是通过分析和研究渠道合作关系,预防渠道冲突以及对已经出现的渠道冲突进行处理,以维护渠道的整体利益。另外根据具体情况,渠道冲突的目标可分为预防性目标、缓解性目标、化解性目标和无冲突目标。

(二)渠道冲突管理的原则

1.及时性原则。在处理渠道冲突的过程中,无论是潜在性的冲突,还是显性的冲突都需要企业迅速作出反应,及时处理,争取在最短的时间内把问题解决,阻止冲突的进一步恶化。

2.双赢原则。在处理渠道冲突的过程中应尽量考虑到各方的利益,不能只考虑个别成员的利益,否则会加剧冲突的恶化。应从长远的利益出发,尽量实现渠道成员的双赢或多赢。

3.效率原则。效率原则就是不仅要解决冲突问题,还要尽量降低渠道资源的成本,在效率和效果之间要取得平衡。

4.权变原则。处理渠道冲突的策略不是一成不变的,应根据环境的变化随时调整。

(三)渠道冲突管理的策略

根据渠道冲突管理的权变原则,在处理冲突问题的时候应根据具体环境采取合适的策略。渠道冲突管理的策略主要分为垂直渠道冲突管理策略和水平渠道冲突管理策略。

1.垂直渠道冲突管理策略

(1)建立市场监控体系

生产商建立有效的市场监控体系,可以有效地减少渠道冲突的发生。生产商通过市场监控的方法对各分销商的行为进行监控,当发现有可能会产生渠道冲突的行为发生时,可以对其进行及时的提醒或制止,这要比冲突发生后再采取措施处理节省很多费用。

(2)建立渠道激励体系

生产商可以建立一套激励约束机制来促使各层级的分销商进行合作。另外,可以与分销商建立股权关系,通过股权给予分销商激励促使各层级的分销商长期合作来实现双赢或多赢。

2.水平渠道冲突管理策略

(1)选择合理的分销密度

在构建分销渠道的时候,要特别注意分销密度的选择。在同一市场区域内,同一层级的分销商的数量不能太多,也不能太少,如果数量过多可能会引起他们之间的恶性竞争;如果过少的话,产品的市场覆盖程度又不够,最终都会影响企业的利益,所以生产商应根据实际情况选择合理的分销密度。

(2)建立战略联盟

窜货行为是比较常见且难处理的水平渠道冲突。针对这种情况各层级的分销商可建立战略联盟,使各方利益共享,使他们共存亡,可以有效地减少窜货行为的发生。

三、结语

国外对分销渠道冲突的研究基于成熟的分销渠道,而我国的分销渠道正处于转型时期,所以国外关于渠道冲突管理理论不一定完全符合我国的实际情况。所以应针对我国的具体情况具体分析,特别是新疆干果的分销管理更应该考虑到新疆的地理位置,设计合理的分销渠道体系,控制分销渠道冲突,最终获得渠道整体利益。

[参考文献]

分销渠道策略范文第3篇

【关键词】快速消费品;分销渠道;完善对策

一、快速消费品概述

快速消费品(Fast Moving Consumer Goods,FMCG)是指购买周期短、购买频率大,单位产品价值相对比较低的消费品,典型的快速消费品包括日化用品、食品、饮料、烟草等。

1.快速消费品通常表现出如下特点:(1)单价低,消耗迅速。FMCG产品技术含量低,附加值低,成本较低,所以单价相对较低,且FMCG产品都是日常工作必需品,消费周期较短,消费频率较快。(2)便利性。FMCG产品需要经常性重复性地购买,所以消费者常习惯性的就近购买,购买过程简单、迅速。(3)随机性。消费者在购买FMCG产品时有很强的随机性,很容易受到卖场气氛的影响,产品的外观、广告促销、价格、销售点等对销售起着重要作用。(4)可替代性。FMCG产品是人们生活的必需品,因此客户数目众多,范围甚广,但产品同质化严重,可替代性大,消费者很容易在同类产品中转换不同的品牌,导致了客户面广但品牌忠诚度不高。

2.这些特征决定了消费者在购买快速消费品时具有以下特点:(1)消费者追求消费的便利性。由于购买频繁,消费者一般在使用完产品后才进行新的购买,习惯就近购买。(2)快速消费品是视觉化产品。消费者受卖场气氛影响较大,在购买时很容易受到周围环境的影响。(3)快速消费品的品牌忠诚度不高。由于同类产品间的差异较小,消费者很容易在同类产品中更换不同品牌。

二、快速消费品分销渠道的现状

近年来,除去物价上涨等客观因素外,市场投资活跃、行业竞争增强、消费水平提升、外资企业在中国市场投入加大等原因的集合,直接导致快速消费品行业的迅猛发展。随着国民经济的高速发展和经济社会环境的继续改善,我国消费品市场快速发展,市场规模进入每年扩大1亿万元的新时期,而快速消费品的产品、价格、促销和广告等的同质化倾向愈加严重,许多厂家充分认识到通路建设才是赢得市场的关键,此时,分销渠道已成为企业最重要的资源之一。比起家电等其他行业,快速消费品行业的销售渠道培养起步较晚,经销商平均规模较小,渠道体系较为混乱,难以控制。分销渠道作为企业最重要的资源之一,其不稳定性和不适应性对企业经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁正逐渐显现。快速消费品行业进入壁垒较低,产品较易被模仿,产品间的同质性和替代性高,消费者的产品忠诚度不高,购买产品时多选择眼前产品而不是刻意寻找某种品牌,因此商家多采用密集化市场渗透的营销策略,即加强终端渠道管理,来提升布市率,最广泛的与消费者接触,以多产品类别来迎合各种消费需求。由于快速消费品市场竞争极其激烈,进行有效布市,争夺有限的市场空间已经成为企业营销的头号重任,这也标志着以终端分销为主的销售时代的来临。当前我国快速消费品行业发展迅速,但是还未形成具有全国乃至全球具有深远影响力的企业,究其原因在于企业只在乎于生产而忽视终端营销,总是把产品交付于经销商或商草草了事,没有品牌树立的意识,更没有自己的一套行之有效的渠道分销管理体系,如何争夺有限的市场空间,如何进行有效的分销渠道管理已经是一个迫切需要解决的问题。

三、快速消费品分销渠道中存在的问题及原因

1.快速消费品的渠道结构过长,延长了产品的上市时间。由于渠道链过长,企业对二、三级和终端渠道的掌控能力差,渠道成员利润保障性不强,渠道成员对企业和产品的忠诚度较低,企业往往受到总经销或一级经销商的牵制。速度是快速消费品成功的主要因素,对拥有这么多环节的渠道来说,毫无速度可言,更谈不上“领先一步,决胜终端”了。多环节的渠道结构严重的影响了产品到达终端的速度,也就是延长了产品的上市时间。

2.渠道冲突增加。目前快速消费品分销渠道的冲突主要体现在企业和经销商的关系不协调:一方面,企业希望通过经销商来扩大品牌的影响力从而提高产品的销量,并最终形成消费者对品牌的忠诚度;另一方面,企业考虑到自己的一些利益,只是将经销商作为一个跳板,最终甩开经销商直接做终端,而同时经销商也在考虑企业会做渠道终端,和自己争夺消费者导致自己的利益受到影响。

3.终端管理执行不力。终端是分销渠道的最后一个环节,也是一个无法忽视的环节。现有渠道的终端主要是由经销商、二批经销商或零售商经营与管理,企业很少参与,对经销商来说,企业的“鞭长莫及”使他们拥有很大的自由空间,在其经营区域内出现了价格变更,且上下浮动频繁,使企业产品在不同区域内的价格存在很大的差别,从而导致市场经营体系紊乱。同时,企业对渠道掌控不力也导致了其对终端信息欠缺。市场是瞬息万变的,消费者的需求也在不断地改变,企业需要了解消费者对产品的需求、喜好、意见等相关信息,但是由于企业和经销商的不协调,使得企业和经销商的信息不能够及时地传达企业不能及时真实、准确地获知消费者对产品的反馈信息,以至于不能对市场做出快速的反应,导致终端竞争失利。

四、快速消费品分销渠道的完善对策

1.加强渠道管理,细化分销管理。在快速消费品的销售中,渠道的控制主要在于分销的渠道管理与终端渠道管理,尤其是对于终端市场不仅要实现分区域的管理,还要有协调的计划,防止渠道断货以及其他区域市场货源冲击目标区域。在细化区域市场的同时,既要做好市场的防范与预警机制工作,更要通过分析各分销商的实力,制定出相关的销售政策,政策的修订应考虑渠道的综合能力与维护能力,防止分销商的“变节”和其他区域货源的冲击。

2.加强客情关系建设,打牢基础市场。快速消费品渠道建设不仅要有完善的销售政策,更要学会在复杂的市场环境下与分销商打好交道,然而随着我国居民消费水平的不断提升,快速消费品市场迅速发展壮大,导致市场竞争激烈,从而加剧渠道成员之间的矛盾,产生许多渠道冲突。解决渠道冲突的办法多种多样。首先是设置共同目标,即为渠道系统中的渠道成员设立一个共同的发展目标,况且这个共同目标通常是单个渠道成员所不能实现的,设置共同目标,犹如生死存亡的关键时刻,因此设置共同目标一般仅适用于化解外部冲突。其次是沟通,通过劝说来解决渠道冲突,实质上就是在利用领导力。从本质上说,劝说就是为存在冲突的渠道成员提供沟通的机会,劝说的重要性在于使各渠道成员清楚地认识到自己处于渠道系统的不同层级,自然需要扮演相应的渠道角色,遵守相应的游资规则。

3.建立复合渠道模式。终端市场是个复杂、庞大的市场,不同的地域有不同的销售环境,这也就决定了多样化的销售渠道。制造商应顺应消费者收入分层化、需求个性化以及零售业态复杂化的趋势,建立复合型渠道模式,即针对不同的细分市场安排不同的渠道模式,多路并用,但企业在建立复合渠道模式时,一定要注意避免几种分销渠道在同一市场内争夺同一种客户群而引起的利益冲突,这就要求企业在各分销渠道合理分工协同的基础上,区分、定位各渠道的功能角色,加强沟通和协同,并注意渠道的日常监控、了解,反馈各渠道间的动态和信息,及时消除隐患。

“得渠道者得天下”是快速消费品渠道管理重要性的真实写照,渠道的冲突是利益之争,都是为了维持市场份额,保持竞争优势,争夺渠道控制权的结果。快速消费品的渠道管理者应该深入研究,多方平衡,提高渠道的运转效率,促进产品的销售。分销是快速消品企业在我国获得经营成败的关键之一,是企业寻求和获得核心竞争力的途径之一。因此,企业应关注营销环境的变化,在遵循分销渠道客观规律的前提下不断调整分销战略,整合各种渠道资源,这无疑将使企业在日后的激烈竞争中握有更多的筹码。

参考文献

[1]张新锐,张志乔.快速消费品的渠道管理[J].企业经济.2004(11)

[2]穆庆海.《快速消费品行业营销渠道冲突管理》.2007

分销渠道策略范文第4篇

关键词:银行 营销 分销策略

银行市场营销活动效益的高低不仅取决于银行产品的开发与提供,而且取决于银行的分销渠道。前者是形成金融产品使用价值的过程,即银行降低金融产品的成本、提高产品质量、增加产品的式样与功能、制定合理的价格以提高市场竞争力;后者是金融产品使用价值和价值的实现过程,即银行通过适应客户需求的变化,将已经开发出来的产品及时、方便、迅速地提供给客户,以满足不同客户的需要。从一定程度上讲,建立良好的分销渠道要比组织产品开发更为重要。

商业银行营销渠道是指商业银行把金融产品和服务推向客户的手段和途径,包括筹资渠道和资金运用渠道。所谓银行分销策略指的是商业银行的营销渠道,也就是商业银行把金融产品和服务推向客户的手段和途径。

银行分销策略实施的意义

分销策略是沟通银行与客户之间关系的桥梁,合理选择分销策略对保证银行正常经营、建立现代金融制度都具有十分重要的意义。

正确的分销策略可以更有效地满足客户的需求。银行根据不同的客户需求选择合理的分销渠道,就可以把各种金融产品提供给客户,并根据消费者需求的变化,随时调整金融产品的种类与功能,更好地解决金融市场中的供求矛盾和结构矛盾,以满足不同地区、不同层次客户的不同需求。

选择合适的分销策略可以简化流通渠道,方便客户购买。一家银行自身的活动范围总是有限,无法将其产品提供给所有的客户,但如果选择合理的分销渠道,借助中间商便可在大的空间范围内方便顾客购买,加速商品流通,缩短流通周期,实现商品销售的及时性与扩大化,有效地平衡供求关系。

合理的分销策略有利于降低银行销售费用,提高经济效益。分销策略的不同组合各有优势,如果银行能合理地选择分销策略,那么银行一方面可以减少自己分支机构的设置,节约相应的销售费用;另一方面又可以扩大客户面,增加销售量,加速资金周转。

由此可见,银行经营效益的高低,不仅取决于银行产品的种类,而且还取决于分销策略。

对商业银行分销策略的分析

银行如果能够合理地选择把金融产品推向客户的手段和途径,那么就能使银行的产品和服务能适时、适地、方便、快速、准确地销售给客户。可以说,商业银行制定和实施分销策略,其目的就是要通过建立最佳的分销渠道,使客户感到银行所提供的产品和服务既具有可接受性,也具有增益性、便利性。

主要的银行分销策略

银行分销策略的类型可谓多种多样,下面介绍几种主要的银行分销策略。

直接分销策略和间接分销策略 这是根据银行销售产品是否利用中间商来划分的。所谓直接分销策略,也称零阶渠道策略,是指银行直接把产品供给客户,不需要借助中间商完成商品销售的策略;而间接分销策略,是指银行通过中间商把金融产品销售给客户的策略。

垂直型的银行分销渠道组合 这是指由银行、批发商和零售商组成,实行专业化管理和集中计划的营销网,按不同成员的实力与能量对比产生一个最终决策者,由它进行集中的管理与决策,以实现分销渠道的纵向联合,取得最佳的市场营销效果。

这种模式是针对分销渠道的不足而提出来的。在传统银行营销中,分销渠道的任何一个成员都不能对其他成员拥有足够的控制权,容易造成各自为政,成员之间常常发生矛盾,影响了银行的整体和长远利益。垂直型的银行分销模式则把银行和各个中间商组成一个统一体,集中管理、集中决策和统一执行,可在最大程度上能够减少各方成员为谋自身利益而出现的矛盾。在西方国家这种模式已成为市场的主要分销方式,也被实践证明是营销渠道中效益最好的一种模式。

水平型银行分销渠道组合 这种渠道是由同一层次的两个或多个相互无关联的营销组织,组成长期或短期的联合体开展营销活动。这种联合可以是暂时性的,也可以契约形式固定下来而形成永久性的联合。这种联合主要是从分销渠道的宽度上来考虑的,通过联合可降低各成员的经营风险,避免激烈竞争而导致的两败俱伤,并可充分利用各自资金、技术等方面的优势共同开发市场。

多渠道的银行分销渠道组合 多渠道银行分销渠道组合也称综合分销渠道组合,是指银行通过双重或多重营销渠道,将相同的银行产品打入各种市场。在这种组合中,银行拥有多种不同的分销渠道,而对每种渠道拥有较大的控制权。

另外,商业银行在选择分销策略时,应该遵循以下几个基本原则:经济性原则,银行营销应以最小的投入取得最大的产出,因此,银行以最有效率的方式和最低的营销费用销售产品,是选择分销渠道的一个重要原则。适度控制的原则,控制是指银行对分销渠道施加影响的程度,从长远来看,银行对分销渠道的选择除了考虑其经济性外,还必须考虑能否对其进行有效的控制。易于沟通的原则,银行制定的分销策略必须最大程度上有利于各方之间的信息交流,并加强合作,沟通包括银行和各中间商之间的沟通,也包括中间商之间的沟通,它是一种信息的双向传递和反馈,沟通对分销渠道的正常有效运转至关重要,银行在选择分销渠道时,必须考虑沟通。

商业银行分销渠道的定位

为了更好的制定分销策略,还必须首先对分销渠道进行准确的定位。商业银行分销渠道的定位,应该从以下几个方面着手:

