战略共识维度的因子分析

[摘要]文章在文献回顾的基础上，从理论上假设可将战略共识划分为战略认知、战略认同和战略承诺三个维度，并利用因子分析法验证了这种维度划分的有效性。文章指出，对于企业而言，要提高战略共识及战略执行力水平，可以从战略认知、战略认同和战略承诺三方面入手。

[关键词]战略共识；维度；因子分析

[中图分类号]F402.2　[文献标识码]A　[文章编号]1002-736X(2012)04-0060-03

对于任何管理团队而言，制定协调的战略是一项难度较大的工作，而使战略发挥作用、在整个组织执行则更为困难。战略领域大多数研究突出强调了战略的形成过程，而真正的挑战存在于执行之中。博意门咨询公司的《2006年中国企业战略执行白皮书》指出：战略执行已经成为“国内所有类型的企业的最大的管理挑战”，83％的被调查企业无法顺利执行其战略。

Neilson　&　Martin　&　Powers(2008)面向全球50多个国家、1000多家企业、历时5年的网上调查表明，大多数员工认为公司重要的战略性决策没有很快地被转化为行动。上述调查结果凸显了企业中普遍存在的执行力不足的问题，战略执行已成为企业战略管理的软肋。事实上，战略执行之所以总受阻碍，是从沟通或执行战略的人到协调、控制系统或机制等诸多因素影响的结果。Yang　&　Sun　&　Eppler(2008)在对1984－2007年间的60篇精选外文文献回顾的基础上，总结了九大被研究者关注的战略执行影响因素，其中包括战略制定、执行者、执行策略、冲突、沟通、共识、组织结构、管理系统和不同组织层面及战略层次间的关系等。其中，共识因素在战略执行过程中处于举足轻重的地位，与最终的执行结果密切相关。战略共识反映了组织内不同个人与部门对使命、愿景及战略的共同认识和责任，缺乏共识将使公司的战略行动无法形成合力，最终引致和加剧组织内部的摩擦，阻碍战略目标的顺利实现。

在很多企业中都存在着这样一种现象，由一系列决策组成的战略常常既没有被广大组织成员理解，也没有得到广泛的认同。这些战略决策常常被高层管理者制定出来后，行政性地强加给其他组织成员，很少考虑他们的感受。这直接导致了组织员工对战略的认识不一致，无法达成共识，形成所谓的“执行鸿沟”。“执行鸿沟”的存在为战略目标的顺利达成设置了障碍，已成为困扰企业管理者的突出难题。

一、战略共识的涵义

自20世纪60年代后期以来，共识已经成为战略管理文献中的热点话题(Kellermanns，Walter，Lechner　&　Floyd，2005)。然而，不同的研究者由于研究目标的不同对战略共识有不同的认识。例如，研究者常常把共识界定为过程(Amason，1996；Marino，1996)、形成决策的方法(Tjosvold & Field，1983；Schweiger，Sandberg & Rechner，1989)、决策制定的结果(Dess，1987；Dess & Priem，1995)、凝聚力(Stagner，1969；Whimey &Smith，1983)、心智模型(Knight等，1999)、共享的观点(Dess & Origer，1987；Bourgeois，1980)、共享的认同(Dess，1987；Knight，Pearce，Smith & Olian，1999)、共享的理解(Bowman & Ambrosini，1997；Kellermanns等，2005)以及共享的理解与承诺(Wooldridge &Floyd，1989；Noble，1999)等等。Rapert，Vel-liquette & Garretson(2002)指出，以往研究的一个突出的局限性是不考虑共识定义存在差异的状况。许多研究结果由于对共识界定和操作的模棱两可，使得他们的研究结果不具备直接的可比性。Mark6czy(2001)认为，这些不一致是对共识观点缺乏提炼的结果。

基于对以往研究成果的整理、提炼，笔者认为，战略共识是员工对战略内容的认知、认同及承诺的普遍性水平。其中，战略认知是指员工对战略内容的知晓和理解程度，知晓是较低层次的认知，理解是较高层次的认知。战略认同是指员工对战略内容的赞同程度，可以分为感性认同和理性认同。其中，感性认同是指受个人主观情绪和个人喜好影响产生的赞同，理性认同是指经过客观、理性的思考和判断产生的赞同。战略承诺是指员工为实现战略而努力的程度，这种承诺可能是主动的(出于对组织的忠诚、责任感和事业心等)，也可能是被动的(不努力执行战略会受到减薪、降职和免职等惩罚)。

