深圳能源“提升”内控

当我们试图为深圳能源的内控工作寻找一个简洁而鲜明的注解时,深圳能源内审总监赖粤江认为,“提升”显然是再合适不过的了。近两年,随着相关法规接二连三的出台,内控成为经久不衰的热门话题。“几乎每个企业都在做内控,从会计与出纳职位的分离,到采购系统和销售系统流程的划分,企业日常运作中诸多细小的环节与做法,本质上都是内控,”在赖粤江看来,内控对于企业而言,并不陌生。然而,如果从程度上来看,不同的内控却存在着不小的差距。当我们从零星的、不全面的内控,发展到有体系、完整的内控时,企业才真正实现了内控的“提升”。

未雨绸缪的收益

当企业真正能体会到内控的需求时,内控工作就不再是单纯的“面子工程”了。当内控的大限如期而至,企业普遍感受到合规的压力之时,深圳能源却体会到了未雨绸缪的收益。

2008年初,在金融危机尚无明显迹象之时,深圳能源就已经开始考虑进行风险控制和内控工作的策划了。究其原因,赖粤江认为,公司高管层强烈的风险意识,企业管理进一步制度化、规范化、精细化的强烈要求,是深圳能源开展和推动风控项目最根本的原因,满足上市公司和国资局的监管要求是一个契机。

深圳能源集团作为深圳市主要的发电企业,近年来已经深刻感受到了来自燃煤、燃油及燃料运输等相关成本不断上涨所带来的风险压力,只要成本不停地上涨,利润就要持续被蚕食;市场价格波动得越厉害,企业经营累积的风险就越大。如何厘清、评估这些风险因素对公司未来发展的影响,并采用有效的手段对风险进行预警和规避,就成为摆在深圳能源管理层面前的一道难题。此外,随着公司不断地发展壮大,管理层也面临着新的发展要求。2007年底,深圳能源集团及其控股的深圳能源投资股份有限公司实现了整体上市,公司经营规模和综合实力都有了跨越式发展;与此同时,公司配合深圳市政府三项制度改革,公司机构、人员进行了重大的调整。

随着公司的整体上市,相关政府机构的监管要求也就成为了深圳能源必须严格遵守的行为准则。无论是2006年9月28日,深圳证券交易所出台的《上市公司内部控制指引》,还是2008年6月28日,财政部等五部委联合颁发的《企业内部控制基本规范》,甚至是2008年11月深圳市国资委出台的《深圳市属国有企业全面风险管理体系建设指导意见》,这些法规都有力地推动和指导了深圳能源的内控工作。

就这样,在客观分析了企业内外部的需求之后,深圳能源着手启动了内控项目,并尝试着将风险管理与内部控制梳理结合在一起,开创了深圳市国资委系统个性化、高效率将风险管理与内部控制融合起来实施的先河。

不打无准备之仗

在内控项目正式实施之前,深圳能源不惜花费几个月的时间和精力,进行前期的准备与调研。

从2008年5月开始,深圳能源审计管理部就组织了专人耗时一个多月,深入到已经实施或正在实施风险控制和内控项目的部分知名企业中进行调研,充分了解这些企业在项目实施过程中的重要经验和教训。

而在深圳能源内部,为了风险管理的顺利实施而开展的风险评估也在如火如荼地进行。风险评估是风险管理的第一步,也是非常重要的一步,因为只有知道了重大风险在哪里,才能给予足够的关注,进而寻找对策降低风险。一般来讲,评估的方法有访谈、问卷调查和现场打分等,通过这一系列评估过程,深圳能源确定了12个重大风险和10个重要风险。

对于项目实施重点的确定,深圳能源遵循这种以重要业务为突破口,以点带面,分期推进的过程。

在前期调研过程中,有一项工作至关重要,它将影响到今后整个项目的实施,那就是咨询中介的选择。结合深圳能源的实际经验,赖粤江表示:“企业在请中介之前,一定要非常清楚自己需要的是什么,然后按照自己的需求去寻找最适合自己的顾问。”

具体到中介的选择标准,深圳能源要求对方必须具备以下四点:1.具有国际性背景或在国内的行业中处于领先位置;2.在大型上市公司中具有类似的经验;3.团队结构和背景经验丰富;4.对深圳能源相对熟悉。