加快传统网点的功能改造和职能调整 要在网点实行高低柜分开,在高柜方面要大力推广集对公、对私业务于一身的综合柜员制的操作模式,建立前台综合交易平台。在低柜方面要配备专职的客户关系管理和产品营销人员。在大中城市部分规模较大的网点建立专门服务于中高端客户的理财中心。而一些日常的现金或转帐等简单的业务则交由ATM或电话银行等自助设备来完成。

实现分销渠道的多元化 从国际领先商业银行的发展实践中看,在高科技手段的基础上发展起来的新兴分销渠道对业务处理的能力较强而运行成本低。可以考虑建成一个集人工服务网点、自助银行、ATM、POS、电话银行、网络银行、电视银行等各类现代化分销渠道于一身的多元化的立体分销渠道网络,以便使各类分销渠道的配备数量和服务功能可以基本满足业务发展的需求。

实施客户、产品与分销渠道的差别整合 全面分析不同层次的客户需求、不同产品的功能和特点、不同地区的经济发展状况,同时对人工营业网点、ATM、POS、自助银行、网上银行、电视银行等不同分销渠道进行成本、效益、效率、效能分析,制定科学合理的分销渠道总体建设发展方案。

在产品与渠道的整合方面,人工网点应以营销票据类产品、信贷类产品、理财类产品、大额现金业务、债券、基金、保险类产品等为主。ATM则以小额现金业务、转帐、交费等业务为主,电话银行则以转帐、查询、挂失、咨询等业务为主。同时,银行要注意根据客户需求的变化、产品的创新、各类产品的销量和市场占有率的变化,及时调整各类分销渠道的数量和分布结构。

通过对客户、产品与分销渠道的差别整合,最终实现能够将最适合的产品通过最适合的渠道销售给最适合的客户。使银行分销渠道体系实现成本低、效率高、功能强、效益好的最终目标。

分销渠道的专业化、产业化发展策略 由于商业银行分销渠道的电子化、网络化的发展趋势,使商业银行在各类现代化分销渠道的建设中需投入大量资本金以及系统开发和日常运行维护费用,客观上要求商业银行要强化对这些分销渠道的经营管理,加强成本核算,提高经营效益。同时现代化的分销渠道也需要配备一支强大的专业科技人员队伍和一批懂技术会经营的高级专业管理人才,专门从事分销渠道的维护和管理。

通过组建如网络银行部等事业部性质的分销渠道,实现对分销渠道的集约化经营,集中发挥资金、技术、人才和产业化经营的优势,提高分销渠道的经营效益,确保商业银行分销渠道建设的领先地位。

对我国商业银行制定分销策略的建议

进行传统网点的功能整合和职能的调整,推广综合柜员制。进行网点的功能改造,整合现行的业务流程。为了增强银行的核心竞争能力,依托现代化的计算机业务处理系统和网络,进行业务流程再造,提高分销效率、降低分销成本。明确网点人员的职能划分和功能定位,改变目前临柜人员埋头于核算工作的现状,建立起以市场为导向的前台操作模式。

加大传统网点的优化调整力度。进行传统网点的调整改造,进一步优化网点布局。一是要加快网点调整改造步伐,对所有网点进行盈亏平衡分析,对低于盈亏平衡点且没有发展潜力的网点要坚决撤并或搬迁。二是对于部分骨干网点,要在资源配置上予以倾斜,对经济环境好、资源丰富、有发展潜力的网点,在资源配置上给予适当倾斜,并注重拓展业务功能,强化网点的辐射能力。

加快发展新兴分销渠道,实现分销渠道的多元化。随着商业银行业务发展和科技手段的不断应用,ATM、POS、自助银行、电话银行、网上银行、手机银行等新兴的银行分销渠道不断涌现,银行业分销渠道已突破柜台约束,把非现金性业务扩大到柜台之外,打破了银行服务的地域和时空限制,极大地满足了客户的需求,因此,发展ATM、POS、自助银行、电话银行、网上银行等新兴渠道已十分必要。

继续发展自助服务终端。自助终端包括ATM、POS和自助银行。一是要改变ATM布局,改变目前设备跟随网点转的局面,充分体现自助设施方便快速的特点,明显提升服务质量。二是增设自助银行数量,形成传统网点的有力补充。以大中城市为重点地区,实现新增自助银行与网点结构调整相配合,逐步形成全行多功能、多方式的分销渠道。三是优化POS机配置。重点是发展特约商户,尤其在高收入行业设置POS自动支付终端机,占领高端客户市场。

加强网上银行建设。要加大网上银行的资金投入,加强网络运行监控和系统维护升级,实现网络的整合和统一;要提供高速、安全、可靠、可扩展的网络平台,提高网络运行质量。

加快总、分、支行的布局调整,强化分销渠道的管理。目前我国商业银行大都实行的是总行、一级分行、二级分行、县级支行、分理处和网点六级管理体制,在产品和服务的分销方面存在着环节多、行动慢、时间长、成本高的缺陷。商业银行应该改变以行政区域为主设立分支机构的传统方式,逐步压缩机构层次,逐步减少内部管理层次,缩小管理半径,最终形成总行、分行和支行的三级架构管理模式,实现“直通式”的扁平化管理。

参考文献:

1.巴塞尔银行监管委员会文献汇编(Compendium of Document Produced By the Basil Committee on Banking Supervision).国际清算银行出版,1997

2.白钦先.《比较银行学》.河南人民出版社,1998

分销渠道策略范文第5篇

关键词:消费品;分销渠道;风险抵御

中图分类号:F123.9 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2012)30-0223-02

尽管消费品分销渠道风险是客观存在的,是复杂的、随机的,但制造商仍可以通过其在渠道设计、渠道建设与管理方面的努力,使其消费品分销渠道健康、有活力,增强分销渠道抵御风险的能力。为了提高分销渠道抵御风险的能力,企业除了在渠道设计、分销商管理和渠道销售人员管理方面加强管理做好创新工作外还应该加强审计、营销渠道调整和对竞争对手反击,进一步从根本上提高消费品分销渠道抵御风险的能力。

一、信用风险管理

根据有关资料及对以往的一些案例分析表明,在全部货款拖欠案件中,大约70%直接产生于在货物发出之前的各个业务环节,如对客户不了解,贸然签约,或结算方式选择不当;约35%的拖欠案件主要是由于从货物发出后直到货款到期日之前这一段时间内,对应收账款缺少严密的监督和控制;约41%的案件,是在拖欠发生后,没有及时采取有效的追讨措施。除了一些不可控的客观因素外,如果企业管理制度到位,措施得当,机制健全,加强销售合同管理,规范分销工作程序,定会防止经济纠纷。

1.完善赊销制度,建立严格的授权审批程序。(1)建立分销商信用评价体系。在对分销商进行调查和分析的基础上,评估分销商的品质、商业信誉、经营作风及与公司业务往来历史;分销商的资本实力,资金运作情况尤其是流动资金周转情况,经济效益;分销商的经营性质、历史、经营规模、营销能力;分销商的客户、职员及其他供应商等的满意程度等。设定每项评估内容的标准,并依此对每个分销商评分、评级,建立完善的客户档案。根据信用评分结果对被分销商进行企业资信评级和风险评级。另外,根据行业付款周期的特点还要定期对各个分销商的信用进行动态评价。可把这个期间与制造商有交易的分销商列表,由制造商一线销售代表、区域销售经理、财务经理和第三方信用调查机构对分销商的信用状况给出评价。对评价结果,依据企业的信用政策和近期总体的市场营销政策为所有参数加权并得出最后得分,依据动态评价调整分销商的信用等级。(2)对受个人决策影响较多的业务项目进行规范化、程序化管理。明确审批程序、客户赊销条件、规定经办人的职责范围和工作要求。建立严格的赊销审核制,只有经过严格审核的赊销才能执行。

2.财务部门应加强对分销商应收账款管理。第一,确定合理的收账程序,并成立清算小组,确定合理的讨债方法。对已发生的应收账款,可按其账龄和收取难易程度,逐一分类排序,找出拖欠原因,明确落实催讨责任。第二,加强合同管理。合同管理是信用管理的重要组成部分。信用管理应贯穿销售的全部过程:分销商资格审订、分销合同条款谈判与签订、分销商监控、应收账款分析、账款催收直至法律诉讼。第三,在日常工作中,对赊销分销商按区域分类别进行应收账款的明细核算。每月编制应收账款期末余额明细表,对可能发生的逾期欠款实行预警制度,报送有关领导及销售部门,以便采取必要措施,尽量确保应收账款的收回。第四,加强与赊销分销商的对账管理。通过经常对账,了解分销商付款的及时程度,密切监督分销商已到期债务的增减动态。对逾期未结清欠款的赊销分销商,特别是对一些信誉较差、欠款时间较长、金额较大的赊销分销商,企业应加大催收力度,安排专人负责。

3.建立应收账款坏账准备金制度。不管企业采用怎样严格的信用政策,只要存在着商业信用行为,坏账损失的发生总是不可避免的,这是市场不确定的一面。因此,对于企业来讲,要遵循稳健性原则,对坏账损失的可能性预先进行估计,积极建立弥补坏账损失的准备制度,在应收账款发生的同时,提取一定比例的坏账准备金,当应收账款满足确认坏账条件时,确认坏账。

二、做好分销渠道审计

分销渠道审计是一种“职能性”审计,是市场营销审计的重要组成部分。与对已产生渠道问题进行解析并提出应对方案的分销渠道诊断不同,分销渠道审计是在渠道日常管理中定期对活动的目标、标准进行对比,评价活动的价值,发现和分析问题,提出改进建议的全程监控过程,是争取在问题没有出现之前就发现并纠正的管理过程。

分销渠道审计应当包含一系列完整而有序的步骤和科学方法的分析诊断工作,包括对分销渠道目标、分销渠道结构、分销渠道成员关系、分销渠道效率、分销渠道成本等进行诊断,并根据诊断结果和企业的具体情况,提出短期的和长期的改进措施。可通过制造商内部渠道审计,即由制造商内部分销渠道部分之外的人或组织审计,也可通过聘请企业外部专业的管理咨询公司对企业分销渠道进行审计,以保证渠道审计结果的客观性。

分销渠道审计可包括以下步骤:了解渠道目标和确定渠道审计的范围;检查各项渠道目标的实施;判断渠道行为是否付出了足够的努力;检查信息沟通的运行情况和责权分配是否合理;提出有关改进措施的建议等。

三、其他营销组合的配合

1.加强制造商品牌建设能力。目前,市场竞争已经逐渐超越同质低价的低层次竞争,集中于品牌竞争。在绝大多数消费品市场上,能在与分销商的关系中占据主导地位的企业都是拥有强势品牌的企业,其品牌力量为它们赢得了优势。在当制造领域与分销领域的力量对比发生转移,越来越受控于分销商的环境下,制造商如果想重获短缺时代对分销商的控制能力,必须加强品牌建设,提高产品能提供给顾客的溢价价值,满足分销商获利的需要、维持消费者的需要以及获得对品牌归属感的需要。

2.建立合理的价格体系。分销渠道价格体系主要是指在渠道网络内部实行级差价格体制,包括出厂价、批发价、团体批发价和零售价等,从根本上来说,渠道价格体系就是利益分配体系。因此制造商在制订渠道价格体系时要充分考虑自身发展目标、行业状况、渠道成员以及消费者等因素。通过这些综合因素的考虑,可以兼顾到各方面的利益,从而保证制造商利益、渠道分销商的利益以及消费者利益的协调。在制定分销价格体系时,还要注意防止分销渠道中价差过大,以避免有些分销商在这种条件下窜货的行为。

3.合理安排促销活动与促销费用。制造商要通过制定计划,科学、合理地安排促销活动和促销费用,尽可能的控制促销和推广费用,确保整个促销活动是在受控情况下进行的,以实现促销目标,并有效控制渠道成本,避免分销商利用促销费用产生的利润空间进行窜货。另外,制造商在做促销活动及开展各种优惠活动前,应积极地做广告宣传,及时告知消费者,使消费者知晓制造商的任何促销活动的内容,这样从上到下得信息流可以迫使分销商实施厂家的政策,通过公开化、透明化,可以加强终端商和消费者对分销商的监督作用。

4.产品包装区域差别化。企业可以通过对其不同区域市场销售的相同产品采用不同的包装,来减少分销商的窜货行为。目前,主要有以下三种形式:一是通过文字标识在每种产品的外包装上印刷专供某地区销售字样。二是商品颜色差异化,既在不同地区将同种产品的包装在保持其基本标识不变的情况下采用不同的色彩加以区分。三是外包装印刷条形码,不同地区印刷不同的条形码,通过条形码识别器的使用以便使制造商在处理串货问题上掌握主动权。

四、消费品分销渠道调整风险的规避

1.结合企业特征。渠道变革在本质上是一种内在的、自为的变化,渠道变革必须与企业的特征、企业组织相协调。此外,还要继承原有渠道的优点,降低渠道变革中的风险。这样,渠道变革成功的可能性才最大。

2.得到内部和其他主要渠道成员支持。渠道调整的成功,离不开内部各类相关人士和其他主要渠道成员的支持。渠道调整要抓住渠道调整的切入点,各种措施还应得到包括高层人物在内的企业内部多数人及外部其他分渠道成员的支持,保证渠道调整时渠道的稳定性。

3.选择适当的渠道调整时机。选择恰当的渠道调整时机能够控制渠道调整的风险,在很大程度上能够决定改革的成败。时机的选择通常考虑行业和本企业的发展阶段、特点。如,对产品有明显销售周期的制造商而言,通常应选择销售淡季进行渠道的调整,争取在旺季开始之前基本完成渠道调整。

五、对竞争者的渠道反击

具有实力的制造商为了获得渠道竞争优势,巩固市场地位,企业应当依据集中性原则、持续性原则和协调性原则对竞争者予以反击。集中性原则主要指集中充裕的资源致力于一点,直击竞争对手的某个薄弱环节,消减其渠道运作效率。持续性原则主要是指持续不断地投入资源,调整进攻策略,不给竞争对手还击的机会,以长久的保持竞争优势地位。协调原则是指企业的反击行为应获得各个部门的配合和协作,以发挥企业的整体优势。首先,制造商应当通过分析研究,找到竞争对手的薄弱环节。其次,选准反击的时机,如竞争对手战略调整而出现渠道不稳定之际、人员变动之际等等。再次,根据市场情况、双方的实力等,采取合适的方式进行渠道反击。

参考文献:

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[2] 刘宇伟.营销渠道理论发展及其重心演变[J].审计与经济研究,20002,(9).

[3] Philip Kotler.Marketing Management(10th edition) [M].北京:清华大学出版社,2004.

[4] 曹艳爱.国外营销渠道冲突研究综述[J].商场现代化,2005,(4).

[5] 庄贵军.权力、冲突与合作:西方的渠道行为理论[J].北京商学院学报,2000,(1).

[6] 孙伟,陈涛.营销渠道冲突管理理论研究述评[J].武汉科技大学学报:社会科学版,2006,(2).

[7] 钟非.M中国公司营销渠道冲突管理研究[D].成都:电子科技大学工商管理硕士学位论文,2006:4.

[8] Louis W·Stern,Adel I E I-Ansary,Anne T Coughlan.市场营销渠道[M].北京:清华大学出版社,2001.

[9] 陈涛.国外营销渠道冲突及其管理研究综述[J].外国经济与管理,2003,(8).

分销渠道策略范文第6篇

[关键词] 书报刊 数字出版物 分销渠道 设计 整合

[中图分类号] G235 [文献标识码] A [文章编号] 1009-5853 (2013) 06-0066-05

[Abstract] With the ever-accelerating development of digital publishing industry, digital publishing has become the only way to transform for the traditional publishing industry. So that it is necessarily required a more sophisticated design and integration for the digital publications’ distribution channel to cater to the growth of the industry. In this paper, we mainly use the method of literature research to organize and discuss deeply on the design and integration of the distribution channel for digital publications of books, newspapers and magazines. We found its distribution channels are divided into internet channels and traditional channels, and it’s also necessary to refine its distribution channels based on the characteristics of different products and consumer groups. Meanwhile, the integration of internet channel, traditional channels and mixed channels reasonable can expand the scope of the market and refine industry chain structure. Furthermore, the reasonable integration contributes to the continuous improvement and perfection of the distribution channels.