二、战略共识的维度

有的学者认为，共识是个单维变量，将其等同为共享的观点(Dess & Origer，1987；Bour-geois，1980)、共享的理解(Bowman，Ambrosi-ni，1997；Kellermanns等，2005)、共享的认同(Dess，1987；Shanley & Correa，1992)等。例如，Bowman & Ambrosini(1997)将战略共识理解为共享的理解，指出战略共识是“战略业务单元的管理者对战略重点共享的类似的感知程度”。Dess & Priem(1995)认为，共识是“高层管理团队或主导性联盟对目标、竞争方式、环境认知的认同水平”。有的学者还对单维度共识的构成进行了进一步的研究，例如，Shanley & Cor-rea(1992)将认同分为感觉的认同和实际的认同两个维度，其中感觉的认同是指个人的判断，实际的认同是集体判断，是指他们真正的赞同程度。与此同时，有的学者将共识作为二维变量，认为共识是一种共享的理解和承诺。例如，Noble(1999)认为，共识是组织中个人或团体对战略目标的共享的理解和承诺。Wooldridge & Floyd(1990)指出，共识是“中层管理者对战略的承诺和理解的产物”。Floyd& Wooldridge(1989)还依据理解和承诺两个维度将战略共识划分为较强的共识(strong consensus)、盲目的忠诚(Blind devotion)、见多识广的怀疑(Informed skepticism)和较弱的共识(Weak consensus)四类。其中，较强的共识是指，管理者对战略有共同的认识和认同；盲目的忠诚是指，管理者对一些东西有共同的认同，但是可能因为没有被很好地告知，他们对“这些东西”是什么没有共同的认识；见多识广的怀疑是指，管理者对战略有共同的认识，但不认同它，战略得到了很好的告知，但不愿执行；较弱的共识是指，既没有认知也没有认同。

杨丽(2009)在对企业职能战略执行中的共识问题进行研究的过程中，构建了包括前定变量团队流程(包含相互影响的冲突和沟通)、调节

变量环境的不确定性和结果变量执行绩效在内的共识的理论模型(见图一1)。其中，战略共识被划分为认知、认同和承诺三个维度。

三、因子分析及信度检验

本文采用了SPSS 13.0版对278份来自企业职能部门员工(市场营销部门、财务部门和人力资源部门)的有效问卷数据进行了探索性因子分析和信度检验。本次调查涉及了来自北京、上海、内蒙古和山东等16个省(自治区、直辖市)106家企业的样本。样本企业来自各个行业，其中制造业、信息传输、计算机服务业和软件业、金融业、租赁和商务服务业合计占到了总样本的73％。

对于共识的构面，首先考察衡量该构面的10个题项的数据是否适合进行因子分析。KMO(Kaiser-Meyer-Olkin)和Bartlett球形检验用于因子分析的适用性检验，KMO检验变量间的偏相关是否较小，Bartlett球形检验用来判断相关阵是否是单位阵(张文彤，2004)。KMO值的取值介于0-1之间，越接近于1，意味着变量间的相关性越强，越适合做因子分析；KMO越接近于O，意味着变量间的相关性较弱，越不适合做因子分析。Kaiser(1974)给出了常用的KMO度量标准：0.5以下表示极不适合，0.6表示不太适合，0.7表示一般，0.8表示适合，0.9以上表示非常适合。本研究主成份分析的KMO值为0.814，Bartlett’s Test of Sphericity 检验值为1220.111，对应的相伴概率值＜0.01，适合对该变量进行因子分析。

因子萃取采用主成份分析法进行，并采用方差最大法进行正交旋转。结果显示(见表-1)，共识可以析出3个特征值大于1的因子(特征值分别为4.249、1.375、1.173)，这3个因子对方差的解释贡献率为75.524％。因此我们得出如下结论：测量共识的量表中包含了3个因子，而且这3个因子测量了共识的不同维度。

