浅谈国有企业中层管理者绩效考核

摘要：中层管理人员在企业中起着重要作用。中层管理人员是其中一个非常重要的群体，他们介于高层与基层管理者之间，在企业管理中起着承上启下的关键作用。他们不仅要贯彻执行高层的战略意图，将其转化为具体的行动方针，同时还承担着本单位大量的、具体的管理工作，如本单位的发展战略制定、组织构造、人事管理、财务管理、文化建设等等，他们的工作质量、业绩的好坏直接关系到企业的生死存亡。而绩效考核则是激励员工的重要手段，对中层管理者的绩效考核尤其应引起重视。但是国有企业中层管理者绩效考核中存在诸多问题亟需解决。本文首先分析了国有企业中层管理着绩效考核的存在的问题，然后对国有企业中层管理者绩效考核的思路进行了阐述，最后重点分析了360度考评法在国有企业中层管理者绩效考核中的应用。

关键词：国有企业；中层管理者；绩效考核；积极性；360度考评法

Abstract: middle managers in the enterprise plays an important role. Middle managers is one of very important group, they between top and first-line managers, between enterprise management plays an essential key role. They not only to implement high-level strategic intention, will be transformed into concrete action policy, at the same time also takes a lot of this unit and specific management work, such as the unit of development strategy formulation, the organization structure, personnel management, financial management, cultural construction and so on, their work quality and performance is directly related to the survival of enterprises. And performance evaluation is an important means to motivate employees, to the middle level managers' performance evaluation especially should be caused take seriously. But the state-owned enterprise middle managers in the performance evaluation, there are many problems to be solved urgently. This paper first analyzes the state-owned enterprise middle management the performance evaluation of the existing problems, and then to state-owned enterprise middle managers thought of performance appraisal is discussed, and finally analyses the 360 degree evaluation method in state-owned enterprise middle managers of the application of the performance appraisal.

Keywords: state-owned enterprises; Middle managers; Performance evaluation; Enthusiasm; 360 degree evaluation method

中图分类号：F276.1文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）

前言

绩效考核是人力资源管理的基础和关键环节。市场竞争对企业人力资源管理提出了新要求，实施绩效考核、关注绩效改进，是企业实现战略目标和不断自我提升的重要保证。中层管理人员在企业中具有举足轻重的作用，他们是企业的中坚和脊梁，其作用能否得到充分发挥，直接影响到企业的发展。中层管理人员的有效管理，关键取决于是否建立科学、有效的绩效考核体系，而如何才能建立有效的中层管理人员绩效考核体系，如何进行考核，用哪些方法进行考核，考核的周期多长，考核的指标如何确定，这些都需要系统考虑。

一、国有企业中层管理者绩效考核存在的问题

从目前的情况来看，国有企业中层管理人员的绩效考核并没有达到预期中的效果，大多流于形式，造成了国有企业中层管理人员绩效考核的停滞，影响到企业的和谐发展。具体说来，其问题主要有以下几方面：

（一）绩效考核指导思想和考核目的不明确

绩效评估是现代人力资源管理的核心，它可以为奖惩、晋升、培训、解雇等多种人力资源管理决策与规划提供重要的信息依据，同时，绩效还经常被用作许多管理和心理研究的标准，其根本目的在于通过绩效评估发现并改正管理中的问题，实现企业的战略目标和个人的发展。但是在很多国有企业中，对考核目标的定位过于狭窄，没有充分认识到考核对绩效和管理水平的提升作用，绩效考核成为一种形式，仅仅是为了考核而考核，或是单单为薪酬制度提供依据，失去了绩效评估本身的意义和存在的价值。有的即使有明确的指导思想，要么宣传力度不够，要么在具体操作中没有贯穿始终。

（二）绩效考核体系存在不足

目前许多国有企业仍然按照“德、能、勤、绩”四个指标进行，指标多为评价性语言，让考评者随主观意愿打分。虽然部分企业已经采用了定量指标与定性指标相结合，而对于定量指标的确定仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，许多指标没有囊括进去，这样的指标极易引致不全面，非客观公正的评价。同时各项指标的设立也存在偏向性，如比较重视企业内部管理，而对外部环境变化分析较少，使绩效考核与外部市场相脱节等，这些情况将导致考核的结果不全面、不清晰。同时由于一般企业只做好对年终的绩效考核，而在平时的工作中，对于中层管理人员的绩效的各个指标进行收集、整理和记录，导致考核的相关数据的全面性和真实性打折。

（三）国有企业特殊体制因素的制约

目前国有企业中层管理人员的升降与日常的绩效考核并没有形成紧密的联系，原因在于目前国有企业中层管理人员职务的升降是由最高管理层决定的，而最高管理层在决定的过程中有时并不依赖考核结果和测评成绩。所以在一定程度上对于绩效考核的权威性和目的性产生实质性的影响。

（四）对考核结果疏于管理，处理方法粗放

考核后的激励和惩罚力度不够，考核结果未充分运用，用途比较单一，有的仅作为利益分配工具，评先或发完奖金后，常被束之高阁，没有认真分析考核结果及其原因，缺乏绩效反馈、改进等流程和沟通、培训、申诉等措施。