[Key words] Books,newspapers and magazines Digital publications Distribution channel Design Integration

1 引 言

近年来数字出版物正逐渐从最初的高速发展阶段走向成熟阶段,渐渐成为出版业的独立分支体系,与传统出版业共同发展、相辅相成,其中以数字书报刊产业的发展尤为迅速。当前国内正相继涌现出数家不同类型的数字出版平台:中国出版集团、中南出版集团、盛大文学等为代表的具有出版资质的生产商正着力搭建出版、分销于一体的出版平台;而移动、联通和电信三大通信运营商也正着眼于对移动终端设备的数字出版分销平台的打造,以及对其营销整合策略的实施;各大B2B、B2C网站也正不断扩大在数字书报刊方面的营销范围,挖掘分销渠道,据当当网的资料统计,当当网平均每天销售的电子书高达10万本之多,而新华E店、汉王书城、当当期刊网、淘花网等也均打造初成体系的数字书报刊分销平台。可见在数字书报刊出版产业中,不论是分销链中的生产商、分销商还是零售商,都在为探索商业模式和开拓渠道整合做出积极努力,其市场正呈现出风起云涌的状态。

2 文献回顾

数字出版物是信息技术高速发展的时代产物,是对传统出版物便捷性、个性化和高效性的挑战[1]。与传统出版物相比,其产业链的各个环节都有所改变,著作权人、数字出版商、技术提供商、分销商及读者都构成了产业链条的主体[2]。

文献调研发现,学者对于数字书报刊分销渠道的研究主要集中在分销渠道的整合方面。尤其对于数字出版物分销链中区别于传统出版物的重要环节——技术提供商做出较为深入的研究[3]。何格夫[4]在其研究中提出我国数字出版的产业链形成不力是制约我国数字出版物发展的关键因素之一,分销渠道产业链中技术提供商应该加强自身的宣传推介,实现集内容提供与技术提供于一身,从而将其产业链进行有效整合。同时,在分销链中各个角色众多且关系复杂的背景下,分销渠道的设计中急需解决的是角色之间的信息不对称问题,应将信息的及时更新和共享发挥到极致以实现全面有效的信息互通[5]。除此之外,学者对分销渠道整合后的利益分配和盈利模式问题也进行了讨论,学者认为在传统印刷行业中,退除订阅和广告收入金额削减的情况容易导致生产商利润出现短缺现象,数字书报刊生产商和分销商应该寻找新的经济模式和发展平台,并且在此基础上提高用户支付意愿[6],因此,将内容提供商与技术提供商结合用以减少数字化成本则是较为理想的增加利润的方式[7]。

与此同时,分销渠道的设计在以往的研究中也有所提及,但数量较少。这方面的研究主要集中在生产商对数字书报刊和纸质书报刊分销渠道的选择上[8],一般情况下,生产商会同时出版纸质版本和数字版本,当消费者对数字版本价格的接受能力越高且相对应的纸质版本的价格越高时,生产商就越应该向消费者直接销售数字版本,而当出版商对分销商的谈判控制能力越大且消费者对数字版本价格的接受能力越低时,出版商则越倾向于发售纸质版本。

由此可见,前述研究成果对书报刊类数字出版行业整合和设计分销渠道具有一定的帮助。但是,这些研究成果大多是关于数字出版产业链纵向环节和主体技术相融、利益整合等方面,而对分销渠道间的横向整合以及分销渠道设计方面的研究较少。此外,对于渠道设计和整合过程中需要面临的问题和克服的困难也未曾提及。

为此,本文拟从数字书报刊的分销渠道设计和整合两方面进行展开,充分讨论数字书报刊各个可能的分销形式,并将网络分销和传统分销方式进行各自范围内的整合及横向纵向上的混合型整合,以期为业界更好地设计和整合数字书报刊分销渠道能提供参考。

3 数字书报刊的分销渠道设计

由于数字图书、数字报纸、数字期刊这三者的分销渠道设计存在诸多相似之处,在此将这三种数字出版物作为一个范畴展开讨论。

3.1 第三方电子商务平台的分销渠道

近年来,随着电子商务平台影响力的不断扩大,数字产品进入电子商务市场呈现出愈演愈烈的趋势[9],这是一种以零售商为主的分销模式。这种渠道的受众较广,不仅需要面向组织,更多地是面向个人。基于这种分销渠道的设计主要分为两类:一类是大众型综合性电子商务平台,需要以其数字产品的广泛涉猎为特点,如亚马逊、当当网、京东商城等。这类电子商务分销渠道的成功案例有很多,如亚马逊的关键流程是拥有一个完整的网络销售渠道,包括高效的配送体系、支付体系与具有网络消费习惯的受众群,以及与其销售的电子书相得益彰的Kindle阅读终端,这是亚马逊商业模式成功的核心优势所在[10]。另一类则是面向细分市场的专业性电子商务平台,是针对不同群体的特殊要求而构建的专业分销平台,这种单一小众化的分销平台针对性和专业性都更强,适合研究学者等特殊人群的使用,如Reaxys化学资料数据库就是这样的一种专门面向化学研究者的电子商务平台。它所提供的内容经科学家们一再筛选,且针对化学学科特点深入编制索引,Reaxys被誉为是专为化学家设计的全新工作流工具,为化学研究的资料获取注入了新的生机。由此可见,不论是大众型综合电子商务平台还是专业电子商务平台,都为数字书报刊的在线销售提供了丰富的市场资源,众多的数字书报刊生产商应根据自身的特点和消费人群的需求选择有效的电子商务平台,从而扩大消费群体广度并挖掘消费需求深度,进一步促进数字书报刊在线分销渠道的完善。

3.2 在线浏览和分享型分销渠道

随着无线网络的普及,越来越多的在线阅读软件也将目光瞄准网络数字资源市场。这是一种生产商与零售商相结合的分销方法,一般是面向个人的,因此其易用性、高效性和性价比成为设计中的主要考虑因素。在线浏览模式下,分销商一般会买断电子出版物一段时期内的电子版权,然后收入数据库后供消费者在线阅读或付费下载,例如国内的百度文库、道客巴巴、豆丁网等都采取这样的分销模式[11]。分享型分销模式是由消费者自己把推荐的书和电子文档上传到数据库平台中,此时上传者充当内容提供者的角色,消费者会根据自己的上传量和被引用次数获得相应的奖励并以此来下载和阅读他人分享的文档。这种分销模式中数据库平台仅仅发挥了一个中介作用,这是一种自由度很高的分销模式,而高自由度也必然会引导消费者的高参与度,这就导致不可避免的版权问题,因此在运用这种分销方式时,零售商需要对共享平台加以严格的控制,尽量规避版权问题和法律纠纷,在提供一个相对轻松的阅读环境背后加强平台管理。

3.3 实体分销渠道

与传统出版物的分销渠道相似,数字出版物也存在着实体分销渠道,其形式是将数字文献存放于多媒体光盘或其他载体上实现销售。这同样是一种由生产商与分销商合作的分销模式。生产商在运用这种分销形式时需要准确定位市场需求,对其出版内容进行严格控制,同时也要谨慎运作以避免版权纠纷,并且需要与新华书店等大型零售商合作建立分销体系以扩大在书店和音像店的销售范围。

3.4 生产商官方网站分销渠道

这是由生产商独立参与的分销渠道,其本质是由生产商自己建立直接面向消费者的网络数据库并提供付费下载,如Wiley数据库就是John Wiley & Sons Inc.出版集团的官方数据库。它提供了John Wiley & Sons Inc.所有出版物的数字版本,以数据库租赁的方式向消费者提供在线阅读和全文下载服务,消费者可以在此数据库中查询Wiley出版社所有图书期刊的价格列表、作者介绍等信息。Wiley数据库作为John Wiley & Sons Inc.出版商直接面向消费者的销售平台,省去分销渠道的一系列中间环节,在最大程度上减少分销链中所需消耗的成本,出版商由于不用与分销商分羹为公司带来最直接的利润[12],从而真正实现扁平化销售。此外,这种直面消费者的渠道也是对生产商品牌和知名度的直接宣传手段。需要注意的是,生产商在建立分销渠道时需要进行分散投资,不要把自己所有的产品都由官网这一个渠道进行销售,因为消费者直接接触出版社官网的机会毕竟有限,官网的点击率一般不如综合性的电子商务平台高,这种单一的分销渠道对于出版物的扩散和普及有很强的局限性。

4 数字书报刊的分销渠道整合策略

从数字书报刊产业的发展态势来看,在未来的相当长一段时间内仍将保持高速增长的势头,但由于在我国尚处于起步阶段,相对应的分销商虽然已初步形成体系但尚未成熟,因此依然存在着很多不足之处。在其分销渠道中,网络分销正占据着主导地位,传统分销渠道作为辅助,从线上和线下两种分销渠道来构建分销体系。但是,目前情况下这两种分销渠道还仍处于相对独立的状态,将网络和传统两种分销渠道进行有效整合,各取所长将是未来发展的必经之路[13]。

4.1 数字书报刊传统分销渠道的整合

4.1.1 生产商进行体制创新,与数字技术公司建立战略联盟

数字出版物与传统出版物产业链中一个很大的不同就是数字出版物不能由单独的生产商承担满足用户需求的重任,内容生产商、技术提供商和分销商在其分销渠道中都扮演着重要的角色,重塑角色定位是完善数字书报刊产业链的前提。传统出版物的生产商往往只与有限的几家大型分销商合作,其渠道相对单一,而数字书报刊的种类繁多,分销渠道更加多样化,更需要先进的技术支持和更加及时的信息沟通,因此生产商应该加大和各种产品、服务提供商的合作,并学会在合作中实现自我价值。这种与技术提供商进行战略合作的实例在国际上已经比比皆是,特别在美国传统出版业尤为显著,如哈珀·柯林斯出版集团选择与Newstand 进行合作, 并拥有其10%的股份;约翰·威利并购布莱克维尔和Whatsonwhen进军数字出版市场;美国桦榭公司通过收购Jumpstart来完成其网上广告销售;培生教育出版集团则收购“电子大学”来扩大网络教育出版;兰登书屋购买Vocel公司部分股权以开发手机阅读等[14]。

4.1.2 分销渠道组织结构实行改革,由金字塔式向扁平化转变

传统出版物的分销结构呈现的是金字塔形式,这种形式的优势是销售渠道具有广泛的市场辐射能力,能够使产品有效占领大部分市场。但是,与此同时,金字塔式的结构一方面不利于出版商有效控制销售渠道,另一方面多层渠道导致信息反馈滞后,阻碍了效率的提高,没有形成价格优势。因此,数字书报刊产品应该克服这种缺陷,建立扁平化的分销模式,保证及时的信息沟通,减少中间商的成本消耗,建立多个分销网点以加强生产商对分销渠道的控制力。

4.1.3 分销渠道成员利益整合,实现供应链整体利益最大化

在传统的分销渠道中,渠道成员基本都是独立的经营个体,渠道成员目的都是追求个体利益的最大化[15],对整体利益的考虑较少。因此,在分销渠道向一体化转变的过程中,生产商与分销商应该形成利益整体,渠道成员将为实现共同利益的最大化而努力,以实现互利双赢的局面。生产商与分销商应通过签署法律合同、运用所有权等方式成为利益整体,从而实现提高数字书报刊产品的运行效率、降低运行成本和监控市场等目的,如生产商以入股的方式加强对分销渠道的控制力度。

4.1.4 生产商成立出版集团,经营模式向集团化转变

目前,除少数省区如天津、黑龙江、福建、海南、青海、新疆、等尚未正式挂牌成立出版集团外,其他省份都已经正式成立出版集团[16]。出版集团拥有强大的资源优势和资金实力,对于需要有强大的资源储备与资源整合能力的数字出版产业来说,成立出版集团无疑是有效共享和利用资源的最好方式。出版集团的成立将更有利于数字书报刊产品的发售,并可有效加强市场辐射能力和资源整合力度,以进一步推进产品在线下消费市场上的流通。

4.2 数字书报刊网络分销渠道的整合

4.2.1 利用网络交互平台实现渠道成员信息互通,减少信息不对称性

网络环境下的数字出版物分销渠道更为多样化、复杂化,电子商务平台为分销商提供了一个更为便捷、快速、低成本的销售环境,虚拟渠道、虚拟企业的介入使得分销渠道间的竞争更加激烈[17]。网络分销渠道的成员之间应该重新进行角色定位并建立互通关系,通过有效的信息互通平台实现从单独行动到合作双赢的转变。网络分销渠道成员的生产和销售信息更新迅速,如若及时将生产、库存和销售信息与其他成员共享,通过这种网络化交互平台信息沟通的手段将大大减少成本、提高效率。此外,对分销渠道中的生产商、中间商进行全程网络信息管理,时刻把握生产和需求渠道中的变化状况,将会降低运营成本,提高竞争力。

4.2.2 加强生产商与电子商务平台整合,分销渠道成员向一体化迈进

除了出版商在互联网上直接面向消费者的零级销售模式以外,专门的电子商务销售平台成为数字书报刊在线分销渠道的主流方式。生产商与电子商务平台进行利益整合将更有利于数字书报刊的市场流通和渠道成员之间的信息互通。在实现一体化整合时一方面电子商务平台可以向生产商及时反馈销售情况以便出版商及时更新生产策略,从而帮助生产商更加准确地把握市场动态;另一方面生产商也为电子商务平台提供了更加广泛的货物渠道,进一步完善了网络分销渠道的功能,使得二者之间形成战略合作关系。

4.2.3 完善网络分销渠道价格体系,防止市场恶性竞争

由于数字书报刊网络分销商的数量和种类繁多,且大多数网络可下载的数字书报刊都没有确定的定价,造成同一种数字书报刊在有些分销平台可以免费或低价下载,但在有些分销平台却需要收取较高费用,这对后者来说无疑是不公平的。因此,数字书报刊需要像传统出版物一样建立完善的价格体系,明确各级分销商的价格和利润点,以及面对消费者同一的价格标准和浮动空间,营造一个相对公平的网络分销环境。

4.2.4 生产商加强自身的分销实力,真正实现零级分销

对于数字书报刊来说,实现零级分销是一个可以实现并会在最大程度上降低成本的分销模式。一方面,生产商应该加强建设含有企业特色的独立知晓站点,与传统的广告、公共宣传手段整合,向广大消费者提供更加全面及时的信息,并且应及时收集用户的需求和反馈信息,从而更有效地制定生产计划并提供更贴合的服务。另一方面,生产商也应该与技术提供商合作,向消费者提供数字书报刊的订阅和阅读终端,从而在移动网络层面实现零级分销。

4.3 数字书报刊混合分销渠道的整合

4.3.1 垂直整合分销渠道成员,形成利益共同体

数字书报刊分销渠道的建设已经不再只是生产企业与技术企业之间的事,其盈利也决不仅仅只是单一的操作模式,分销链成员应该坚持以客户为导向,与垂直产业链上的各类企业进行合作,联合内容生产商、技术提供商、终端设备制造商、通信运营商,从而形成一个完整的产业链,实现从源头到消费者之间的一个利益共同体,在垂直方向上实现渠道整合。这不仅会大大降低合作成本,提高运行效率,同时可以实现分销渠道中各个角色的利益最大化。

4.3.2 水平整合分销渠道方式,发展混合渠道

水平分销渠道的整合是指将两个或两个以上的平级分销渠道共同合作形成的混合型分销战略[18]。多渠道混合销售已成为目前数字书报刊销售模式的主流发展方向,如迪士尼就通过官方网站、在线零售商、实体专卖店、迪士尼的目录销售商、百视达五种渠道销售其数字图书[19]。对于数字书报刊来说,将线上和线下多渠道融合的策略一方面可以增加市场覆盖率,使得更多的消费者能够通过更多的方式接触到产品,且对于消费者而言也可以进行多渠道的比对来选择最适合自己的方式从而最大程度上获取利益;另一方面降低了渠道成本,对于生产商和分销商来说可以多方投资,降低投资风险也便于选择性价比最高的投资方式。值得指出的是,多渠道整合也容易引发渠道间的冲突和控制问题,因为市场容量和利益有限,很可能会出现为了争夺市场份额而采取恶意竞争的状况,所以利益的合理分配和规范的市场机制必须融入其中。

