浅谈年终绩效考核

绩效管理越来越成为企业管理中非常重要的一部分。绩效考核作为绩效管理的一环，在年终绩效考核时经常会遇到一种尴尬：领导者觉得只是一个形式，却要得罪不少的人；员工觉得自己辛苦一年，却被绩效考核圈进一个并不理想的等级。甚至许多人不知道年终绩效考核都考核些什么、怎么考核、是否合理。本文就对年终绩效考核的内容、方法和考核结果如何运用进行研究，并对考核难度大的中层管理人员年终考核展开讨论。

一、年终绩效考核的基本内容

（一）年终绩效考核与月度、季度考核的区别

年终绩效考核包含了被考核者的业绩、态度、能力等多方面多维度的内容，它与季度、月度绩效考核的区别并不只是时间上的延伸。在季度、月度绩效考核中，业绩维度占主要地位，而年终绩效考核在考察工作业绩的同时，也要关注被考察者的能力、工作态度两方面。

（二）年终绩效考核员工的三个方面

一般来说，年终绩效考核依据的三个维度是业绩、态度、能力。年终考评必须涵盖这三方面，但三者的考核方式是完全不同的。

（1）业绩维度，即个人对公司业绩的贡献，包含数量、效率、品质、成本、时间和个人创新能力等。业绩维度考核多通过KPI考核表单完成，业绩指标的形式有KPI类指标和GS类指标。KPI，即关键业绩指标，就是对公司年度战略目标有强支撑性的指标。所谓强支撑性指标，简单来说就是它们之间有因果关系。该指标在操纵上有一定难度，内容结果上也可能产生争议，但这部分指标可以体现出人力资源管理的专业水平。总体来说，KPI指标的设计分解有关键成功因素法、鱼骨图、因果树、平衡计分卡和流程法等多种方法。制定KPI时，应做到简单为主，尽力挖掘因果关系，坚持以因果关系为制定的基本方法。GS，即目标设定类指标。很多时候，GS是为了完成KPI而出现的，也就是说很多岗位的GS是为了支撑重要的KPI的完成而设计的过程控制指标。这部分指标多以定性的形式出现，主要目的是支撑KPI。GS制定的基本技巧，即GS设定的四个维度：数量（完成的工作数量是否准确）、时间（完成主要工作是否及时）、质量（各主要工作的质量如何）、成本（完成主要工作时的费用支出是否合理）。通过这些就可以基本上界定一些工作目标，设定相关标准。

（2）工作态度，包含个人的积极性、主动性、责任感、团队协作能力、遵守公共纪律的意识等。工作态度与工作能力的考核都可以通过评估小组的形式完成。

（3）工作能力，也称业务能力，包含个人的专业技术能力、计划能力、组织能力、控制能力、激励能力以及沟通能力等。

（4）价值观维度，对于管理者的年末考核，应该再加上一个价值观维度。众所周知的“有德有才，破格重用”，这实际上就是表明只有个人认同公司价值观，才能为整体业绩做出贡献。此外，价值观还包括一个人未来的成长潜力等维度。

二、年终绩效考核的方法

（一）绩效考核导向的两个维度

（1）业绩导向与行为导向。在绩效考核中，基本的指导思想是岗位的业务特性与职责层级不同，在行为规范与工作业绩两者之间的侧重也不同。如果被考评者级别越高，则更加强调以他的业绩导向为主；被考评者级别越低，则是以其行为导向为主。

（2）团队导向与个人导向。岗位的业务特性与职责层级不同，在团队业绩与个体业绩之间的侧重也不同。被考评者的级别越高，则以团队业绩实现为主。高层考核的指标是整个公司的业务指标，以业绩导向、团队业务为主，这是指公司的利润销售或极大战略板块的核心指标。

（二）绩效考核的基本方法

具体来说，绩效考核的基本方法包括：叙述评价法、量表测评法、工作标准法等。

（1）叙述评价法，是指评估者以一篇简洁的记叙文的形式或者通过赋予“考核内容”和“考核要素”，以评语来描述员工的业绩，类似述职考评。

（2）量表测评法，是指用一系列标准的量表，进行考核评价，并按统计分析规律进行综合分析，得出考核评价结果，把握有关人员的情况和状态的方法。例如，使用KPI、态度行为指标评价、能力指标评价等。