（五）考核周期不合理

目前大部分国有企业对中层管理者的绩效考核都是一年一次，实际上不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于工作业绩指标，可能需要较短的考核周期，而对于工作能力和工作态度指标则适合于相对较长的考核周期。

二、国有企业中层管理者绩效考核的思路

作为企业的中坚力量，中层管理者的重要地位不言而喻。在目前市场经济高速发展的情势下，国有企业更应转换思路，转变观念，转型机制，通过科学、规范、高效的绩效考核制度，进一步激发中层管理人员的聪明才智和潜能。因此，绩效考核应遵循以下思路：

（一）公正性

建立的绩效考核体系能够科学、公正地考核中层管理人员的绩效和贡献，为其绩效改进、职务任免和绩效工资分配提供依据，为潜能开发和教育培训提供依据，保证国有企业整体目标的实现。避免渗入主观性和过多的感彩。

（二）严格依考核程序进行

在建立绩效考核体系时，坚持按绩效考核的程序进行，在具体实施中应注意――选择适合企业的绩效考核方法，运用成功关键分析法选择关键绩效指标，并制定相应的考核标准；依据考核标准对中层管理人员进行考核，并将考核结果进行反馈。

（三）等级划分清晰，比例合理

半年和年度绩效考核的等级分为优秀、称职、需改进、不称职四个档次，前三个档次强制比例分别为10%、80%、10% ，不称职一般情况不启用，只有重大及以上质量事故和安全事故的主要责任人考核为不称职。

三、国有企业中层管理者绩效考核方法

目前常用的绩效考核方法有很多，如KPI 关键业绩指标法、目标管理法、平衡记分卡和360度考评法，每一种绩效考核方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，不同的方法又都有自己的局限性与适用条件范围。

从绩效考核方法本身的特性而言，KPI 与平衡记分卡都强调绩效考核的战略导向，并以此将企业战略发展内化为企业及员工的具体行动，适应企业重视管理的策略需要，但平衡记分卡运作成本很大。目标管理模式通过目标的层层传递，重在实现目标所期望的结果。360 度反馈作为一种有效的能力开发手段，可有效地应用于企业对中层能力和态度的考核评估，以全面了解其工作技能、方法、态度以及工作策略。

国有企业中层管理人员，在工作过程中要和各层次、多部门的人员接触，其工作任务的完成需要多方的合作与协作，所以对中层管理人员的考评应采取全方位考评。本文将重点介绍360度考评法在国有企业中层管理者绩效考核中的应用。

（一）360度考评法简介

该方法是指通过被评估者自己、上司、同事、下属、内外部客户、专家等不同主体来了解其工作绩效，和传统的绩效评估不同，这种评估流程能够提供一个360度的评估，这种评估能够全面体现出被评估者的绩效。下图为360度考评模式图。

360度考评模式图

（二）考评程序

1、上级对中层管理者的考评

通常作为上级管理者更容易对这些中层管理人员有一个全面、综合的了解。因此，针对这些上级管理人员而设计的考评表的考评内容应比较全面，应包括工作业绩、工作态度、工作能力三个方面。

工作业绩的考评应建立在各部门考评期内所设定的部门目标的基础上，以部门任务的完成情况来考评各部门主管的工作业绩。虽然各部门的目标达成并不完全取决于部门主管，但是他们要为目标的实现进行计划、组织、指挥、协调、控制，任何一步的失误都会使目标的实现受到威胁。所以部门目标的实现情况综合地反映了部门主管的工作业绩。

工作态度和工作能力的考评应从部门主管在履行任务的过程中所表现出来的行为进行考评。虽然上级管理人员一般只是对部门主管布置某一任务，对于完成任务的具体方法（只要这种方法不违背法律法规及企业的规章制度）并不过多地干涉，可以对这些部门主管的工作态度和工作能力给以定性的考评。

2、下属员工对本部门主管的考评

这一层次的考评应集中在部门主管的能力与态度方面。如主管与下属的沟通状况（包括正式沟通与非正式沟通）、帮助下属人员制定个人发展计划、对下属提供培训机会和进行辅导、为改善工作环境而进行的努力、对下属的命令与指示的明确程度、下属人员工作量分配的合理程度等，这部分考评可根据企业和部门的特点决定考评频率。

3、同事的评价

同事的评价，是指由同事之间互评绩效的方式来达到绩效考核的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效考核也就非常困难。但相反地，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。

（三）360度考评法不同考核主体的分析

360度考评法就像一面明镜，或许中层管理者可以接受镜中的自己是美丽大方或英俊潇洒的模样，但千万别忘了，当从镜中看到自己的缺憾时，也要有恢弘的度量去接受自己看不到的一面，并尽心尽力的提升自己的管理才能。

结语

绩效考核是现代企业的一项重要制度。从发展的角度来看，中层管理人员的积极性是集团发展的一个不可忽视的环节；从中层管理人员自身来看，绩效考核不仅仅是一种方式，更是一种鼓励自我不断突破，不断取得成功的有效激励方式。因此国有企业应对中层管理者的绩效考评给予足够的重视。

参考文献

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[2]陈燕.企业中层管理者绩效考核模式优化研究[J].2012.4.

[3]古平.中层管理者如何进行有效沟通[J].企业管理，2011.12.