5 结 语

在数字书报刊的产业链中存在着各种类型和各种方式的分销渠道,进行数字书报刊分销渠道的合理设计和整合,是发挥其产业特点,以实现产业链中各个角色价值最大化的必要途径。本文通过对数字书报刊分销渠道的深入研究后发现,在数字书报刊分销渠道设计时应根据其产品特点、消费群体需求以及分销渠道成员的经营规模选择不同的分销途径,并应进行多渠道分散投资以扩大其市场范围。另外,数字出版物分销渠道的整合不仅需要将网络渠道和传统渠道在各自范围内进行整合,还需要实行线上和线下的混合整合,从而在横向上扩大市场范围和纵向上精炼产业链结构。

注 释

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[18] 刘灵芝,吴风迅.分销渠道选择及管理的应用研究[J].商业研究,2004(21):134-136

分销渠道策略范文第7篇

【关键词】互联网+ 传统企业 分销渠道

一、“互联网+”环境下传统企业分销渠道建设的重要性

2015年6月国务院通过了《“互联网+”行动指导意见》,明确了推进“互联网+”。何谓“互联网+”,作为国民经济命脉的传统企业在“互联网+”的大潮中何去何从,都是值得探讨和研究的。

“互联网+”就是“互联网+各个传统行业”,但这并不是简单的两者相加,而是充分发挥互联网在社会资源配置中的优化和集成作用,将互联网的创新成果深度融合于传统行业,创造新的发展生态。市场营销是传统企业运营重要的组成部分,“互联网+”必然对其产生深刻的影响,而互联网对企业营销强化的主要是媒体功能和渠道功能,因此 “互联网+”环境下分销渠道建设成为传统企业“互联网+”市场营销成功与否的关键因素。

二、“互联网+”环境下传统企业分销渠道建设存在的问题

(一)神化“互联网+”,认为扭转企业困境只能仰仗互联网营销互联网分销渠道

近年来,传统企业线下业务受到整体宏观经济放缓、政治反腐等因素影响,业绩持续低迷,与此同时,以淘宝、京东为代表的互联网平台企业快速崛起,对传统流通和生产企业产生的巨大的冲击。身处“互联网+”环境,有些传统企业对其从不信到相信到迷信,盲目崇拜互联网,神化“流量思维”,不计成本进军电商领域,付出惨痛代价。

(二)恐惧风险,隔离互联网渠道和传统线下渠道

有些传统企业认为:传统分销渠道是靠中间商与消费者建立联系的,如果互联网是去中间化的,那么“互联网+”就意味着传统分销体系会受冲击,甚至解体,而这必然遭到中间商的抵制。恐惧着互联网没做起来,又把传统线下渠道也丢了。面对恐惧,本能的反应是逃避。但“互联网+”已经成为国策,无法逃避。既然逃避不了,只有把互联网像病毒一样隔离开,避免传染传统领域。

(三)企业内部认识不统一,利用线下优势做“互联网+”,互联网部门与传统部门发生冲突

传统企业要利用线下引流才有优势,就需要依赖原有部门的配合,于是,原有部门是否配合,就成了关键。企业的每次变革,多多少少会触及一些部门和个人的利益,如果没有做好思想上的统一,就会受到一些人甚至一群人的抵制。比如为了保线下的存量,“互联网+”从差市场做起,而差市场恰恰很难接入流量;在试点时,不是找不到试点单位,就是专找问题大的单位试点,最后证明“互联网+”不行。这不是真的遇到问题后抵制,而是为了抵制刻意寻找问题。

三、“互联网+”环境下传统企业分销渠道建设对策

(一)企业内部至上而下正确认识“互联网+”分销渠道建设内涵

新生事物需要研究和关注,夸大和忽略都是极端行为。传统企业的“触网”,不过是营销新的表现形态或者形式,既没有改变营销的基本本质,也没有改变营销的基本运作、运行规律。从分销上看,互联网就是一个渠道或者交易系统。认识到这一点,传统企业不必慌乱,需要做的并非改弦易辙,而是如何把握互联网环境下新的营销态势,让营销指向更精准,服务更个性、更高效。企业内部上至管理层、下至一般员工正确认识“互联网+”分销渠道建设的内涵,才能客观勇敢地面对变革,群策群力迎接“互联网+”挑战。

(二)打造适应“互联网+”的分销团队和技术平台

传统企业原先与用户的交互是通过中间商来做的,分销团队更擅长于线下中间商开发、维护与管理。但“互联网+”环境下要求企业更重视客户的数据化管理与多维利用,这也倒逼企业建立新的客户沟通部门、产研发部门、市场推广部门,并加强与其他相关产业的跨界合作和资源分享。打造适应“互联网+”的分销团队和技术平台当务之急。

(三)以O2O的思路,实现对线上、线下双渠道的掌控和融合

作为一种分销渠道,互联网既有其优势――通过互联网技术的应用,营销流程被极大压缩简化,使得营销成本下降、速度加快、精准性加强,提高营销效率,但其也有劣势:

第一、互联网营销丰富了购物的乐趣,但它无法替代传统的购物乐趣。

第二、许多消费者持有网络产品“品价双低”的看法,在某种程度上,这也是事实。

第三、互联网上网购信息铺天盖地,对于消费者而言,可以有多种选择,但于企业而言,想在茫茫网海中发出声音,找到生存支点却很难。

第四、互联网分销虽然拓宽了营销渠道,但也造成了与其他营销渠道的全面冲突,在一定程度上影响了企业的分销管理效益。所以构建互联网分销渠道,不能简单地摈弃传统的线下分销渠道,而是要优势互补,推动线下与线上的完美融合。

(四)传统企业需要以开放的心态,与有互联网经验的企业和行业寻求合作

传统企业在“互联网+”环境下建设分销渠道,一定要学会共享和合作。和更多企业共享会产生更多附加价值,也可开拓传统企业的视野。与有互联网经验的企业和行业合作可以优势互补,互联网企业利用了传统企业的产品优势,传统企业借力了互联网企业庞大的社群资源,获得“双赢”。

“互联网+”时代已经来临,无论传统企业愿不愿意,都要接受互联网大潮的洗礼,没有退路,传统企业何不利用互联网催生的诸多新技术再次挖掘潜力,提升竞争力,迎接时代的挑战。

参考文献:

[1]沙宗磊.读懂O2O,才能谈“互联网+”[J].销售与市场杂志评论版,2015,(8).

[2]邵安兆,许茂伟.网络营销[M].北京:高等教育出版社,2014.

分销渠道策略范文第8篇

需要特别关注到的问题是任何企业、个人并不是孤立的,单枪匹马的勇士并不能在复杂的市场环境里取得成功,建立或获得核心竞争力,实际上企业必须要关注到事物的另一面,那就是合作的能力,通过合作建立参与竞争的价值链,实现企业的发展目标。本文正是要探讨市场扩展战略的渠道分销,是对于合作的管理而不是竞争的管理。

关键词:企业战略、市场策略、渠道分销

营销时代的发展策略

企业成长的基础是获得客户认同进而拥有市场,这些离不开产品、价格、服务几个方面的优势。在这些条件都成熟的情况下,另一方面的竞争便在于市场扩展方面的努力,采用有效的方法和手段来建立销售网络,把产品、价格、服务介绍给客户,这方面对企业发展具有同样的重要性。

经过二十多年的发展,特别是在加入WTO的形势下,我们已经面对一个营销的年代,市场扩展需要吸收国外的先进思想,营销战略从4P、发展到4C、现在更提出4R的新概念。没有市场营销概念的公司,只能从市场缝隙中分一杯羹,而绝没有发展成参天大树的可能。

对于扩展全国性甚至全球性的市场而言,建立分销渠道、管理好分销渠道是扩展市场的最为基本的战略安排,在一种全球化的市场概念下,几乎没有任何一家企业在追求和建立自己的独立王国而不与人合作。

如果说在市场和产品方面需要垄断的话,在市场方面最好的策略却是联合,通过合作形成有力的供应链,更符合全球化、信息化的时代要求。

营销而不仅仅是销售

在全球化、信息化的市场环境中,如果仍然坚持"酒好不怕巷子深"的经营理念,不把市场营销放在眼里,发展企业也就成了一句空话。而市场是企业生存的基础,而且必须通过参与竞争才能获得生存空间。

全球化、信息化本身就意味着企业需要面对的是一个地域宽广,竞争者众多的市场。这样的外部环境构成了企业发展的"营销时代",企业必须通过各种营销手段来开展市场活动,把企业形象、产品、服务推广出去。

我们知道企业发展战略的规划中,需要考虑的两个因素是市场细分和商业模式,在设计企业需要发展的商业模式方面,便要将营销模式考虑进去。无论是长期的战略步骤,还是短期的商业计划,都需要在市场营销方面有所安排。

营销不是简单地售卖产品,需要对形象、品牌、分销渠道加以规划和管理。在跨地域营销中,是否能成功建立分销渠道又是问题的关键所在。

关注市场份额

我们都在探讨企业的竞争力,提出个发展战略、资源整合、品牌树造等等方案,实际上企业竞争力最直接的表现就在市场份额上面,获得客户认可的企业才有资格讲形成了竞争力,长期获得市场份额上的胜利,才能算得上可以持续发展的企业。

市场份额的获得首先是建立在市场行为上的,把产品堆放在车间里,哪怕是厂门口,也不见的可以形成销售,获得市场份额。只有参与市场竞争,才能赢得客户、获得市场,也才能从市场中找到养育企业成长的养料。

市场份额所反映出来的是企业对市场的影响力,因为面对竞争,市场份额小的公司便没有比较优势,不能左右市场的发展。因此企业的发展,不仅仅是要谋取利润,而且要战胜竞争对手,市场销售、市场份额是其重要的经营指标。

获得市场份额的唯一途径就是销售产品,销售目标的实现程度,自然也就会反映到市场份额上来,调动销售能力,采用营销手段,也就越来越受演化成企业生存的基础。

开疆扩土的规划思路

企业生存发展的环境是不断变化的市场,新的产品、技术、服务不断涌现,竞争对手、合作伙伴在来来往往中不断变换,但主动迎取市场的行为始终应该是企业要遵循的行动方针,拓展市场是企业持续发展的基础。

企业在自己的创业基地,或者公司所在地区的市场比较容易规划,每天都会与客户往来,可以及时调整市场行为,达到拓展市场的目的。外地市场的情况就要复杂得多,客户群的分布、规模,可以依托的伙伴都难于发现。

面对复杂的市场,企业需要进行必要的市场规划,发展独特的营销策略,发展拓展市场的伙伴。对于跨地域展开的市场来讲,伙伴关系的建立,战略联盟的形成就更有意义。“远交近攻”本来就是中国古代战略思想的体现,在商业运作特别是市场营销上面,有明确的指导意义。

也就是说,市场营销的规划里面,建立和发展合作伙伴关系是至关重要的环节。需要在远距离的市场地区建立好分销渠道,并充分发展当地的合作伙伴。

竞争时代的合作机制

我们都十分关注市场经济的竞争环境,把头脑绷得紧紧的,对企业的研究都放在竞争力、核心竞争力的层面上。另一方面我们应该看到许多不是在倡导竞争的管理软件和管理思想大受欢迎,比如供应链管理、价值链管理、客户关系管理,甚至新的营销理论出现顾客持股等等。

也就是说企业的发展不仅仅要思考竞争,还要思考合作与结盟。特别是在市场销售方面,所有的企业都在寻找更多的分销商,建立市场网络,这里面更重要的问题是如何合作,在信任的合作中寻找共同发展机会。

研究企业的运作与发展,也就应该研究企业的战略结盟能力。而且我们可以的发现企业在建立市场网络、分销渠道方面是否成功,同样影响到企业的生存与发展。企业如果只是把目光放在如何与对手竞争上面,其实更多是在消耗自己,而把目光放在建立战略伙伴关系上面,才能获得资源整合的好处。

在战略联盟中,具有普遍意义的便是分销渠道中的伙伴,市场占有、品牌推广、客户信心都离不开他们的贡献。

与分销体系

分销渠道的建立中,需要协调处理好各种关系,平衡渠道伙伴的利益,如果他们之间出现不正常的竞争,导致关系恶化,企业往往会深受牵连。这种冲突包括垂直的和水平的,比如当低级的分销商业绩超过上级分销商时,有来自其他地区的零售客户时,分销商之间的冲突都很容易发生。

因此,出现比较明确的制度,按行业或地区向分销商转授权,由商对市场进行规划和管理,而且这种权是可以转让的,便形成了更为严密的机制。通过发展,并给与更大的授权,分销渠道管理也就更清晰明了。

可以包括地区、行业几种划分,地区比较普遍,界定更为方便。但有些产品具有明显的行业特性,则以行业划分更有利于调动商的积极性,发挥其作用。比如ERP这样的管理软件,其实是有行业特点的,不能随便向客户推荐使用。

机制对分销渠道的管理是很有效的,我们的发展还不太成熟,市场经济更为发达的国家则更多的应用这一机制来推动分销渠道的建立和发展。

建立分销渠道的策略

当企业从项目发展到产品、从局部市场发展到全国市场甚至世界市场时,产品销售是建立在与分销商的合作之上的。而且需要有吸引力的目标和体系,来保证分销渠道的不断发展,形成覆盖面广、销售力强的网络,这样才能为企业发展构建出牢固的基础。

建立分销渠道是企业的一种战略性目标,产品销售、品牌形象、客户服务所有影响到企业发展的因素都要考虑进去,分销渠道中的合作伙伴的利益,发展机会也都要考虑进去。不管分销商是否专注到自己这个企业的产品上,以企业为核心的分销渠道实际上是一个战略联盟圈,这个战略联盟的利益越是趋向一致,产生的效益也就越大。

许多企业比较能关注自己的销售部门,通过建立管理手段来调整销售部门的工作绩效,对分销商来讲,企业同样应该关心他们的绩效与贡献,通过调整价格、广告推广、促销安排等等手段,来帮助分销商成长与发展。

经理偏好于内部销售队伍的管理,而不是分销渠道的管理,一方面是意识问题,另一方面是存在谈判障碍,而分销渠道的目标设定是首先要清楚理解的方面。

合作伙伴的选择要素

分销渠道的建立首先是选择好合作伙伴,可以从对方的合作期望、行业定位、客户群的状况、其他实力(资金技术人员)几个方面进行分析来选择合作伙伴。

合作期望:全力投入的配合是伙伴关系中最为重要的方面,合作的期望也就是展开市场活动的动力,就想创业热情一样,需要全情投入才能把市场做好。

行业定位:不同行业的营销方式是有差异的,利用相同操作市场的伙伴更能理解企业的市场目标,效果更为理想。

客户群:合作伙伴的客户群与企业的产品应该是相关联的,也就可以充分挖掘伙伴的客户资源,形成发展上的互补。

其他实力:市场开发是需要许多努力,投入包括资金、技术和人员来展开一个一个的战役,伙伴这些方面的综合实力,决定了他们是否能坚持下去,摘取市场果实。

4Rs对分销渠道的指导意义

最近,美国DonE.Schultz提出了4Rs(关联、反应、关系、回报)营销新理论被大量讨论,希望能在实际运作中具有指导意义,获得成功案例的支持。营销专家把4Rs理论放在直接面对顾客的营销之中,来分析研究。如果把4Rs的理论放在分销渠道的建立中,其指导意义就更为明确。

关联:与分销伙伴的关联是建立分销渠道的第一步,我们已经分析了应该在合作期望、行业定位、客户群及其它实力中找到关联的依据。

反应:快速响应分销伙伴的建议,因地制宜地安排地区战略,对于支持分销伙伴取得成功极为关键,这种反应机制不是保持企业对渠道的集权管理,而时要因应市场建立快速反应能力。

关系:是企业给了分销商机会,还是分销商帮助建立其商业帝国。就像“先有鸡还是先有蛋”这个问题一样令人困惑,但要分销商全力一扑来发展市场,关系营销的一切手段都值得运用。

回报:建立市场网络的目标,不仅仅是要求获得回报。更重要的操作要点在于建立回报合作伙伴,回报客户的机制,通过长期的回报机制来保持客户、分销商的忠诚度,更是企业持续发展的根基。

