“人才战争”的暗面

商业媒体竞相报道公司“人才战争”的消息：例如，eBay技术人员的薪水是高管的两倍，苹果为防止某大牛跳槽花了800万美金，科技公司为员工提供最好的伙食和最时尚的瑜伽教练。

然而，人才战争仍有阴暗面。越来越多的公司依靠诉诸法律来防止员工跳槽。结果是，这导致了劳动力市场被堵塞。

公司在这方面最常用的武器是“竞业禁止”（non-compete）协议。协议规定员工离开公司后一段时间内（通常是两年），不可以为竞争对手工作或做相关业务。另外的武器还有“机密信息”（confidential information）、“发明转让”（pre-invention assignment）等规定，以防止员工跳槽后将商业秘密出卖给挖角公司。

很容易理解企业为什么喜欢这些武器，因为员工跳槽可能对其带来巨大损失。但员工并不这么想，协议会阻碍他们长期的发展和技能的提升。怎样使雇员与雇主关系和谐？法官倾向于强调类似“竞业禁止”协议的好处，理由是如果企业认为它们最终不过是为他人作嫁衣，就不会有动力花钱投资在员工培训和创新上，而协议避免了员工跳槽，使企业不再有此担忧。

圣地亚哥大学的法学教授Orly Lobel反对这种观点，她在自己的新书《人才想要自由》（《Talent Wants to Be Free》）中指出，人才自由流动的好处明显大于其潜在缺点。人才的自由流动促进了经济高效发展，还鼓励了创新，因为员工在转换公司过程中，能获取更多的交流，并使自身技能得以提升。硅谷和好莱坞就是明显的例子，这些地区都不欢迎竞争禁止协议和其它限制人才流动的措施。人才流动限制较宽松的国家的创新能力都比限制严格的国家强。

自由的人才市场对整体经济发展是有利的，虽然会对企业人力资源造成掠夺。但Lobel女士坚持，人才流动对人才战争中的成败双方都有益。企业在一个开放的人才市场中可以获得质量更好的人力资源，同时，失去好员工的公司也可以从中检视自己的缺陷并及时弥补。她指出，人力资本是现代经济中最重要的财富来源，现在我们亟需解决的问题在于，企业正频繁建立各种规则而限制了人才流动。

云端上的机顶盒

2009年，康卡斯特集团（Comcast）收购NBC环球之后，成为全球最大的媒体公司，市值达到1280亿美元。收购也为其注入新血，包括广播、有线网络、好莱坞工作室和主题公园等。康卡斯特控制了美国电视的内容和渠道，为了保住王位，它必须适应人们新的观看和娱乐的方式，在对这方面的把握上，它的规模较小的竞争对手已经抢占了先机。

自2010年以来，康卡斯特家庭付费电视的比例略有下降，目前约有2160万订阅用户，比一年前减少1.6%。康卡斯特和其它有线电视运营商必须捍卫自己的地盘不被一群新进入者蚕食。例如Verizon和AT&T等提供付费电视和高速宽带的电信公司，以及在互联网视频的公司，如Netflix和亚马逊。这些公司改变了人们的消费方式：越来越多的人选择花更多时间在移动设备上看节目。

康卡斯特试图反击，提供更多交互性、个性化和移动性强的服务。它推出了新机顶盒：云基站（cloud-based），增加了灵活性，让观众可以在任何设备上观看云盘里的节目。它还能够跟踪观看历史和推荐相应的节目。其他的付费电视服务商也在探索新功能，使其订阅者可随时随地按照自己需求利用移动设备观看节目。虽然发展不快，但提供节目版权许可的内容商日益增加。

争取客户的传统战略是提供更多的衍生产品。康卡斯特和家居服务商合作推出闹铃系统、孩童监护、温度控制等服务，还与Twitter合作，允许订阅者搜索和记录在微博上被提到的节目。这些都吸引了更多想省钱的年轻人。

