中小药企,从蛹到蝉的蜕变

鹰，是世界上寿命最长的鸟类,它的寿命可达70岁.而要想活那么长,在40岁时,它必须做出困难却重要的决定。

40岁时，它的爪子开始老化，无法有效地抓住猎物。喙变得又长又弯，几乎碰到胸膛。翅膀变得十分沉重，飞翔起来非常吃力。

这时，它只有两种选择：等死或经过一个十分痛苦的更新过程――150天漫长的“操练”――努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢。它首先用喙击打岩石，直到喙完全脱落。然后，再用新长出的喙把自己的指甲一根一根地。当新的指甲长出后，再把羽毛一根一根地拔掉。

经过5个月的艰难“操练”，老鹰焕然一新，开始飞翔，重新获得再活30年的岁月!

在生存没有遇到问题的时候，往往很少有企业会考虑自己未来的发展，更没有企业会主动转型，改变原来早已熟悉的模式。然而，随着时间的推移和环境的改变，原先的生存法则失去效用，企业也将随之失去赖以生存的空间，他们面临的不再是美好的发展，而将是严酷的现实。

到2006年年底，将有30%的中小药企要退出医药市场，一些微利的药包材企业也不例外，将面临着坚守还是放弃的命题。

2007年,众多医药企业的出路到底在哪里呢？

药企的生存之困

除资金问题外，许多中小药企还面临生产成本增加、生产能力“吃不饱”以及销售困难等三个方面的问题。海南海神药业黄海认为，成本增加表现在固定资产的升级、中高级人力的敛留两个方面；GMP认证后生产能力快速增长，一些缺乏产品的中小企业要承担闲置厂房和设备的维护费用；而国家不断推出的招标、降价等政策对中小药企的产品销售也有较大影响。而这三方面的问题又加剧了企业资金匮乏的局面。

销售困境是自己面临的主要问题。浙江迪尔药业是海南亚洲制药集团的下属企业，年销售额在几千万元。由于海南亚洲制药的“快克”销售良好，迪尔药业每年都有较为可观的分红，迪尔的GMP认证费用也大都来源于此。虽然贷款方面的资金压力不大，但迪尔药业的产品销售受国家政策的影响较大。较为典型的例子是迪尔的国家三类新药尼莫地平缓释胶囊：缓释胶囊的生产成本高于片剂而临床疗效优于片剂，应该有不错的市场前景，但国家2000年的限价将其价格从45元/盒降为22元/盒，其利润空间急剧缩小；再加上尼莫地平胶囊未能进入国家医保目录，其销售量也受到很大的限制。

当下，国内诸多中小型医药企业对未来何去何从感到迷茫。

但现实似乎并不允许企业迟疑。正如九州通集团副总经理牛正乾的比喻，如果把行业和企业分别比作两个球，企业的滚动速度赶上了行业，那说明企业在发展；若低于行业速度，哪怕是保持一致，都意味着企业没有进步，其结果就是问题接踵而至。

深圳朗欧生物医药有限公司董事长认为，现在企业的心态有三种：一种是悲观，一种是乐观，一种是旁观。所谓悲观就是觉得没有办法做了；乐观者认为由于很多人可能放弃，整个盘子变大了，可以选择在此时扩张；旁观的则是坚持、忍耐，以不变应对万变。

不同的心态出于对产业未来发展的不同预期，而这直接左右着企业今后的战略选择。如果退出，企业现有的资源积累到现在委实不易；如果坚守，或许意味着蒙受更大的损失，已经徘徊在行业边缘的中小企业正面临两难选择。

北京元基博弈管理咨询有限公司张志扬认为，企业在合适的时候选择退出并非不明智之举。其实当一家企业成立的时候，就要考虑如何退出，只有在这种思维方式下才可以立于不败之地。当然，企业身处其中，如何生存、发展和退出，什么时候退出最终还是取决于自己的心态。

北京福朗飞华医药科技有限公司董事长胡友则建议，在目前的情况下，企业应该理性地面对市场的变化，收缩不是为了不做，而是为了能够更好地做，而合作也有很多方式。总的来说中心思想是“不要看你拥有多少资源，要看你能够利用多少资源”。

他说：“如果从拥有资源这个角度看，每个企业的能力都是有限的，尤其是中小企业既没有办法与任何一个国际性机构相比，也不能与国内超大型企业相比，所以找到利用资源的途径是一个最根本的方法。”

进军OTC市场

近几年,我国非处方药市场异常活跃,无论这是自我药疗的大势所趋,还是法规政策的导向所引,OTC绝对是块让药企眼馋的肥肉。

全球医药大鳄们的市场嗅觉十分灵敏,国内诱人的OTC大餐早已纳入它们捕猎的计划,各色OTC攻略在我国频频发动。早期进入的中美史克、西安杨森,上海施贵宝等早已捷足先登,感康、达克宁、施尔康等OTC药在国内已是妇孺皆知。罗氏将中国纳入OTC全球10大核心国家之一,辉瑞、拜耳、德国马博士等进军OTC,据蓝哥智洋国际行销顾问机构掌握到的资料显示,西安杨森的OTC已占据整个业务板块的64%,而在未来的5-6年内,中美史克甚至将完全转变为纯OTC企业。由此可见,众多药企进军OTC是大势所趋。