区域分销与行业分销

分销渠道的建立包括区域分销策略与行业分销策略,大多都以地区进行划分,对行业分销的关注相对较低。对于消费面极广的日用品、服装、家电等以地区为划分无可非议,而具有行业特点的产品或服务以地区划分旧有不妥之处,应该注重建立好行业分销渠道。

比较典型的行业产品或服务是软件系统或项目,我们可以不胜列举地看到各种行业解决方案,而在市场策略上却仍然采用地区分销策略,实际上行业协会是更好的分销渠道,比如证券业的信息化委员会。他们拥有几乎所有券商的资料和情报,最清楚成员的信息化水平和计划,甚至有义务要指导成员在信息化方面的投入。

建立行业分销渠道除了销售上的优势外,系统功能开发的意义更为重大,行业协会可以比较方便地获得行业管理方面的知识,就目前的软件发展来看,行业特点不是太多而是太少,太多的软件开发采用偏重技术的万精油方式进行,没有在开发软件前请行业专家给与足够的评估和建议。

引入连锁经营的精髓

如何发展和建立分销渠道,有许多专家在讨论和实践,包括对渠道增值的研究等等。实际上我们应该看到最为成功的市场网络的建立者是连锁经营的企业,他们有效地把成功的经营模式传递到距离非常远的地方,而且克服了文化上的障碍。

一般来讲,分销渠道的管理中比较关注的是业绩,具体的策略就比较少与关注。这样做当然有成本上的考虑,但成功率就可能受到影响,而且分销商的专注程度也就难于控制,借助于连锁经营的思想来建立分销渠道,便能克服这些不足。

连锁经营的重要特点是需要在形象、服务、价格上高度统一,使客户能在任何地方都有同样的感受,对以流动人群为对象的企业最为有效。但由特许方把成功经验推广这种操作理念,则完全可以发挥到分销渠道的管理之中。

参考连锁经营的方式,在分销商中树立样板,集中考虑分销商的利润、经营模式,更加符合4Rs的战略理念,更有效地帮助企业发展分销渠道,建立市场网络。

关注分销伙伴的客户群体

客户是企业生存的基础,在选择分销伙伴时,这一原则仍然是有效的。一些关于分销渠道增值的研究,也集中在如何挖掘分销渠道中的客户资源上面,客户关系管理对销售的贡献同样是建立在客户资源挖掘上的。

这些观察给我们选择分销伙伴有很好的启迪,通过考察分销商现有的客户群与企业的自身的客户群的拟合程度,便能判断取得增值效应的机会,也就为将来取得成功打下基础。许多行业的客户群是交叉重叠的,分销商不一定要选择来自于同行业。

最近一段时期,软件公司与顾问公司就在大量结盟,形成行业洗牌的局面。这种合作的动机就在于,他们都是为企业提供服务的,顾问业提供管理思想、软件公司提供管理平台,为客户的服务便形成互补,客户群也就能够共享。

在大项目、大软件的分销渠道建设中,客户群的因素甚至比区域因素更为重要,即便在公司总部所在地,也可以选择分销伙伴来共同发展市场。

发掘分销伙伴的资金优势

市场开发必须要投入资金,一般来讲企业要在这方面进行安排,才能推动分销商的市场开拓,比如适当的铺货。在完善的体制下,发掘分销伙伴的资金优势,共同投资于市场也是完全可能的,能更快地把市场做大。

建立好机制,确定分销商在区域或行业中的资格、投入和权益,便能利用到分销伙伴的资金优势,连锁经营企业的资金利用便是最好的例证,其他产品、服务在市场合作方面也可以参照建立,并没有特别或矛盾之处。

利用分销商的资金来开拓市场,最为关键的是安排好市场发展所带来的利益,以此为基础建立良好的合作关系。在大量进行资本运作的市场环境下,包括资本的渗透也是可以运用的手段,这样的安排对发展合作关系更会起到积极作用。

分销伙伴的资金,可以用于区域的广告、建立销售终端、发展销售队伍等方面,在安排资金投入的情况下,就不能简单地使用业绩指标,要考虑到资金收益才能长期发展合作关系。由此,我们也可以看到4Rs理论对在分销渠道建设中的长期伙伴关系的价值。

分销渠道管理的策略

我们强调4Rs在分销渠道中的应用价值,实际上就是在强调进行分销伙伴的关系管理,最有指导意义的理论是供应链管理的理论。在全球经济一体化的过程中,已更清楚地看到公司之间所建立的战略联盟,形成了若干个供应链,企业间的竞争已开始演化成供应链之间的竞争。

分销渠道、销售网络便是以企业为核心的供应链,整体上为客户提品、服务和树立品牌形象,企业的品牌必然在这个网络中得到推广。这一点所有企业都是能够认识到,客户在品牌选择上必然是以企业的品牌为出发点的。

在分销伙伴的管理上,业绩经验的分享机制是关键之处,把一个地区的成功经验推广到其他区域是企业发展伙伴关系的核心任务之一。分销商之间出现恶性竞争,最根本的因素是发展受阻,不能在合约条件下取得足够的发展机会。关心分销伙伴的成长,是分销渠道管理的最高境界,与企业需要为员工进行职业规划的道理是一样的。

分销渠道中的客户管理

在销售方面从产品销售发展到市场营销,从市场营销发展到关系营销;在竞争方面从企业竞争发展到供应链竞争。这一切标志着结盟是面对激烈竞争所必须要采取的步骤,更有理论认为与客户结盟更是最有生命力的营销模式。

企业透过分销渠道来实现销售,服务客户无可厚非。但因为分销层次的增加,很可能削弱对客户的关心,客户比较难于感受到企业所想要表达的关怀,和建立长期合作关系的意图。因此,在建立分销渠道时,要细心处理客户管理的问题。

一些企业采用建立呼叫中心的做法,来保持与最终客户的联系。呼叫中心不仅处理客户投诉,也包括提供技术支援、售后服务响应等内容。通过集中建立客户关系管理系统,来协调不同地区存在的服务差异。

透过分销伙伴,也应该能建立其客户关系管理系统。通过记录客户资料,把企业针对客户所采取的营销安排扩散出去,也期望能提升客户的忠诚度。

在分销渠道中保持和发展品牌

连锁经营强调统一形象、统一服务、统一价格、统一进货、统一配送的出发点是维护统一的品牌形象,利用连锁经营扩大品牌的影响。可以说,连锁经营是市场营销战略中对品牌提升最为有效的方式,一般的的分销渠道管理,也应该学习其中的管理精髓,在分销渠道中保持和发展品牌。

首先要理解品牌建设不能简单地看成是产品品质和价格这两个因素构成的,销售过程中的服务、销售后的服务对品牌都有直接的贡献。因此,建立分销渠道中就需要对品牌发展有所规划,对合作伙伴提出具体明确的操作建议,保持和发展企业的品牌。

企业已越来越理解到服务以及客户关系管理对品牌的贡献,企业在发展客户关系管理系统时便需要考虑到分销伙伴在这方面的需求,把分销渠道中的伙伴看成是自己要扶持发展的对象,提供系统和培训支持。

在市场推广过程中提供对分销伙伴的广告支持,对保持和发展品牌的贡献也重要,在利润中也可以特别规定出双方在这方面的投入。

区域广告与行业广告

企业广告是市场营销战略和计划中的一部分,几乎每个企业都在有不同的形式处理广告问题,对于大众消费品的广告策略比较容易拟定,各种媒体很方便选择采用。一些适合与企业或机构使用的产品和服务,则需要特别考虑其形式的多样性,而不是简单地提供视觉或听觉方面的刺激。

分销总是和渠道建设有关系的事情,或者是地域方面的或者是行业方面的。分销广告便要处理好一些个性化的需求,地域方面的广告投入一是投放面的考虑,载体和代言人也要因地制宜。我们看到许多形象代言人更具有青春活力,地方特色相对较弱,采用地区分销策略的企业便可调整一下。

行业方面的广告则可以利用行业协会,针对特殊群体广告,更多的形式使报告会、研讨班等形式。这方面的广告策略研究还不是很足够,即便是专业的广告公司在这方面的策划能力也偏弱,一些策划公司倒是在扮演一部分角色。其实专业产品也可以选择代言人,比如ERP系统同样可以邀请具有专业形象的专家来做代言人,在行业会议上向客户提供解决方案。

企业的分销广告也要及时配合地区或行业的活动来进行,比如地方上的旅游节、集会等都是安排广告的好时机。而行业会议对于建立行业分销网络的企业来讲,也是不可多得的机会。

发展分销伙伴的服务能力

服务理念的树立在日益激烈的市场经济环境中愈显重要,无论是生产行业还是服务行业都特别重视服务能力的提升,把服务作为最重要的竞争因素。在发展分销渠道的过程中,这个问题尤为突出,作为渠道伙伴他们更关心销售所带来的直接利润,品牌树造是次要的目标,这一点是与企业本身有差距的。

在发展分销伙伴、建立体系的过程中,发展合作伙伴的服务意识和服务能力也就特别重要,与伙伴的行业定位、客户群体关系、资金实力具有同等重要的地位。提升分销伙伴的服务能力可以从导入客户满意度和忠诚度的角度出发,通过关注分销伙伴的客户满意度来实现对其服务能力的考察和指导。

区域分销与行业分销

分销渠道的建立包括区域分销策略与行业分销策略,大多都以地区进行划分,对行业分销的关注相对较低。对于消费面极广的日用

品、服装、家电等以地区为划分无可非议,而具有行业特点的产品或服务以地区划分旧有不妥之处,应该注重建立好行业分销渠道。

比较典型的行业产品或服务是软件系统或项目,我们可以不胜列举地看到各种行业解决方案,而在市场策略上却仍然采用地区分销策略,实际上行业协会是更好的分销渠道,比如证券业的信息化委员会。他们拥有几乎所有券商的资料和情报,最清楚成员的信息化水平和计划,甚至有义务要指导成员在信息化方面的投入。

建立行业分销渠道除了销售上的优势外,系统功能开发的意义更为重大,行业协会可以比较方便地获得行业管理方面的知识,就目前的软件发展来看,行业特点不是太多而是太少,太多的软件开发采用偏重技术的万精油方式进行,没有在开发软件前请行业专家给与足够的评估和建议。

引入连锁经营的精髓

如何发展和建立分销渠道,有许多专家在讨论和实践,包括对渠道增值的研究等等。实际上我们应该看到最为成功的市场网络的建立者是连锁经营的企业,他们有效地把成功的经营模式传递到距离非常远的地方,而且克服了文化上的障碍。

一般来讲,分销渠道的管理中比较关注的是业绩,具体的策略就比较少与关注。这样做当然有成本上的考虑,但成功率就可能受到影响,而且分销商的专注程度也就难于控制,借助于连锁经营的思想来建立分销渠道,便能克服这些不足。

连锁经营的重要特点是需要在形象、服务、价格上高度统一,使客户能在任何地方都有同样的感受,对以流动人群为对象的企业最为有效。但由特许方把成功经验推广这种操作理念,则完全可以发挥到分销渠道的管理之中。

参考连锁经营的方式,在分销商中树立样板,集中考虑分销商的利润、经营模式,更加符合4Rs的战略理念,更有效地帮助企业发展分销渠道,建立市场网络。

关注分销伙伴的客户群体

客户是企业生存的基础,在选择分销伙伴时,这一原则仍然是有效的。一些关于分销渠道增值的研究,也集中在如何挖掘分销渠道中的客户资源上面,客户关系管理对销售的贡献同样是建立在客户资源挖掘上的。

这些观察给我们选择分销伙伴有很好的启迪,通过考察分销商现有的客户群与企业的自身的客户群的拟合程度,便能判断取得增值效应的机会,也就为将来取得成功打下基础。许多行业的客户群是交叉重叠的,分销商不一定要选择来自于同行业。

最近一段时期,软件公司与顾问公司就在大量结盟,形成行业洗牌的局面。这种合作的动机就在于,他们都是为企业提供服务的,顾问业提供管理思想、软件公司提供管理平台,为客户的服务便形成互补,客户群也就能够共享。

在大项目、大软件的分销渠道建设中,客户群的因素甚至比区域因素更为重要,即便在公司总部所在地,也可以选择分销伙伴来共同发展市场。

发掘分销伙伴的资金优势

市场开发必须要投入资金,一般来讲企业要在这方面进行安排,才能推动分销商的市场开拓,比如适当的铺货。在完善的体制下,发掘分销伙伴的资金优势,共同投资于市场也是完全可能的,能更快地把市场做大。

建立好机制,确定分销商在区域或行业中的资格、投入和权益,便能利用到分销伙伴的资金优势,连锁经营企业的资金利用便是最好的例证,其他产品、服务在市场合作方面也可以参照建立,并没有特别或矛盾之处。

利用分销商的资金来开拓市场,最为关键的是安排好市场发展所带来的利益,以此为基础建立良好的合作关系。在大量进行资本运作的市场环境下,包括资本的渗透也是可以运用的手段,这样的安排对发展合作关系更会起到积极作用。

分销伙伴的资金,可以用于区域的广告、建立销售终端、发展销售队伍等方面,在安排资金投入的情况下,就不能简单地使用业绩指标,要考虑到资金收益才能长期发展合作关系。由此,我们也可以看到4Rs理论对在分销渠道建设中的长期伙伴关系的价值。

分销渠道管理的策略

我们强调4Rs在分销渠道中的应用价值,实际上就是在强调进行分销伙伴的关系管理,最有指导意义的理论是供应链管理的理论。在全球经济一体化的过程中,已更清楚地看到公司之间所建立的战略联盟,形成了若干个供应链,企业间的竞争已开始演化成供应链之间的竞争。

分销渠道、销售网络便是以企业为核心的供应链,整体上为客户提品、服务和树立品牌形象,企业的品牌必然在这个网络中得到推广。这一点所有企业都是能够认识到,客户在品牌选择上必然是以企业的品牌为出发点的。

在分销伙伴的管理上,业绩经验的分享机制是关键之处,把一个地区的成功经验推广到其他区域是企业发展伙伴关系的核心任务之一。分销商之间出现恶性竞争,最根本的因素是发展受阻,不能在合约条件下取得足够的发展机会。关心分销伙伴的成长,是分销渠道管理的最高境界,与企业需要为员工进行职业规划的道理是一样的。

分销渠道中的客户管理

在销售方面从产品销售发展到市场营销,从市场营销发展到关系营销;在竞争方面从企业竞争发展到供应链竞争。这一切标志着结盟是面对激烈竞争所必须要采取的步骤,更有理论认为与客户结盟更是最有生命力的营销模式。

企业透过分销渠道来实现销售,服务客户无可厚非。但因为分销层次的增加,很可能削弱对客户的关心,客户比较难于感受到企业所想要表达的关怀,和建立长期合作关系的意图。因此,在建立分销渠道时,要细心处理客户管理的问题。

一些企业采用建立呼叫中心的做法,来保持与最终客户的联系。呼叫中心不仅处理客户投诉,也包括提供技术支援、售后服务响应等内容。通过集中建立客户关系管理系统,来协调不同地区存在的服务差异。

透过分销伙伴,也应该能建立其客户关系管理系统。通过记录客户资料,把企业针对客户所采取的营销安排扩散出去,也期望能提升客户的忠诚度。

在分销渠道中保持和发展品牌

连锁经营强调统一形象、统一服务、统一价格、统一进货、统一配送的出发点是维护统一的品牌形象,利用连锁经营扩大品牌的影响。可以说,连锁经营是市场营销战略中对品牌提升最为有效的方式,一般的的分销渠道管理,也应该学习其中的管理精髓,在分销渠道中保持和发展品牌。

首先要理解品牌建设不能简单地看成是产品品质和价格这两个因素构成的,销售过程中的服务、销售后的服务对品牌都有直接的贡献。因此,建立分销渠道中就需要对品牌发展有所规划,对合作伙伴提出具体明确的操作建议,保持和发展企业的品牌。

企业已越来越理解到服务以及客户关系管理对品牌的贡献,企业在发展客户关系管理系统时便需要考虑到分销伙伴在这方面的需求,把分销渠道中的伙伴看成是自己要扶持发展的对象,提供系统和培训支持。