康卡斯特的最大的变化是对宽带业务的重新定位。明年，康卡斯特的宽带用户可能将比电视用户更多。康卡斯特和其他有线电视公司也逐渐探索基于使用流量定价的方法，用户使用的数据流量越多，支付也越多。康卡斯特还着手收购美国第二大有线电视运营商TWC，这将使其在美国的市场份额提升到34%，更具备与内容提供商谈判的筹码。（插画/泽满）

另类健身房

当2006年SoulCycle被创立时，其创始人并没有建立一个健身帝国的野心，而只是想创造与众不同的健身运作模式。如今，SoulCycle已经拥有24家分店，每天吸引五六千顾客光临。其拥趸包括贾德.阿帕图、莱娜.邓纳姆和乔纳.希尔等大佬，成为近几年最热门的创新运动公司之一。

从创立之初，SoulCycle就颠覆了传统的健身房经营路径。一方面，它从来不做广告，而更注重口碑传播，并且也不采取免费课程试用或者给熟客打折等措施。SoulCycle聘请的140名雇员中有110名都是全职教练，公司为他们提供的薪酬、福利、带薪休假的待遇级别，在健身界都是闻所未闻。

SoulCycle最值得一提的创新在于，这个健身房强调以销售产品为中心。公司内部设有服装生产线，销售价值44美元的运动背心或70美元的抽绳运动裤（每月至少推出两个新款）。顾客还能在健身房买到相框、指甲油、饭盒、手机套、耳环，甚至乔纳森.阿德勒专为SoulCycle设计的圣诞装饰品。这些项目都搞得非常成功，产品销售目前占到SoulCycle收入的12%，这也坚定了公司做零售业务的决心。未来SoulCycle可能推出更多与运动不沾边的产品：宠物装备、童装、羊绒帽子和手套，以及卫浴产品等。

如何在快速发展的情况下保证SoulCycle的品牌不被削弱，这仍待观察。但公司创始人表示，他们将继续追求最初的梦想，让健身更加有趣，善待顾客，将公司的每一步创新都看做新的启示。

小清新电商的困境

成立于2005年的Etsy是一个服务于工艺成品交易的电商平台，当公司的大好愿景吸引Chad Dickerson从雅虎跳槽加入时，他却发现公司网站出现危机，而且由于当时的CEO自身缺乏经验，限制了公司发展，客户服务水平也是一团糟。Dickerson在2011年临危受命担任CEO，他建立定制化支付平台，简化了购买程序，使网站流量和销售额都发生了巨大提升，还将权力下放，激发员工创造性。在公司内部， Dickerson创造了这样一种企业文化：员工有高度的创新自由，即使事情出错，也只需负责任但不必受责备。目前，Etsy商品销售额有望突破15亿美元。

但是，在Etsy的论坛上，有人指责Dickerson违背了公司初衷，使其成为投资者们获利的工具。Etsy对所上传的每件商品收取0.2美元的费用，另外，每售出一件商品会收取3.5%的佣金。很多卖家因此而退出了Etsy。这让Dickerson陷入困境，他必须留住优秀的商家，同时也要保持公司的核心价值观。2013年初，Dickerson要求重新制定其市场战略，项目代号Humanscale，要求不用太纠结于手工艺品的定义，而是强调手工品的“来源、责任和透明度”，并尽力把这种文化运用到他的电商社区里。用Dickerson的话说，来源意味着“出售的商品出自于你本人”，责任的意思是“你对你的产品全盘负责”，透明度则是指“你应该对合作伙伴公开和诚实”。他希望Etsy营造一个公平透明的市场，Etsy还将每季度战略报告，以便卖家做出决策。

Dickerson认为，未来的Etsy不仅是一个手工艺制作品的市场，也是人与人之间直接沟通互动的平台。如果Etsy要改变世界，要靠真正关心质量的设计师和消费者们，开放一个广阔的可持续的产品市场。