从近年的市场形势看,以面向第一终端医药为主的处方药推广让企业感觉到越来越难了,营销渠道变窄,营销方式备受限制。先是处方药不得在大众媒体上做广告,然后是各地陆续开展的药品集中招标采购,继而又碰到医保目录“门槛”,接着又是更大范围和幅度的药品降价政策向医保目录开刀、药店销售的处方药必须凭医生处方购买……医保品种连年增多,在医院的药品销售竞争也在加剧。对此,一直以原料药,处方药作为经营主业的新华制药,原本对OTC毫无涉及,如今开始进入OTC感冒药市场。民生药业在21金维他基础上推出了小金维他和美维他等多维元素领域的儿童市场、妇女市场。

进军农村市场

在未来几年,“新型农村合作医疗”试点工作的推广将使农村医药市场的规模达到五百亿元。但是如何开拓这个潜力巨大的第三终端市场,是摆在企业面前的一道难题。

如果被动等待,只会丧失更大的机会。世界商业巨头沃尔玛创始人萨母・沃尔顿讲过一句话:如果每个人都在走老路,而您选择一条不同的路,就可能有绝好的机会。近几年,众多药企把进军农村市场看成是新的经济增长点,他们想借此规避打拼价格的一味血腥撕杀,而提早进入尚待开掘的广阔市场。比如华南药业与国家有关部门合作推进县乡医生的培训、开展基层医师教育,通过墙体广告、派发宣传单页、农村集市集中展示等活动增加强化广告的落地效果。使普药销售上了一个新的台阶。此外,包括东盛科技的“南泥湾行动”、中美史克的“水银计划”等都在进军第三终端农村市场的征途中寻找到了一片蓝海。

现在,农村药品市场,由于丰厚的奶酪效应,没有企业不为心动,生产企业也出现了医药营销重心不断下移的现象。很显然,如今的情况是,众多药企同质化的竞争侵蚀了产业链共同分享的利润空间,就拿一些制药企业一步到终端来说,一方面可以通过压缩渠道层级来改善渠道利润状况；另一方面,企业能通过销售+服务来形成独特的渠道价值链竞争优势,在现实的严峻压力面前,众多的药企如不换脑,你说能挺得住吗？

充分整合资源

医药行业尤其对中小企业来说,如何在市场激烈的角逐中不被吞食,需要用灵活机制,创新思维来应对变化的形势。

共享资源中小药企如果大量的资金积压在固定资产上,相应的会给产品研发带来很大压力和风险。这时候,应该主动出击,创造机会多方寻求实力强,品牌响的大型药企作为对方的加工基地,盘活闲置设备,以尽快改变生存窘境。事实上,许多著名企业也正需要这样贴牌和代工的生产方式以提升企业竞争优势,完成产业链的价值重塑和再造,再或者通过双方协商,由对方以收购、兼并、重组的方式把中小药企纳入集团化整体战略运作体系,保留中小药企原先的技术和人才优势,灵活生产批量小、实效强、成本高的单一品种,以最大化的满足细分市场目标消费需求,从而实现为大企业的专项配套服务和补充能量优势。

深挖潜力。中小药企可与一些上规模、讲信誉的商、经销商合作,双方优势互补,各取所需,借助对方的资金、网络、渠道等自身不具备的市场优势,专门专业生产,严格确保生产质量,营销上则实行外包,也可为对方进行贴牌,以节约成本开支,降低市场风险,充分挖掘自身潜力。

相互借力。几个中小药企可相互借力,树立起战略发展观念。每家只需少量投资,以自身相匹配的技术、业务、物流等资源进行横向联合,实现信息共享、渠道共融、风险共担,把人员有机合理的分配使用,这样目标清晰有利于在区域经济中站稳脚跟,最大程度的减少资源浪费。

后记：在竞争环境日趋激烈，生存环境日趋恶化的今天，大企业尚且度日艰难，那些实力较弱的中小企业面临的困境可想而知，那么，这些企业如何突围就成为必须解决的问题。

每一天，都有2家以上的医药企业停产；每一天，都有近千名医药代表失去工作或无事可做；数量占绝对优势的中小企业中，90%销量下滑70%……一波接一波的行业整顿浪潮中，积弱的中小药企很快败下阵来，溃退到医院之外。

对那些通过自我审视、决意战略转型的中小药企而言，健康产业或可成为他们的发展机会，但对那些坚守在处方药市场的中小药企而言，营销模式创新、突破目前的营销困局，才是他们的当务之急。

如果要飞得高，就该把地平线忘掉。中小药企若不想在市场竞争中遭遇被淘汰的命运，就要像鹰一样，勇于向未知领域挑战，寻找新的希望！