在市场推广过程中提供对分销伙伴的广告支持,对保持和发展品牌的贡献也重要,在利润中也可以特别规定出双方在这方面的投入。

区域广告与行业广告

企业广告是市场营销战略和计划中的一部分,几乎每个企业都在有不同的形式处理广告问题,对于大众消费品的广告策略比较容易拟定,各种媒体很方便选择采用。一些适合与企业或机构使用的产品和服务,则需要特别考虑其形式的多样性,而不是简单地提供视觉或听觉方面的刺激。

分销总是和渠道建设有关系的事情,或者是地域方面的或者是行业方面的。分销广告便要处理好一些个性化的需求,地域方面的广告投入一是投放面的考虑,载体和代言人也要因地制宜。我们看到许多形象代言人更具有青春活力,地方特色相对较弱,采用地区分销策略的企业便可调整一下。

行业方面的广告则可以利用行业协会,针对特殊群体广告,更多的形式使报告会、研讨班等形式。这方面的广告策略研究还不是很足够,即便是专业的广告公司在这方面的策划能力也偏弱,一些策划公司倒是在扮演一部分角色。其实专业产品也可以选择代言人,比如ERP系统同样可以邀请具有专业形象的专家来做代言人,在行业会议上向客户提供解决方案。

企业的分销广告也要及时配合地区或行业的活动来进行,比如地方上的旅游节、集会等都是安排广告的好时机。而行业会议对于建立行业分销网络的企业来讲,也是不可多得的机会。

发展分销伙伴的服务能力

服务理念的树立在日益激烈的市场经济环境中愈显重要,无论是生产行业还是服务行业都特别重视服务能力的提升,把服务作为最重要的竞争因素。在发展分销渠道的过程中,这个问题尤为突出,作为渠道伙伴他们更关心销售所带来的直接利润,品牌树造是次要的目标,这一点是与企业本身有差距的。

在发展分销伙伴、建立体系的过程中,发展合作伙伴的服务意识和服务能力也就特别重要,与伙伴的行业定位、客户群体关系、资金实力具有同等重要的地位。提升分销伙伴的服务能力可以从导入客户满意度和忠诚度的角度出发,通过关注分销伙伴的客户满意度来实现对其服务能力的考察和指导。

区域分销与行业分销

分销渠道的建立包括区域分销策略与行业分销策略,大多都以地区进行划分,对行业分销的关注相对较低。对于消费面极广的日用品、服装、家电等以地区为划分无可非议,而具有行业特点的产品或服务以地区划分旧有不妥之处,应该注重建立好行业分销渠道。

比较典型的行业产品或服务是软件系统或项目,我们可以不胜列举地看到各种行业解决方案,而在市场策略上却仍然采用地区分销策略,实际上行业协会是更好的分销渠道,比如证券业的信息化委员会。他们拥有几乎所有券商的资料和情报,最清楚成员的信息化水平和计划,甚至有义务要指导成员在信息化方面的投入。

建立行业分销渠道除了销售上的优势外,系统功能开发的意义更为重大,行业协会可以比较方便地获得行业管理方面的知识,就目前的软件发展来看,行业特点不是太多而是太少,太多的软件开发采用偏重技术的万精油方式进行,没有在开发软件前请行业专家给与足够的评估和建议。

引入连锁经营的精髓

如何发展和建立分销渠道,有许多专家在讨论和实践,包括对渠道增值的研究等等。实际上我们应该看到最为成功的市场网络的建立者是连锁经营的企业,他们有效地把成功的经营模式传递到距离非常远的地方,而且克服了文化上的障碍。

一般来讲,分销渠道的管理中比较关注的是业绩,具体的策略就比较少与关注。这样做当然有成本上的考虑,但成功率就可能受到影响,而且分销商的专注程度也就难于控制,借助于连锁经营的思想来建立分销渠道,便能克服这些不足。

连锁经营的重要特点是需要在形象、服务、价格上高度统一,使客户能在任何地方都有同样的感受,对以流动人群为对象的企业最为有效。但由特许方把成功经验推广这种操作理念,则完全可以发挥到分销渠道的管理之中。

参考连锁经营的方式,在分销商中树立样板,集中考虑分销商的利润、经营模式,更加符合4Rs的战略理念,更有效地帮助企业发展分销渠道,建立市场网络。

关注分销伙伴的客户群体

客户是企业生存的基础,在选择分销伙伴时,这一原则仍然是有效的。一些关于分销渠道增值的研究,也集中在如何挖掘分销渠道中的客户资源上面,客户关系管理对销售的贡献同样是建立在客户资源挖掘上的。

这些观察给我们选择分销伙伴有很好的启迪,通过考察分销商现有的客户群与企业的自身的客户群的拟合程度,便能判断取得增值效应的机会,也就为将来取得成功打下基础。许多行业的客户群是交叉重叠的,分销商不一定要选择来自于同行业。

最近一段时期,软件公司与顾问公司就在大量结盟,形成行业洗牌的局面。这种合作的动机就在于,他们都是为企业提供服务的,顾问业提供管理思想、软件公司提供管理平台,为客户的服务便形成互补,客户群也就能够共享。

在大项目、大软件的分销渠道建设中,客户群的因素甚至比区域因素更为重要,即便在公司总部所在地,也可以选择分销伙伴来共同发展市场。

发掘分销伙伴的资金优势

市场开发必须要投入资金,一般来讲企业要在这方面进行安排,才能推动分销商的市场开拓,比如适当的铺货。在完善的体制下,发掘分销伙伴的资金优势,共同投资于市场也是完全可能的,能更快地把市场做大。

建立好机制,确定分销商在区域或行业中的资格、投入和权益,便能利用到分销伙伴的资金优势,连锁经营企业的资金利用便是最好的例证,其他产品、服务在市场合作方面也可以参照建立,并没有特别或矛盾之处。

利用分销商的资金来开拓市场,最为关键的是安排好市场发展所带来的利益,以此为基础建立良好的合作关系。在大量进行资本运作的市场环境下,包括资本的渗透也是可以运用的手段,这样的安排对发展合作关系更会起到积极作用。

分销伙伴的资金,可以用于区域的广告、建立销售终端、发展销售队伍等方面,在安排资金投入的情况下,就不能简单地使用业绩指标,要考虑到资金收益才能长期发展合作关系。由此,我们也可以看到4Rs理论对在分销渠道建设中的长期伙伴关系的价值。

分销渠道管理的策略

我们强调4Rs在分销渠道中的应用价值,实际上就是在强调进行分销伙伴的关系管理,最有指导意义的理论是供应链管理的理论。在全球经济一体化的过程中,已更清楚地看到公司之间所建立的战略联盟,形成了若干个供应链,企业间的竞争已开始演化成供应链之间的竞争。

分销渠道、销售网络便是以企业为核心的供应链,整体上为客户提品、服务和树立品牌形象,企业的品牌必然在这个网络中得到推广。这一点所有企业都是能够认识到,客户在品牌选择上必然是以企业的品牌为出发点的。

在分销伙伴的管理上,业绩经验的分享机制是关键之处,把一个地区的成功经验推广到其他区域是企业发展伙伴关系的核心任务之一。分销商之间出现恶性竞争,最根本的因素是发展受阻,不能在合约条件下取得足够的发展机会。关心分销伙伴的成长,是分销渠道管理的最高境界,与企业需要为员工进行职业规划的道理是一样的。

分销渠道中的客户管理

在销售方面从产品销售发展到市场营销,从市场营销发展到关系营销;在竞争方面从企业竞争发展到供应链竞争。这一切标志着结盟是面对激烈竞争所必须要采取的步骤,更有理论认为与客户结盟更是最有生命力的营销模式。

企业透过分销渠道来实现销售,服务客户无可厚非。但因为分销层次的增加,很可能削弱对客户的关心,客户比较难于感受到企业所想要表达的关怀,和建立长期合作关系的意图。因此,在建立分销渠道时,要细心处理客户管理的问题。

一些企业采用建立呼叫中心的做法,来保持与最终客户的联系。呼叫中心不仅处理客户投诉,也包括提供技术支援、售后服务响应等内容。通过集中建立客户关系管理系统,来协调不同地区存在的服务差异。

透过分销伙伴,也应该能建立其客户关系管理系统。通过记录客户资料,把企业针对客户所采取的营销安排扩散出去,也期望能提升客户的忠诚度。

在分销渠道中保持和发展品牌

连锁经营强调统一形象、统一服务、统一价格、统一进货、统一配送的出发点是维护统一的品牌形象,利用连锁经营扩大品牌的影响。可以说,连锁经营是市场营销战略中对品牌提升最为有效的方式,一般的的分销渠道管理,也应该学习其中的管理精髓,在分销渠道中保持和发展品牌。

首先要理解品牌建设不能简单地看成是产品品质和价格这两个因素构成的,销售过程中的服务、销售后的服务对品牌都有直接的贡献。因此,建立分销渠道中就需要对品牌发展有所规划,对合作伙伴提出具体明确的操作建议,保持和发展企业的品牌。

企业已越来越理解到服务以及客户关系管理对品牌的贡献,企业在发展客户关系管理系统时便需要考虑到分销伙伴在这方面的需求,把分销渠道中的伙伴看成是自己要扶持发展的对象,提供系统和培训支持。

在市场推广过程中提供对分销伙伴的广告支持,对保持和发展品牌的贡献也重要,在利润中也可以特别规定出双方在这方面的投入。

区域广告与行业广告

企业广告是市场营销战略和计划中的一部分,几乎每个企业都在有不同的形式处理广告问题,对于大众消费品的广告策略比较容易拟定,各种媒体很方便选择采用。一些适合与企业或机构使用的产品和服务,则需要特别考虑其形式的多样性,而不是简单地提供视觉或听觉方面的刺激。

分销总是和渠道建设有关系的事情,或者是地域方面的或者是行业方面的。分销广告便要处理好一些个性化的需求,地域方面的广告投入一是投放面的考虑,载体和代言人也要因地制宜。我们看到许多形象代言人更具有青春活力,地方特色相对较弱,采用地区分销策略的企业便可调整一下。

行业方面的广告则可以利用行业协会,针对特殊群体广告,更多的形式使报告会、研讨班等形式。这方面的广告策略研究还不是很足够,即便是专业的广告公司在这方面的策划能力也偏弱,一些策划公司倒是在扮演一部分角色。其实专业产品也可以选择代言人,比如ERP系统同样可以邀请具有专业形象的专家来做代言人,在行业会议上向客户提供解决方案。

企业的分销广告也要及时配合地区或行业的活动来进行,比如地方上的旅游节、集会等都是安排广告的好时机。而行业会议对于建立行业分销网络的企业来讲,也是不可多得的机会。

发展分销伙伴的服务能力

服务理念的树立在日益激烈的市场经济环境中愈显重要,无论是生产行业还是服务行业都特别重视服务能力的提升,把服务作为最重要的竞争因素。在发展分销渠道的过程中,这个问题尤为突出,作为渠道伙伴他们更关心销售所带来的直接利润,品牌树造是次要的目标,这一点是与企业本身有差距的。

分销渠道策略范文第9篇

授权发表

摘要:市场经济的典型特征是竞争,每个国家、每个企业、每个人都能强烈地感受到竞争气息,通过竞争来获得自己的生存发展空间。因此,大家都把目光放在竞争层面上,把核心竞争力作为企业持续发展的基础。

需要特别关注到的问题是任何企业、个人并不是孤立的,单枪匹马的勇士并不能在复杂的市场环境里取得成功,建立或获得核心竞争力,实际上企业必须要关注到事物的另一面,那就是合作的能力,通过合作建立参与竞争的价值链,实现企业的发展目标。本文正是要探讨市场扩展战略的渠道分销,是对于合作的管理而不是竞争的管理。

关键词:企业战略、市场策略、渠道分销

营销时代的发展策略

企业成长的基础是获得客户认同进而拥有市场,这些离不开产品、价格、服务几个方面的优势。在这些条件都成熟的情况下,另一方面的竞争便在于市场扩展方面的努力,采用有效的方法和手段来建立销售网络,把产品、价格、服务介绍给客户,这方面对企业发展具有同样的重要性。

经过二十多年的发展,特别是在加入WTO的形势下,我们已经面对一个营销的年代,市场扩展需要吸收国外的先进思想,营销战略从4P、发展到4C、现在更提出4R的新概念。没有市场营销概念的公司,只能从市场缝隙中分一杯羹,而绝没有发展成参天大树的可能。

对于扩展全国性甚至全球性的市场而言,建立分销渠道、管理好分销渠道是扩展市场的最为基本的战略安排,在一种全球化的市场概念下,几乎没有任何一家企业在追求和建立自己的独立王国而不与人合作。

如果说在市场和产品方面需要垄断的话,在市场方面最好的策略却是联合,通过合作形成有力的供应链,更符合全球化、信息化的时代要求。

营销而不仅仅是销售

在全球化、信息化的市场环境中,如果仍然坚持"酒好不怕巷子深"的经营理念,不把市场营销放在眼里,发展企业也就成了一句空话。而市场是企业生存的基础,而且必须通过参与竞争才能获得生存空间。

全球化、信息化本身就意味着企业需要面对的是一个地域宽广,竞争者众多的市场。这样的外部环境构成了企业发展的"营销时代",企业必须通过各种营销手段来开展市场活动,把企业形象、产品、服务推广出去。

我们知道企业发展战略的规划中,需要考虑的两个因素是市场细分和商业模式,在设计企业需要发展的商业模式方面,便要将营销模式考虑进去。无论是长期的战略步骤,还是短期的商业计划,都需要在市场营销方面有所安排。

营销不是简单地售卖产品,需要对形象、品牌、分销渠道加以规划和管理。在跨地域营销中,是否能成功建立分销渠道又是问题的关键所在。

关注市场份额

我们都在探讨企业的竞争力,提出个发展战略、资源整合、品牌树造等等方案,实际上企业竞争力最直接的表现就在市场份额上面,获得客户认可的企业才有资格讲形成了竞争力,长期获得市场份额上的胜利,才能算得上可以持续发展的企业。

市场份额的获得首先是建立在市场行为上的,把产品堆放在车间里,哪怕是厂门口,也不见的可以形成销售,获得市场份额。只有参与市场竞争,才能赢得客户、获得市场,也才能从市场中找到养育企业成长的养料。

市场份额所反映出来的是企业对市场的影响力,因为面对竞争,市场份额小的公司便没有比较优势,不能左右市场的发展。因此企业的发展,不仅仅是要谋取利润,而且要战胜竞争对手,市场销售、市场份额是其重要的经营指标。

获得市场份额的唯一途径就是销售产品,销售目标的实现程度,自然也就会反映到市场份额上来,调动销售能力,采用营销手段,也就越来越受演化成企业生存的基础。

开疆扩土的规划思路

企业生存发展的环境是不断变化的市场,新的产品、技术、服务不断涌现,竞争对手、合作伙伴在来来往往中不断变换,但主动迎取市场的行为始终应该是企业要遵循的行动方针,拓展市场是企业持续发展的基础。

企业在自己的创业基地,或者公司所在地区的市场比较容易规划,每天都会与客户往来,可以及时调整市场行为,达到拓展市场的目的。外地市场的情况就要复杂得多,客户群的分布、规模,可以依托的伙伴都难于发现。

面对复杂的市场,企业需要进行必要的市场规划,发展独特的营销策略,发展拓展市场的伙伴。对于跨地域展开的市场来讲,伙伴关系的建立,战略联盟的形成就更有意义。“远交近攻”本来就是中国古代战略思想的体现,在商业运作特别是市场营销上面,有明确的指导意义。

也就是说,市场营销的规划里面,建立和发展合作伙伴关系是至关重要的环节。需要在远距离的市场地区建立好分销渠道,并充分发展当地的合作伙伴。

竞争时代的合作机制

我们都十分关注市场经济的竞争环境,把头脑绷得紧紧的,对企业的研究都放在竞争力、核心竞争力的层面上。另一方面我们应该看到许多不是在倡导竞争的管理软件和管理思想大受欢迎,比如供应链管理、价值链管理、客户关系管理,甚至新的营销理论出现顾客持股等等。

也就是说企业的发展不仅仅要思考竞争,还要思考合作与结盟。特别是在市场销售方面,所有的企业都在寻找更多的分销商,建立市场网络,这里面更重要的问题是如何合作,在信任的合作中寻找共同发展机会。