进而，分析每个因子所包含的测量题项，我们发现，第一个因子测量的是职能部门成员对于战略的承诺程度，即愿意为战略目标的实现而努力的程度，我们将其命名为“承诺”。该因子具体包括四个题项：“为实现战略目标，部门成员愿意接受任何类型的工作安排”、“为实现战略目标，部门成员愿意做出额外的努力”、“部门成员以实现战略目标为己任”、“部门成员普遍认为，自己有义务对战略目标的实现贡献力量”。第二个因子测量的是职能部门成员对战略的赞同程度，我们将其命名为“认同”。该因子具体包括三个题项：“部门成员普遍认为，现行的战略能最有效地利用资源”、“部门成员普遍认为，现行战略对部门绩效的实现大有帮助”、“部门成员普遍支持现行的战略”(测量题项“部门成员普遍认为，现行的战略存在很多问题”因为存在交叉载荷现象，已被删除)。第三个因子测量的是职能部门成员对战略的知晓和理解程度，我们将其命名为“认知”。该因子具体包括两个题项：“部门成员普遍知道现行战略的具体内容”、“部门成员普遍能理解现行战略的具体内容”。

因子分析结果显示，共识的三个因子的载荷均在0.7以上。同时，对共识的三个因子的信度测量的结果显示，认知、认同、承诺测量量表的信度分别为0.736、0.847、0.868，符合研究的要求。因而，战略共识可以从三方面来衡量，一是对战略的认知，二是对战略的认同，三是对战略的承诺。前文提到，对于共识所含维度的界定一直存在很大的分歧，以往的研究大多集中到共识的一到两个维度，如将共识等同于认同，或等同于理解与承诺，而且也没有形成成熟的量表。因而，本文关于共识的因子分析结果是对以往共识相关成果的补充和拓展，具有较强的理论意义。

四、管理启示

对于共识维度构成的研究不仅具有理论意义，也具有一定的实践指导价值。共识由认知、认同和承诺三个维度构成，相应地提高共识水平也可以从这三方面入手。

(一)提高战略认知水平

一般而言，战略由高层制定后逐层下达，在此过程中，战略信息不断缩水甚至扭曲，以至于各层级员工对战略缺乏共同的认识。同时，在普通员工看来，战略管理是管理者的事情，和自己关系不大，加上很少有公司组织与战略管理相关的知识的培训，因而员工对战略管理本身的认识水平较低。对此，企业可以通过加强与战略相关的知识的培训，让员工充分认识到战略不是挂在墙上的装饰物，而是与他们日常工作密切相关的具体行动。

其次，在传递战略信息的过程中要注重传播工具的使用。卡普兰和诺顿(2004)构建的平衡计分卡及此后延伸发展出来的战略地图为弥合战略制定和战略执行之间的鸿沟发挥了重要作用。平衡计分卡将战略分解并转化为可感知的计量指标体系，据此实现日常经营活动与战略的衔接并管理战略执行。日常经营活动与战略衔接得越好，战略的执行力度就越强，执行效果也就越好。战略地图通过描述战略，为组织理解、沟通和提炼它们的战略提供了便利，还为组织更快更有效地实施战略奠定了坚实的基础。

(二)提高战略认同水平

在对企业员工的非正式访谈过程中，他们提到战略认同低的一些原因有：“制定战略的时候，领导很少听取基层员工的意见”、“战略不切合实际，在实践中很难贯彻执行”、“战略任务分配不合理，与个人能力不匹配”、“有时战略与个人利益相冲突”等等。

对此，提高员工对战略的认同程度可以从以下三个方面人手。首先，在战略制定时，注重低层员工的意见和建议，提高其对战略制定的参与程度。其次，关注战略任务分配与员工能力的匹配。在战略任务具体分配过程中，要切实考虑员工的执行能力。任务分配过轻，员工能力没有得到很好的开发和利用；任务分配过重，会使员工丧失信心，最终导致战略目标无法实施。再次，关注各方利益的平衡。战略制定者要想使战略得到有效执行，需要考虑员工利益与预期战略结果的衔接。如果战略的执行会损害员工的利益，要进行适当的补偿或平衡，否则员工较低的认同水平会给战略执行设置障碍。

(三)提高部门成员对战略的承诺水平

战略承诺是指团队成员为实现战略而努力的程度，这种承诺可能是主动的(出于对组织的忠诚、责任感和事业心等)，也可能是被动的(不努力执行战略会受到减薪、降职和免职等惩罚)。相应地，笔者认为，承诺水平的提高有赖于激励和约束机制的强化，激励的目的在于激发参与战略执行的员工的工作热情和积极性，推动并引导执行者向预定目标迈进，约束的目的在于让执行者对自己的行为负责，符合相应

[下转第122页][上接第62页]的监督、考核机制的要求。激励和约束机制与战略执行表现挂钩会使员工在主观上追求自身利益的同时，客观上促进战略目标的实现，从而实现委托人与人利益的协调一致，减少人的机会主义行为，保障战略的顺利执行。