浅谈油品销售企业如何做好非油商品销售

摘要：互联网时代的到来，尤其是2007年以后，中国电商在经历了21世纪初的萌芽探索阶段后，进入了集中爆发期。阿里巴巴及其旗下淘宝和天猫、京东、腾讯易购、唯品会，以及不远万里漂洋过海参与国内电商平台竞争的亚马逊中国，都对传统生产、销售以及消费购物方式进行了彻底的颠覆，迅速增加的销量和占有的销售市场份额，一时间将部分实体经营门店攻击得措手不及。沃尔玛、百盛、万达百货、华润万家、家乐福等纷纷关闭部分实体经营店，一时间，实体店似乎进入了销售的大寒冬。面对电商风起云涌和势不可挡的浪潮，以及成品油利润的进一步下滑和即将到来的微利时代，作为成品油销售企业，又该如何迎接挑战，做好非油商品销售呢？

关键词：油品销售企业 非油商品 销售

从2015年至今，销售企业加快了与阿里巴巴、京东、腾讯等电商，中粮、上海大众等实体集团公司开发合作的步伐。阿里巴巴的支付宝、腾讯的微支付等移动支付功能也已于2015年在销售业务中开始使用。这一功能的开通，在便捷了客户消费的同时，也使得作为传统销售非油商品的加油站进入了互联网时代的快车道。从当前并不乐观的销售情况看，虽然平台已经搭建，但由于平台搭建之初还有许多需要磨合与完善的地方，因此平台的巨大功能在短期内还难以全部释放。同时，作为加油站的经营者显然还没有从过去的传统思维中解放出来，仍按部就班地延续着以往的销售模式。但互联网及电商的高速发展已迫使销售企业及其经营管理的加油站无法再在原地等待，必须立刻因地制宜采取有效的措施有的放矢地开展工作，方能在电商销售的浪潮中占据一席之地。根据互联网电商发展中已经比较成熟的模式，以及加油站非油销售当前存在的问题及难点，笔者建议从以下几个方面进行思考和谋划非油商品销售。

一、非油销售合作布局与加油站运营中存在的问题

（一）非油销售大的合作布局中需要关注的问题

1.搭建合作平台，大量资源尚未深度细化合作布局

当前，部分成品油销售企业已经与京东、中粮、腾讯等集团签订战略合作协议。这几家企业在仓储和物流上都拥有较为丰富的资源，但运营过程中因考虑成本与效益因素，又都存在一定的缺口和不足，主要体现在：① 就各自而言，仓储网点仍显不足且分散、服务覆盖区域大，在某种程度上加大了资金和物流成本的投入，造成部分资源的浪费；②物流的大投入，虽然较好地保证了供应的及时性，但增大物流投资的同时，回程空驶也增加了一大块运力成本，没有产生对应的现金流流入。在这点上，虽然京东采用POP和B2B模式解决了一部分回程空驶问题，但物流吃不饱仍消耗了一部分无法创效的成本。

作为成品油销售企业，在全国有几万家加油站，分布在城市、县镇、农村、国省道和高速公路，在各省市分布有上百个中央仓，除销售丰富的非油商品外，还有成品油、品类丰富的车用产品，现当前销售企业在仓储、物流配送、成品油方面与电商的合作深度仍显不够，渠道资源共享、资源技术互换、降低成本、提高效益方面还有很大的开发合作空间有待挖掘。近年来，由于核心城市电商竞争加剧，京东集团通过成立金融集团解决资金流成性，并通过一系列资金运营使资金增值创效，增强集团整体抗风险能力、盈利能力和综合实力；同时京东集团通过渠道下沉、自营物流，已将销售触角伸向广阔的乡村领域。而这也为销售企业利用自身优势与其进行深层次合作打开了另外一扇重要的窗口。

2.销售资金的管理与创效仍需深度思考

从2013年下半年起，国际油价呈剧烈震荡下行态势，国内国际经济形势异常严峻，考虑到风险等因素，LIBOR、NIBOR、SHIBOR等拆借成本推动国际融资成本走高、资金创效能力降低，经济运行进入到“现金为王”的时代。世界各大公司均持续加强资金池和现金流管理，努力保持自由现金流为正，已经成为各企业面对经营困难、确保稳健经营的有力抓手和后盾。

阿里巴巴、京东在加强资金管理与创收上也均已成立自己的金融集团。销售京东更是采用京宝贝等方式面向供应链客户实行双向融资，增加客户粘度，不仅保障了自由现金流的充裕性，且最大化了资金创效的能力。