研究企业的运作与发展,也就应该研究企业的战略结盟能力。而且我们可以的发现企业在建立市场网络、分销渠道方面是否成功,同样影响到企业的生存与发展。企业如果只是把目光放在如何与对手竞争上面,其实更多是在消耗自己,而把目光放在建立战略伙伴关系上面,才能获得资源整合的好处。

在战略联盟中,具有普遍意义的便是分销渠道中的伙伴,市场占有、品牌推广、客户信心都离不开他们的贡献。

与分销体系

分销渠道的建立中,需要协调处理好各种关系,平衡渠道伙伴的利益,如果他们之间出现不正常的竞争,导致关系恶化,企业往往会深受牵连。这种冲突包 括垂直的和水平的,比如当低级的分销商业绩超过上级分销商时,有来自其他地区的零售客户时,分销商之间的冲突都很容易发生。

因此,出现比较明确的制度,按行业或地区向分销商转授权,由商对市场进行规划和管理,而且这种权是可以转让的,便形成了更为严密的机制。通过发展,并给与更大的授权,分销渠道管理也就更清晰明了。

可以包括地区、行业几种划分,地区比较普遍,界定更为方便。但有些产品具有明显的行业特性,则以行业划分更有利于调动商的积极性,发挥其作用。比如ERP这样的管理软件,其实是有行业特点的,不能随便向客户推荐使用。

机制对分销渠道的管理是很有效的,我们的发展还不太成熟,市场经济更为发达的国家则更多的应用这一机制来推动分销渠道的建立和发展。

建立分销渠道的策略

当企业从项目发展到产品、从局部市场发展到全国市场甚至世界市场时,产品销售是建立在与分销商的合作之上的。而且需要有吸引力的目标和体系,来保证分销渠道的不断发展,形成覆盖面广、销售力强的网络,这样才能为企业发展构建出牢固的基础。

建立分销渠道是企业的一种战略性目标,产品销售、品牌形象、客户服务所有影响到企业发展的因素都要考虑进去,分销渠道中的合作伙伴的利益,发展机会也都要考虑进去。不管分销商是否专注到自己这个企业的产品上,以企业为核心的分销渠道实际上是一个战略联盟圈,这个战略联盟的利益越是趋向一致,产生的效益也就越大。

许多企业比较能关注自己的销售部门,通过建立管理手段来调整销售部门的工作绩效,对分销商来讲,企业同样应该关心他们的绩效与贡献,通过调整价格、广告推广、促销安排等等手段,来帮助分销商成长与发展。

经理偏好于内部销售队伍的管理,而不是分销渠道的管理,一方面是意识问题,另一方面是存在谈判障碍,而分销渠道的目标设定是首先要清楚理解的方面。

合作伙伴的选择要素

分销渠道的建立首先是选择好合作伙伴,可以从对方的合作期望、行业定位、客户群的状况、其他实力(资金技术人员)几个方面进行分析来选择合作伙伴。

合作期望:全力投入的配合是伙伴关系中最为重要的方面,合作的期望也就是展开市场活动的动力,就想创业热情一样,需要全情投入才能把市场做好。

行业定位:不同行业的营销方式是有差异的,利用相同操作市场的伙伴更能理解企业的市场目标,效果更为理想。

客户群:合作伙伴的客户群与企业的产品应该是相关联的,也就可以充分挖掘伙伴的客户资源,形成发展上的互补。

其他实力:市场开发是需要许多努力,投入包括资金、技术和人员来展开一个一个的战役,伙伴这些方面的综合实力,决定了他们是否能坚持下去,摘取市场果实。

4Rs对分销渠道的指导意义

最近,美国DonE.Schultz提出了4Rs(关联、反应、关系、回报)营销新理论被大量讨论,希望能在实际运作中具有指导意义,获得成功案例的支持。营销专家把4Rs理论放在直接面对顾客的营销之中,来分析研究。如果把4Rs的理论放在分销渠道的建立中,其指导意义就更为明确。

关联:与分销伙伴的关联是建立分销渠道的第一步,我们已经分析了应该在合作期望、行业定位、客户群及其它实力中找到关联的依据。

反应:快速响应分销伙伴的建议,因地制宜地安排地区战略,对于支持分销伙伴取得成功极为关键,这种反应机制不是保持企业对渠道的集权管理,而时要因应市场建立快速反应能力。

关系:是企业给了分销商机会,还是分销商帮助建立其商业帝国。就像“先有鸡还是先有蛋”这个问题一样令人困惑,但要分销商全力一扑来发展市场,关系营销的一切手段都值得运用。

回报:建立市场网络的目标,不仅仅是要求获得回报。更重要的操作要点在于建立回报合作伙伴,回报客户的机制,通过长期的回报机制来保持客户、分销商的忠诚度,更是企业持续发展的根基。

区域分销与行业分销

分销渠道的建立包括区域分销策略与行业分销策略,大多都以地区进行划分,对行业分销的关注相对较低。对于消费面极广的日用品、服装、家电等以地区为划分无可非议,而具有行业特点的产品或服务以地区划分旧有不妥之处,应该注重建立好行业分销渠道。

比较典型的行业产品或服务是软件系统或项目,我们可以不胜列举地看到各种行业解决方案,而在市场策略上却仍然采用地区分销策略,实际上行业协会是更好的分销渠道,比如证券业的信息化委员会。他们拥有几乎所有券商的资料和情报,最清楚成员的信息化水平和计划,甚至有义务要指导成员在信息化方面的投入。

建立行业分销渠道除了销售上的优势外,系统功能开发的意义更为重大,行业协会可以比较方便地获得行业管理方面的知识,就目前的软件发展来看,行业特点不是太多而是太少,太多的软件开发采用偏重技术的万精油方式进行,没有在开发软件前请行业专家给与足够的评估和建议。

引入连锁经营的精髓

如何发展和建立分销渠道,有许多专家在讨论和实践,包括对渠道增值的研究等等。实际上我们应该看到最为成功的市场网络的建立者是连锁经营的企业,他们有效地把成功的经营模式传递到距离非常远的地方,而且克服了文化上的障碍。

一般来讲,分销渠道的管理中比较关注的是业绩,具体的策略就比较少与关注。这样做当然有成本上的考虑,但成功率就可能受到影响,而且分销商的专注程度也就难于控制,借助于连锁经营的思想来建立分销渠道,便能克服这些不足。

连锁经营的重要特点是需要在形象、服务、价格上高度统一,使客户能在任何地方都有同样的感受,对以流动人群为对象的企业最为有效。但由特许方把成功经验推广这种操作理念,则完全可以发挥到分销渠道的管理之中。

参考连锁经营的方式,在分销商中树立样板,集中考虑分销商的利润、经营模式,更加符合4Rs的战略理念,更有效地帮助企业发展分销渠道,建立市场网络。

关注分销伙伴的客户群体

客户是企业生存的基础,在选择分销伙伴时,这一原则仍然是有效的。一些关于分销渠道增值的研究,也集中在如何挖掘分销渠道中的客户资源上面,客户关系管理对销售的贡献同样是建立在客户资源挖掘上的。

这些观察给我们选择分销伙伴有很好的启迪,通过考察分销商现有的客户群与企业的自身的客户群的拟合程度,便能判断取得增值效应的机会,也就为将来取得成功打下基础。许多行业的客户群是交叉重叠的,分销商不一定要选择来自于同行业。

最近一段时期,软件公司与顾问公司就在大量结盟,形成行业洗牌的局面。这种合作的动机就在于,他们都是为企业提供服务的,顾问业提供管理思想、软件公司提供管理平台,为客户的服务便形成互补,客户群也就能够共享。

在大项目、大软件的分销渠道建设中,客户群的因素甚至比区域因素更为重要,即便在公司总部所在地,也可以选择分销伙伴来共同发展市场。

发掘分销伙伴的资金优势

市场开发必须要投入资金,一般来讲企业要在这方面进行安排,才能推动分销商的市场开拓,比如适当的铺货。在完善的体制下,发掘分销伙伴的资金优势,共同投资于市场也是完全可能的,能更快地把市场做大。

建立好机制,确定分销商在区域或行业中的资格、投入和权益,便能利用到分销伙伴的资金优势,连锁经营企业的资金利用便是最好的例证,其他产品、服务在市场合作方面也可以参照建立,并没有特别或矛盾之处。

利用分销商的资金来开拓市场,最为关键的是安排好市场发展所 带来的利益,以此为基础建立良好的合作关系。在大量进行资本运作的市场环境下,包括资本的渗透也是可以运用的手段,这样的安排对发展合作关系更会起到积极作用。

分销伙伴的资金,可以用于区域的广告、建立销售终端、发展销售队伍等方面,在安排资金投入的情况下,就不能简单地使用业绩指标,要考虑到资金收益才能长期发展合作关系。由此,我们也可以看到4Rs理论对在分销渠道建设中的长期伙伴关系的价值。

分销渠道管理的策略

我们强调4Rs在分销渠道中的应用价值,实际上就是在强调进行分销伙伴的关系管理,最有指导意义的理论是供应链管理的理论。在全球经济一体化的过程中,已更清楚地看到公司之间所建立的战略联盟,形成了若干个供应链,企业间的竞争已开始演化成供应链之间的竞争。

分销渠道、销售网络便是以企业为核心的供应链,整体上为客户提品、服务和树立品牌形象,企业的品牌必然在这个网络中得到推广。这一点所有企业都是能够认识到,客户在品牌选择上必然是以企业的品牌为出发点的。

在分销伙伴的管理上,业绩经验的分享机制是关键之处,把一个地区的成功经验推广到其他区域是企业发展伙伴关系的核心任务之一。分销商之间出现恶性竞争,最根本的因素是发展受阻,不能在合约条件下取得足够的发展机会。关心分销伙伴的成长,是分销渠道管理的最高境界,与企业需要为员工进行职业规划的道理是一样的。

分销渠道中的客户管理

在销售方面从产品销售发展到市场营销,从市场营销发展到关系营销;在竞争方面从企业竞争发展到供应链竞争。这一切标志着结盟是面对激烈竞争所必须要采取的步骤,更有理论认为与客户结盟更是最有生命力的营销模式。

企业透过分销渠道来实现销售,服务客户无可厚非。但因为分销层次的增加,很可能削弱对客户的关心,客户比较难于感受到企业所想要表达的关怀,和建立长期合作关系的意图。因此,在建立分销渠道时,要细心处理客户管理的问题。

一些企业采用建立呼叫中心的做法,来保持与最终客户的联系。呼叫中心不仅处理客户投诉,也包括提供技术支援、售后服务响应等内容。通过集中建立客户关系管理系统,来协调不同地区存在的服务差异。

透过分销伙伴,也应该能建立其客户关系管理系统。通过记录客户资料,把企业针对客户所采取的营销安排扩散出去,也期望能提升客户的忠诚度。

在分销渠道中保持和发展品牌

连锁经营强调统一形象、统一服务、统一价格、统一进货、统一配送的出发点是维护统一的品牌形象,利用连锁经营扩大品牌的影响。可以说,连锁经营是市场营销战略中对品牌提升最为有效的方式,一般的的分销渠道管理,也应该学习其中的管理精髓,在分销渠道中保持和发展品牌。

首先要理解品牌建设不能简单地看成是产品品质和价格这两个因素构成的,销售过程中的服务、销售后的服务对品牌都有直接的贡献。因此,建立分销渠道中就需要对品牌发展有所规划,对合作伙伴提出具体明确的操作建议,保持和发展企业的品牌。

企业已越来越理解到服务以及客户关系管理对品牌的贡献,企业在发展客户关系管理系统时便需要考虑到分销伙伴在这方面的需求,把分销渠道中的伙伴看成是自己要扶持发展的对象,提供系统和培训支持。

在市场推广过程中提供对分销伙伴的广告支持,对保持和发展品牌的贡献也重要,在利润中也可以特别规定出双方在这方面的投入。

区域广告与行业广告

企业广告是市场营销战略和计划中的一部分,几乎每个企业都在有不同的形式处理广告问题,对于大众消费品的广告策略比较容易拟定,各种媒体很方便选择采用。一些适合与企业或机构使用的产品和服务,则需要特别考虑其形式的多样性,而不是简单地提供视觉或听觉方面的刺激。

分销总是和渠道建设有关系的事情,或者是地域方面的或者是行业方面的。分销广告便要处理好一些个性化的需求,地域方面的广告投入一是投放面的考虑,载体和代言人也要因地制宜。我们看到许多形象代言人更具有青春活力,地方特色相对较弱,采用地区分销策略的企业便可调整一下。

行业方面的广告则可以利用行业协会,针对特殊群体广告,更多的形式使报告会、研讨班等形式。这方面的广告策略研究还不是很足够,即便是专业的广告公司在这方面的策划能力也偏弱,一些策划公司倒是在扮演一部分角色。其实专业产品也可以选择代言人,比如ERP系统同样可以邀请具有专业形象的专家来做代言人,在行业会议上向客户提供解决方案。

企业的分销广告也要及时配合地区或行业的活动来进行,比如地方上的旅游节、集会等都是安排广告的好时机。而行业会议对于建立行业分销网络的企业来讲,也是不可多得的机会。

发展分销伙伴的服务能力

服务理念的树立在日益激烈的市场经济环境中愈显重要,无论是生产行业还是服务行业都特别重视服务能力的提升,把服务作为最重要的竞争因素。在发展分销渠道的过程中,这个问题尤为突出,作为渠道伙伴他们更关心销售所带来的直接利润,品牌树造是次要的目标,这一点是与企业本身有差距的。

在发展分销伙伴、建立体系的过程中,发展合作伙伴的服务意识和服务能力也就特别重要,与伙伴的行业定位、客户群体关系、资金实力具有同等重要的地位。提升分销伙伴的服务能力可以从导入客户满意度和忠诚度的角度出发,通过关注分销伙伴的客户满意度来实现对其服务能力的考察和指导。

分销渠道策略范文第10篇

需要特别关注到的问题是任何企业、个人并不是孤立的,单枪匹马的勇士并不能在复杂的市场环境里取得成功,建立或获得核心竞争力,实际上企业必须要关注到事物的另一面,那就是合作的能力,通过合作建立参与竞争的价值链,实现企业的发展目标。本文正是要探讨市场扩展战略的渠道分销,是对于合作的管理而不是竞争的管理。

关键词:企业战略、市场策略、渠道分销

营销时代的发展策略

企业成长的基础是获得客户认同进而拥有市场,这些离不开产品、价格、服务几个方面的优势。在这些条件都成熟的情况下,另一方面的竞争便在于市场扩展方面的努力,采用有效的方法和手段来建立销售网络,把产品、价格、服务介绍给客户,这方面对企业发展具有同样的重要性。

经过二十多年的发展,特别是在加入WTO的形势下,我们已经面对一个营销的年代,市场扩展需要吸收国外的先进思想,营销战略从4P、发展到4C、现在更提出4R的新概念。没有市场营销概念的公司,只能从市场缝隙中分一杯羹,而绝没有发展成参天大树的可能。

对于扩展全国性甚至全球性的市场而言,建立分销渠道、管理好分销渠道是扩展市场的最为基本的战略安排,在一种全球化的市场概念下,几乎没有任何一家企业在追求和建立自己的独立王国而不与人合作。

如果说在市场和产品方面需要垄断的话,在市场方面最好的策略却是联合,通过合作形成有力的供应链,更符合全球化、信息化的时代要求。

营销而不仅仅是销售

在全球化、信息化的市场环境中,如果仍然坚持“酒好不怕巷子深”的经营理念,不把市场营销放在眼里,发展企业也就成了一句空话。而市场是企业生存的基础,而且必须通过参与竞争才能获得生存空间。

全球化、信息化本身就意味着企业需要面对的是一个地域宽广,竞争者众多的市场。这样的外部环境构成了企业发展的“营销时代”,企业必须通过各种营销手段来开展市场活动,把企业形象、产品、服务推广出去。

我们知道企业发展战略的规划中,需要考虑的两个因素是市场细分和商业模式,在设计企业需要发展的商业模式方面,便要将营销模式考虑进去。无论是长期的战略步骤,还是短期的商业计划,都需要在市场营销方面有所安排。