（3）工作标准法，是指把员工的工作与企业制定的工作标准相对照，以确定员工业绩的方法。工作标准法与量表测评法相类似。

三、中层管理人员年终绩效考核的内容和形式

对一个人进行评价的最基本的三个方面是：业绩、态度、能力，简单来说分别是干得怎么样、能不能干、是不是愿意干。对于中层管理干部的考核，主要划分为业绩测评、综合素质以及满意度。

（一）业绩测评

业绩测评的着重点在于被测评者对业绩的贡献。业绩评价占考核权重的70%，关键业绩指标是业绩测评的主要内容，而在关键业绩指标中，上级主管一年内打分的平均分占到40%，年终业绩占60%，这表明是结果与过程的关系，可以总结为“432法则”。“4”指所有考核指标都构成时间、数量、质量、成本四个维度；“3”指能量化就量化，不能量化就细化，不能细化就过程化；“2”指考评指标的构成需要考虑到结果的过程。

（二）综合素质

综合素质包括管理能力与个人品德，占到考核权重的20%。测评时由上级、同级和直接下级打分，可采用360度测评方法，通过对被考核对象的上级、下属、供应者、同事以及服务对象全方位地满意度调查，按照不同权重，最终统计出测评结果。需要注意的是，360度测评是一个评价工具而非考核工具，因此评价结果不宜直接与奖惩分配等问题挂钩，同时在设计权重时要根据自身的考核意图进行适当调整。

（三）满意度

满意度在整个管理人员的年终考核中占了10%的权重。管理人员的工作绩效、工作素质都有优劣之分。在中国文化传统的设定中，有德有才破格重用，无德无才坚决不用，对有才但是综合素质不高的人应限制使用，对综合素质很高但工作业绩不强的应培养使用。

（四）述职管理

述职管理是一种一对多的管理方式，是面对整个经营管理团队而言的，可以取代原有的书面报告的述职方式。管理者述职管理的特点包括：第一，适当制造压力。第二，是一个分享与学习的过程，不同的业务团队在进行互相探讨学习的时候能够更好地进行经验、理念等的分享与学习。第三，提高管理者沟通与演讲的技能。第四，保证相关信息的透明与公开。第五，作为结果的质询与计划的质询。述职报告由参与测评者在一年中的成绩与不足、经验教训、原因、改进计划等方面组成，即回顾过去、审视现在、展望未来。

年终绩效考核包含业绩考评、述职管理、360度评价以及服务态度满意度等，因此这是一个相对复杂的过程。需要纳入项目管理的思想，从而进行设计与操作。关于360度评价，它应该是一个对管理行为、管理能力的评估工具，而不是考核工具。它更多的是对一些行为态度、满意度层面上的评估。在权重设计上可以订立一个基本原则：根据服务对象的群众进行调整。这种调整也取决于管理者的指导思想。管理者可以算作服务的提供者，其第一服务对象应该是他的下级，通过自己的服务为下属提供一个良好的工作环境、保证其所需的工作资源。

四、考核结果的运用

企业应科学地设计绩效管理与相关人力资源管理机制的接口，加强考核结果的综合运用，从而实现绩效管理的目的。一是要合理确定业绩考核结果的分级比例，避免考核等级的平均化倾向。二是要重视绩效反馈，不断改进。三是要设计绩效考核结果与员工岗位晋升、职业发展相结合的员工发展机制，驱动员工稳步提升绩效，并实现个人的职业发展；要设计以绩效为依据的薪酬浮动机制，通过薪酬驱动绩效提升；要建立以绩效分析为依据的培训需求管理、培训管理和评估的体系，让培训为绩效提升服务。通过建立和完善以上企业人力资源管理机制，最终实现绩效考核和管理的目的。

（作者单位为福建中烟工业有限责任公司）