但当前部分销售企业与阿里巴巴、腾讯公司等在资金方面的合作，仍限于使用对方的支付结算平台并支付平台使用费，类似POP模式。在这种模式下，一方面集团企业因资金流及国际形势收紧投资规模和资金授信额度；另一方面，销售企业不仅要支付大额的平台使用费，沉淀于平台上的大量资金因无法实时回笼也处于闲置状态，无法发挥资金应有的时间价值和融资创效功能。

3.商圈价格定位以及供应链商品采购价格管理方面仍存在一定问题

销售企业的优势是网点众多、加油购物便捷，其在全国城市、乡村、国省高速道路旁站点都有分布。但仅有这些对于客户仍缺乏足够多的吸引力。

（1）价格管理存在盲点。在市场价格几近透明的运行环境下，在周围商圈同质性经营条件下，销售或促销的商品价格如果明显高于同一商圈正常的营业价格，其竞争力和销售额显然要受到一定程度的影响，而这种影响在多大程度上能用便捷和优质的服务使客户忽略价格来进行有效的弥补呢？常态下部分促销商品价格高于同类商圈，以及单一的站内销售，都拉大了销售企业同电商的距离。而电商的集中优势也尽在于此----价格便宜、配送快捷方便。

（2）品类数量、陈列受限于站内空间维度。销售企业加油站点由于受加油站场地等空间限制，非油商品种类往往较为单调，无法和大型商超相比。香烟、饮料等少数单品占总销售比例较高，销售结构较为单一，客户的部分购物目标和体验无法实现，无法完成一站式消费的目的。

4.非油销售在运营与盈利模式层面仍显单调

近年来，销售企业在加油站非油销售运营和盈利模式创新方面一直在不断地探索，在原来网点只销售非油商品的基础上，陆续开发了部分加油站汽服项目、广告场地租赁项目、ATM机安装等增值项目。但受场地空间、以及周围商圈经济发展水平、人口流量等方面限制，发展到一定程度和水平，运营与盈利模式的单调及弊端就会显现，收入及毛利难以继续持续增长，销售水平会在一定的时间段内停滞不前或徘徊。而目前销售企业大部分非油销售收入都来自于这种运营模式，未来的增长缺乏动力和新的来源。

因此，销售企业在运营模式的创新方面还任重道远。

（二）加油站非油销售运营中需要解决的问题

1.加油站非油销售队伍建设较为滞后，从基础管理上制约了非油销售的快速增长

（1）当前大部分销售企业加油站便利店主管定义为操作岗位，对其他加油员无法发挥管理职能。对于非油销售上的工作无法协调其他员工共同处理，简单到例如中央仓到货的卸货，无论白天与黑夜，基本都靠便利店主管一人完成，而无法安排其他员工共同卸货。现销售企业便利店主管大部分为女员工，其负责的工作范围不仅有几百上千种便利店商品订货、商品陈列、铺货补货、日常交接班与月末盘点，还要负责相关部分报表的编报与确认。在现场高峰时段，还要参与顶班加油。大量的非油工作仅靠一人完成，已经严重制约非油商品销量的增长。

（2）销售企业没有在加油站管理架构上建立较为稳定成熟的以便利店主管为专业管理领队的班组与全员参与的制度，在一定程度上影响了销量的增长。

现如今，虽然部分销售企业在全国范围内注册成立了专门的非油品销售公司，或者从上到下调整提高了非油销售在关键业绩指标考核体系中的权重。但不可否认，在传统销售习惯与观念影响下，部分加油站经理在一定的时期内仍将会把主要精力放在主油的销售方面，因其不时还需对外跑市场开发客户，而在一定程度上存在对非油销售管理的缺失，便利店主管又无法把握管控现场，这势必对非油商品销量的增加产生负面影响。

（3）便利店主管在薪酬待遇上与加油岗相同，在人力资源岗位设计及薪酬管理方面缺乏吸引力。

2.加油站销售观念尚未跟上互联网时代电商思维发展步伐

当前在加油站非油销售中，大部分加油站经理、便利店主管等销售管理人员以及现场加油操作人员传统坐商思想意识浓重，缺乏客户开发积极性和主动性，认为买不买是客户自己的事情，如果引导客户容易厌烦，而且也不一定成功，对于加油员来讲卖好主油既相对轻松些也容易拿绩效，非油销售绩效更是可有可无。丝毫没有意识到即将到来的主油微利时代和风起云涌的电商对销售的巨大影响和冲击。