营销不是简单地售卖产品,需要对形象、品牌、分销渠道加以规划和管理。在跨地域营销中,是否能成功建立分销渠道又是问题的关键所在。

关注市场份额

我们都在探讨企业的竞争力,提出个发展战略、资源整合、品牌树造等等方案,实际上企业竞争力最直接的表现就在市场份额上面,获得客户认可的企业才有资格讲形成了竞争力,长期获得市场份额上的胜利,才能算得上可以持续发展的企业。

市场份额的获得首先是建立在市场行为上的,把产品堆放在车间里,哪怕是厂门口,也不见的可以形成销售,获得市场份额。只有参与市场竞争,才能赢得客户、获得市场,也才能从市场中找到养育企业成长的养料。

市场份额所反映出来的是企业对市场的影响力,因为面对竞争,市场份额小的公司便没有比较优势,不能左右市场的发展。因此企业的发展,不仅仅是要谋取利润,而且要战胜竞争对手,市场销售、市场份额是其重要的经营指标。

获得市场份额的唯一途径就是销售产品,销售目标的实现程度,自然也就会反映到市场份额上来,调动销售能力,采用营销手段,也就越来越受演化成企业生存的基础。

开疆扩土的规划思路

企业生存发展的环境是不断变化的市场,新的产品、技术、服务不断涌现,竞争对手、合作伙伴在来来往往中不断变换,但主动迎取市场的行为始终应该是企业要遵循的行动方针,拓展市场是企业持续发展的基础。

企业在自己的创业基地,或者公司所在地区的市场比较容易规划,每天都会与客户往来,可以及时调整市场行为,达到拓展市场的目的。外地市场的情况就要复杂得多,客户群的分布、规模,可以依托的伙伴都难于发现。

面对复杂的市场,企业需要进行必要的市场规划,发展独特的营销策略,发展拓展市场的伙伴。对于跨地域展开的市场来讲,伙伴关系的建立,战略联盟的形成就更有意义。“远交近攻”本来就是中国古代战略思想的体现,在商业运作特别是市场营销上面,有明确的指导意义。

也就是说,市场营销的规划里面,建立和发展合作伙伴关系是至关重要的环节。需要在远距离的市场地区建立好分销渠道,并充分发展当地的合作伙伴。

竞争时代的合作机制

我们都十分关注市场经济的竞争环境,把头脑绷得紧紧的,对企业的研究都放在竞争力、核心竞争力的层面上。另一方面我们应该看到许多不是在倡导竞争的管理软件和管理思想大受欢迎,比如供应链管理、价值链管理、客户关系管理,甚至新的营销理论出现顾客持股等等。

也就是说企业的发展不仅仅要思考竞争,还要思考合作与结盟。特别是在市场销售方面,所有的企业都在寻找更多的分销商,建立市场网络,这里面更重要的问题是如何合作,在信任的合作中寻找共同发展机会。

研究企业的运作与发展,也就应该研究企业的战略结盟能力。而且我们可以的发现企业在建立市场网络、分销渠道方面是否成功,同样影响到企业的生存与发展。企业如果只是把目光放在如何与对手竞争上面,其实更多是在消耗自己,而把目光放在建立战略伙伴关系上面,才能获得资源整合的好处。

在战略联盟中,具有普遍意义的便是分销渠道中的伙伴,市场占有、品牌推广、客户信心都离不开他们的贡献。

与分销体系

分销渠道的建立中,需要协调处理好各种关系,平衡渠道伙伴的利益,如果他们之间出现不正常的竞争,导致关系恶化,企业往往会深受牵连。这种冲突包括垂直的和水平的,比如当低级的分销商业绩超过上级分销商时,有来自其他地区的零售客户时,分销商之间的冲突都很容易发生。

因此,出现比较明确的制度,按行业或地区向分销商转授权,由商对市场进行规划和管理,而且这种权是可以转让的,便形成了更为严密的机制。通过发展,并给与更大的授权,分销渠道管理也就更清晰明了。

可以包括地区、行业几种划分,地区比较普遍,界定更为方便。但有些产品具有明显的行业特性,则以行业划分更有利于调动商的积极性,发挥其作用。比如ERP这样的管理软件,其实是有行业特点的,不能随便向客户推荐使用。

机制对分销渠道的管理是很有效的,我们的发展还不太成熟,市场经济更为发达的国家则更多的应用这一机制来推动分销渠道的建立和发展。

建立分销渠道的策略

当企业从项目发展到产品、从局部市场发展到全国市场甚至世界市场时,产品销售是建立在与分销商的合作之上的。而且需要有吸引力的目标和体系,来保证分销渠道的不断发展,形成覆盖面广、销售力强的网络,这样才能为企业发展构建出牢固的基础。

建立分销渠道是企业的一种战略性目标,产品销售、品牌形象、客户服务所有影响到企业发展的因素都要考虑进去,分销渠道中的合作伙伴的利益,发展机会也都要考虑进去。不管分销商是否专注到自己这个企业的产品上,以企业为核心的分销渠道实际上是一个战略联盟圈,这个战略联盟的利益越是趋向一致,产生的效益也就越大。

许多企业比较能关注自己的销售部门,通过建立管理手段来调整销售部门的工作绩效,对分销商来讲,企业同样应该关心他们的绩效与贡献,通过调整价格、广告推广、促销安排等等手段,来帮助分销商成长与发展。

经理偏好于内部销售队伍的管理,而不是分销渠道的管理,一方面是意识问题,另一方面是存在谈判障碍,而分销渠道的目标设定是首先要清楚理解的方面。

合作伙伴的选择要素

分销渠道的建立首先是选择好合作伙伴,可以从对方的合作期望、行业定位、客户群的状况、其他实力(资金技术人员)几个方面进行分析来选择合作伙伴。

合作期望:全力投入的配合是伙伴关系中最为重要的方面,合作的期望也就是展开市场活动的动力,就想创业热情一样,需要全情投入才能把市场做好。

行业定位:不同行业的营销方式是有差异的,利用相同操作市场的伙伴更能理解企业的市场目标,效果更为理想。

客户群:合作伙伴的客户群与企业的产品应该是相关联的,也就可以充分挖掘伙伴的客户资源,形成发展上的互补。

其他实力:市场开发是需要许多努力,投入包括资金、技术和人员来展开一个一个的战役,伙伴这些方面的综合实力,决定了他们是否能坚持下去,摘取市场果实。

4Rs对分销渠道的指导意义

最近,美国DonE.Schultz提出了4Rs(关联、反应、关系、回报)营销新理论被大量讨论,希望能在实际运作中具有指导意义,获得成功案例的支持。营销专家把4Rs理论放在直接面对顾客的营销之中,来分析研究。如果把4Rs的理论放在分销渠道的建立中,其指导意义就更为明确。

关联:与分销伙伴的关联是建立分销渠道的第一步,我们已经分析了应该在合作期望、行业定位、客户群及其它实力中找到关联的依据。

反应:快速响应分销伙伴的建议,因地制宜地安排地区战略,对于支持分销伙伴取得成功极为关键,这种反应机制不是保持企业对渠道的集权管理,而时要因应市场建立快速反应能力。

关系:是企业给了分销商机会,还是分销商帮助建立其商业帝国。就像“先有鸡还是先有蛋”这个问题一样令人困惑,但要分销商全力一扑来发展市场,关系营销的一切手段都值得运用。

回报:建立市场网络的目标,不仅仅是要求获得回报。更重要的操作要点在于建立回报合作伙伴,回报客户的机制,通过长期的回报机制来保持客户、分销商的忠诚度,更是企业持续发展的根基。

区域分销与行业分销

分销渠道的建立包括区域分销策略与行业分销策略,大多都以地区进行划分,对行业分销的关注相对较低。对于消费面极广的日用品、服装、家电等以地区为划分无可非议,而具有行业特点的产品或服务以地区划分旧有不妥之处,应该注重建立好行业分销渠道。

比较典型的行业产品或服务是软件系统或项目,我们可以不胜列举地看到各种行业解决方案,而在市场策略上却仍然采用地区分销策略,实际上行业协会是更好的分销渠道,比如证券业的信息化委员会。他们拥有几乎所有券商的资料和情报,最清楚成员的信息化水平和计划,甚至有义务要指导成员在信息化方面的投入。

建立行业分销渠道除了销售上的优势外,系统功能开发的意义更为重大,行业协会可以比较方便地获得行业管理方面的知识,就目前的软件发展来看,行业特点不是太多而是太少,太多的软件开发采用偏重技术的万精油方式进行,没有在开发软件前请行业专家给与足够的评估和建议。

引入连锁经营的精髓

如何发展和建立分销渠道,有许多专家在讨论和实践,包括对渠道增值的研究等等。实际上我们应该看到最为成功的市场网络的建立者是连锁经营的企业,他们有效地把成功的经营模式传递到距离非常远的地方,而且克服了文化上的障碍。

一般来讲,分销渠道的管理中比较关注的是业绩,具体的策略就比较少与关注。这样做当然有成本上的考虑,但成功率就可能受到影响,而且分销商的专注程度也就难于控制,借助于连锁经营的思想来建立分销渠道,便能克服这些不足。

连锁经营的重要特点是需要在形象、服务、价格上高度统一,使客户能在任何地方都有同样的感受,对以流动人群为对象的企业最为有效。但由特许方把成功经验推广这种操作理念,则完全可以发挥到分销渠道的管理之中。

参考连锁经营的方式,在分销商中树立样板,集中考虑分销商的利润、经营模式,更加符合4Rs的战略理念,更有效地帮助企业发展分销渠道,建立市场网络。

关注分销伙伴的客户群体

客户是企业生存的基础,在选择分销伙伴时,这一原则仍然是有效的。一些关于分销渠道增值的研究,也集中在如何挖掘分销渠道中的客户资源上面,客户关系管理对销售的贡献同样是建立在客户资源挖掘上的。

这些观察给我们选择分销伙伴有很好的启迪,通过考察分销商现有的客户群与企业的自身的客户群的拟合程度,便能判断取得增值效应的机会,也就为将来取得成功打下基础。许多行业的客户群是交叉重叠的,分销商不一定要选择来自于同行业。

最近一段时期,软件公司与顾问公司就在大量结盟,形成行业洗牌的局面。这种合作的动机就在于,他们都是为企业提供服务的,顾问业提供管理思想、软件公司提供管理平台,为客户的服务便形成互补,客户群也就能够共享。

在大项目、大软件的分销渠道建设中,客户群的因素甚至比区域因素更为重要,即便在公司总部所在地,也可以选择分销伙伴来共同发展市场。

发掘分销伙伴的资金优势

市场开发必须要投入资金,一般来讲企业要在这方面进行安排,才能推动分销商的市场开拓,比如适当的铺货。在完善的体制下,发掘分销伙伴的资金优势,共同投资于市场也是完全可能的,能更快地把市场做大。

建立好机制,确定分销商在区域或行业中的资格、投入和权益,便能利用到分销伙伴的资金优势,连锁经营企业的资金利用便是最好的例证,其他产品、服务在市场合作方面也可以参照建立,并没有特别或矛盾之处。

利用分销商的资金来开拓市场,最为关键的是安排好市场发展所带来的利益,以此为基础建立良好的合作关系。在大量进行资本运作的市场环境下,包括资本的渗透也是可以运用的手段,这样的安排对发展合作关系更会起到积极作用。

分销伙伴的资金,可以用于区域的广告、建立销售终端、发展销售队伍等方面,在安排资金投入的情况下,就不能简单地使用业绩指标,要考虑到资金收益才能长期发展合作关系。由此,我们也可以看到4Rs理论对在分销渠道建设中的长期伙伴关系的价值。

分销渠道管理的策略

我们强调4Rs在分销渠道中的应用价值,实际上就是在强调进行分销伙伴的关系管理,最有指导意义的理论是供应链管理的理论。在全球经济一体化的过程中,已更清楚地看到公司之间所建立的战略联盟,形成了若干个供应链,企业间的竞争已开始演化成供应链之间的竞争。

分销渠道、销售网络便是以企业为核心的供应链,整体上为客户提品、服务和树立品牌形象,企业的品牌必然在这个网络中得到推广。这一点所有企业都是能够认识到,客户在品牌选择上必然是以企业的品牌为出发点的。

在分销伙伴的管理上,业绩经验的分享机制是关键之处,把一个地区的成功经验推广到其他区域是企业发展伙伴关系的核心任务之一。分销商之间出现恶性竞争,最根本的因素是发展受阻,不能在合约条件下取得足够的发展机会。关心分销伙伴的成长,是分销渠道管理的最高境界,与企业需要为员工进行职业规划的道理是一样的。

分销渠道中的客户管理

在销售方面从产品销售发展到市场营销,从市场营销发展到关系营销;在竞争方面从企业竞争发展到供应链竞争。这一切标志着结盟是面对激烈竞争所必须要采取的步骤,更有理论认为与客户结盟更是最有生命力的营销模式。

企业透过分销渠道来实现销售,服务客户无可厚非。但因为分销层次的增加,很可能削弱对客户的关心,客户比较难于感受到企业所想要表达的关怀,和建立长期合作关系的意图。因此,在建立分销渠道时,要细心处理客户管理的问题。

一些企业采用建立呼叫中心的做法,来保持与最终客户的联系。呼叫中心不仅处理客户投诉,也包括提供技术支援、售后服务响应等内容。通过集中建立客户关系管理系统,来协调不同地区存在的服务差异。

透过分销伙伴,也应该能建立其客户关系管理系统。通过记录客户资料,把企业针对客户所采取的营销安排扩散出去,也期望能提升客户的忠诚度。

在分销渠道中保持和发展品牌

连锁经营强调统一形象、统一服务、统一价格、统一进货、统一配送的出发点是维护统一的品牌形象,利用连锁经营扩大品牌的影响。可以说,连锁经营是市场营销战略中对品牌提升最为有效的方式,一般的的分销渠道管理,也应该学习其中的管理精髓,在分销渠道中保持和发展品牌。

首先要理解品牌建设不能简单地看成是产品品质和价格这两个因素构成的,销售过程中的服务、销售后的服务对品牌都有直接的贡献。因此,建立分销渠道中就需要对品牌发展有所规划,对合作伙伴提出具体明确的操作建议,保持和发展企业的品牌。

企业已越来越理解到服务以及客户关系管理对品牌的贡献,企业在发展客户关系管理系统时便需要考虑到分销伙伴在这方面的需求,把分销渠道中的伙伴看成是自己要扶持发展的对象,提供系统和培训支持。

在市场推广过程中提供对分销伙伴的广告支持,对保持和发展品牌的贡献也重要,在利润中也可以特别规定出双方在这方面的投入。

区域广告与行业广告

企业广告是市场营销战略和计划中的一部分,几乎每个企业都在有不同的形式处理广告问题,对于大众消费品的广告策略比较容易拟定,各种媒体很方便选择采用。一些适合与企业或机构使用的产品和服务,则需要特别考虑其形式的多样性,而不是简单地提供视觉或听觉方面的刺激。

分销总是和渠道建设有关系的事情,或者是地域方面的或者是行业方面的。分销广告便要处理好一些个性化的需求,地域方面的广告投入一是投放面的考虑,载体和代言人也要因地制宜。我们看到许多形象代言人更具有青春活力,地方特色相对较弱,采用地区分销策略的企业便可调整一下。

行业方面的广告则可以利用行业协会,针对特殊群体广告,更多的形式使报告会、研讨班等形式。这方面的广告策略研究还不是很足够,即便是专业的广告公司在这方面的策划能力也偏弱,一些策划公司倒是在扮演一部分角色。其实专业产品也可以选择代言人,比如ERP系统同样可以邀请具有专业形象的专家来做代言人,在行业会议上向客户提供解决方案。

企业的分销广告也要及时配合地区或行业的活动来进行,比如地方上的旅游节、集会等都是安排广告的好时机。而行业会议对于建立行业分销网络的企业来讲,也是不可多得的机会。

发展分销伙伴的服务能力

服务理念的树立在日益激烈的市场经济环境中愈显重要,无论是生产行业还是服务行业都特别重视服务能力的提升,把服务作为最重要的竞争因素。在发展分销渠道的过程中,这个问题尤为突出,作为渠道伙伴他们更关心销售所带来的直接利润,品牌树造是次要的目标,这一点是与企业本身有差距的。

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