京东商城老板管人就靠这四个理论

公司人“废铁”“铁锈”理论

给大家分享一下京东公司的内部表格：叫能力价值观体系，这是京东的第一张管人的表格，最重要的表格。也是我们选人、留人包括辞退，其实用的都是这张表格。横轴为价值观，纵轴为能力，如果把一个人用量化标准评分，这是0分，这是100分的话，对所有的员工进行分类，你发现有这样几类：

第一类，能力（也就是业绩和绩效很一般）得分很低；价值观的匹配度也很低（在试用期三个月之内，―个人的所有行为都是被他价值观所左右的。三个月之内对他日常工作的言行观察，基本上判断出这个人的价值观和你的公司价值观的匹配度是多少），在内部就称之为废铁。这样的员工在招聘的时候―般不要，这是在你面试的时侯把废铁弃掉，要不然没有任何的业绩，价值观跟你公司不太相符。

第二类，价值观跟公司非常匹配，但是他的能力绩效就是不达标，这类人我们称之为铁。对待铁这类的员工我们一般来讲会给予至少一次转岗的机会。

第三类，公司80%的员工能力价值观都在90分之间，我们称之为钢。这是公司核心的员工主体，―般来讲正常的，比较稳定的结构是占80%。

第四类，能力非常强，业绩非常好，但是他的价值观跟公司不匹配，这类人最难对待，各个老板都不太好定夺。我们称之为这类人叫铁锈。我们第―时间要干掉的就是铁锈，比废铁还要糟糕。

为什么？铁锈有腐蚀性，能力强。这种人会成为群体的领导，口才很好，又有能力。有一天他对你公司进行破坏的时候。铁锈会造成很大的破坏和杀伤力。

ABC理论

把人选了之后，人事权之后是授权。管人怎么管？谁管谁？怎么―个管法？我们叫ABC原则。什么叫ABC呢？按照级别C汇报B，B汇报A。比如说我只能管公司副总裁，比如说招―个总监都不要经过我面试，对于升职、加薪、授权包括辞退等等我都不知道。但是我们公司设立CEO，这是我知道的。这样就是为了避免―个人说了算，同时旁边还跟着HR。

对C的提名都是A和B一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。HR是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。通过这种AB资源就避免了公司单一员工决定生杀的权力。

管理人的8120理论

我们认为―个管理人员最佳的管理数是8到12个人，让他能够有足够的时间思考想战略，同时也不清闲。每个管理人员管理的下属不能低于八个人，低于的话合并，假如说超过十二人了，他的业绩受影响了。十二个人不是―个死的上限，我们有十二个人、十八个人。原则上不超过十二个人业务不允许分，如果说我的一个副总裁管了九个总监，公司只有―个副总裁，不可能有两个。―个副总裁管了九个总监、十二、十三或者十五，超过二个之后公司可以考虑设立第二个副总裁。

20是什么意思？对公司最低层的管理人员，我们要求每个主管管理人员不低于20个。为什么呢？基层员工业务比较单一，我们要求不低于20人，我们有的时候管了50人到80人都存在。这样就为了避免公司人浮于事，官太多，人太少。

2N理论

最后一个原则是2N原则，两件事情在公司是不可以做的，所有加入集团公司的，过去有很多工作经历。每个人最多只允许带原单位的一个人过来，如果带人多怎么办？也欢迎，去别的部门。在你的部门最多只允许带一个人，公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，公司是鼓励你一个人不要带过来。很多公司是一个部门来―个头，带了很多原部门的人。等待这些人走的时候，发现这些人都走了。这样是非常可怕的。走的时候损失也很大，我们不可以。

第二个不可以的是，所有管理人员给你一年的时间，找到指定的公司认可的人员做后备，如果找不到的话，第二年新的业务也不会给你，加薪也不会给你。如果两年之内还是找不到，你不能说这个人就是你的后备，我们还要调查。如果找不到的话，公司请你走，必须离职。 第―个原则是避免公司帮派情绪产生，第二个是确保公司必须有人员备份，不会因为―个高管人员的离职使业务瘫痪。很多人说我有替补人员也害怕，很容易被替代。但是在京东公司我没有说谁是绝对安全的，我都不是。如果说这家公司业绩非常糟糕的话，我是有股票言语权的，但是我没有非要做这个公司的CEO，每个人要为公司考虑。