同时，销售人员的不主动，也容易给客户造成销售人员冷漠的印象，无助于客户转换和客单价的提升，也进一步影响到非油商品销量和利润的增长。

3.缺乏清晰的目标任务与配套完善的考核激励政策措施，使得员工销售动力不足

经过实地现场调研走访部分加油站经理、便利店主管和加油员工，对于年度或月度非油销售任务目标的了解和熟悉程度，50%多加油站经理和便利店主管对年度目标任务认知程度略好一些，但对于月度任务分解和任务进度完成情况就掌握不多；现场其他员工对销售目标任务基本不甚了解，认为干多干少一个样、差不多，非油销售每月激励绩效也就几十元钱，无法对员工产生较大的激励效果

4.销售人员缺乏销售技能，现场开口营销仍是短板

经过现场实地调查和了解，发现大部分现场销售人员除了在思想意识上还没有扭转“变坐商为行商”主动营销的观念外，其与客户无法建立有效的沟通和销售技能的缺乏，也是无法达成客户转换和提高销量的一大缺陷。虽然便利店内有很好的商品也有卖点，但是销售人员不知道如何与客户去交流、去推销，客户体验感差，无法增强客户粘度，造成现场客户转换率低，终究无法促进非油商品销售的提升。

二、销售企业在电子商务时代的战略合作的深入布局与营销模式的创新

作为成品油销售企业，在激烈的竞争中要做好非油销售业务，就必须在战略合作深度细化上、营销模式的创新、业务运营基础管理等经营战略和职能战略方面进一步加快转变创新。

（一）深度细化战略合作内容

1.细化战略合作资源共享、技术置换等方法模式

京东、中粮等集团其仓储网络、分拣配送、商品资源等方面，在全国分大区布局，其短板就是区域化仍显不足。作为销售企业在全国各省市县乡、高速路等地分布有上述资源。基于此，销售企业在非油业务方面都可以与京东、中粮等集团在仓储、分拣配送等方面进行深度的资源共享，以降低运行成本、增强客户满意度和粘稠度，分享合作带来的效益。在具体操作模式上，共享资源双方或多方可以在客户积分兑换方面；货物仓储分拣与配送（或空车配送）方面；合作还可以采取资源置换的方式，如某电商在其大区仓储容量不足情况下，可以使用销售企业某区域中央仓。作为置换，销售企业可以使用其分拣配送系统，以弥补自身技术上的短板与不足。当前，淘宝与京东都在做渠道下沉，纷纷展开乡村最后一公里网购与配送。在这一方面，销售企业有大量的资源可以与其合作，减少偏远站、低销低效站数量，提高加油站运营效益和资本回报率。在京东与中粮未涉足区域，设想将加油站作为其他电商最后一公里配送分拣站点设在销售企业的加油站。通过该资源或服务的共享，其优点表现为：①减少战略合作双方或多方的前期资本投入；②降低日常运营成本；③减少融资机会成本或增加资金时间价值。

上述合作，可以采用合作内部协议价格结算流量使用扎差部分。

2.依托集团资源，强化资金回笼速度与效率，加强互联网金融的创建创新与管理

当前部分销售企业与淘宝、腾讯等在资金方面的合作还仅限于租用对方支付平台回笼资金等，一方面增加了部分平台使用费和集团融资成本；另一方面，存在资金的回笼速度无法实时到位、时间价值无法得到体现和增值、资金在企业间流转安全无法完全保障等一系列问题。

电脑网络缩短了世界各国间的距离，全球24小时都有资金的不间断国内国际间流动。以上问题，既涉及销售企业，也涉及合作方事实融资。从短期来看，将资金占用费与平台使用费对冲即可，一方面减少销售企业相应运行成本，另一方面减少占用方融资成本问题，但该方法无法解决回笼及时性和安全问题。

从长远来看解决该问题，需要销售企业创建自己的电商经营模式。即依托集团财务与金融资源、银行间合作资源、供应链资源，创建销售企业自己的APP空中商品库、交易平台、支付平台、第三方资金安全保证平台开展互联网金融。在实际线上业务运行中，部分商圈客户以O2O模式线上支付、线下提货或送货；远程客户以B2C加合作配送模式。这样做，一能增加商品销售流量且资金实时到账，保障了资金安全；二是实现了在一定时限内的免费大额融资，解决集团资金的来源问题；三是内部互联网金融创新为客户融资并提高资金使用收益。