按照上面的标准选好了几家合意的中介机构之后,剩下的就是按照公平、公正、公开的原则进行招投标程序了。最终,经过15位专家评审,确定了甫瀚咨询中标。“当时,财政部的企业内部控制基本规范和市国资委的风险管理指导意见还都没有出来,但我们对咨询公司提出了工作一定要有前瞻性的要求,要充分考虑到企业管理和多方面监管方的要求。正好甫瀚咨询的部分项目顾问是财政部内控规范建设委员会的成员,也是《深圳市国资委风险管理指导意见》的起草人。”赖粤江表示,咨询顾问的丰富经验和资深权威,使项目的前瞻性和正确性成为了可能,而这对今后项目的顺利实施、对后续出台的相关规范的适应,都是至关重要的。

制度与架构的保障

制度是保障内控工作顺利开展的基础,也是内控业务工作日常化、规范化的基础。2009年,深圳能源制定和的与风险管理和内部控制有关的制度共计5项,包括《内部控制建设》、《风险管理》、《风险管理监督与改进》、《风险辨识与评估》和《内部控制审计》。2010年,深圳能源还将根据《内部控制配套指引》的要求和相关的法律法规及集团风控业务实践情况,拟定《内部控制手册》、《风险管理手册》等相关制度,以期更好地指导企业开展风险管理和内部控制工作。

为了有力地推动风控业务的开展,在项目建设初期,深圳能源就成立了以董事长为主任的风险管理项目管理委员会,负责对项目进行统一领导和部署;并成立了以总经理为主任的工作委员会,负责协调推进集团风险管理和内部控制建设工作;设置审计管理部为项目工作办公室,负责该项目的日常协调和具体工作的开展。

对于将内控项目放在内审部门的这种架构设计,赖粤江表示,以风险评估为基础的内控流程的梳理是内控体系建设和优化的核心内容,而评估出重大风险业务、风险领域、关键控制点,以及重大设计缺陷、执行缺陷,则是内部审计的工作重点。没有系统的、完整的风险评估,内部审计也无法实现系统与完整。因此,以风险评估为基础的内控梳理,是以内部控制审计为主要内容的内审的基础;而内审也从检查评价的角度来促进完善企业的内控体系、督促内控措施有效执行,最终促进企业多方位目标的实现。

目前,深圳能源已经初步建立了三个层级的风险管理及内部控制组织架构和职责:

是各业务部门,负责日常的风险管理及内部控制活动。业务部门内相关人员负责其所管理的重要风险的内部控制、建设、管理和日常监督等工作。

是风险管理职能部门。由审计管理部设立相对独立的风控业务模块,承担风险管理和内部控制建设职能,拟定风险管理及内部控制的政策和制度,协调及敦促其他各职能部门行使各自的风险管理及内部控制职责,并且负责对下属单位的风险管理及内部控制工作进行指导、管理和监督。

是审计委员会和内部审计部门,负责风险管理及内部控制工作的独立稽核。

于困难中寻机遇

作为内控领域的先行者,深圳能源在诸多监管规范尚待完善之时,便发挥了特区的改革精神,尝试“摸着石头过河”,其遇到的困难可想而知。只是,他们总能以乐观、积极的态度,沉着应对风险,变困难为机遇。

由于内部控制工作需要大量的人员,并具备专业知识和丰富的工作经验,对于深圳能源来讲,短期内是无法实现的。对于这一新兴的业务领域,面对诸多全新的法规要求,深圳能源只能先借用中介来帮忙完成。不过,授人以鱼不如授人以渔,当下困境的解决之道还要从长计议。深圳能源在项目需求中就明确要求内控顾问在项目中实现知识转移,要求员工将暂时的困惑变成学习新技能新经验的最好时机。

此外,由于风险管理与内部控制的工作量非常繁重,项目建设期和后期的自我评价等工作量都非常大,这给深圳能源带来了不小的压力,当然,也为集团开展风控信息化业务带来了机遇。目前,深圳能源正在努力以信息化带动工作规范化和日常化,积极探索风险管理与内部控制检查的信息化试点工作,拟通过分段实施,最终实现对业务数据的自动采集,从而对一些重大风险进行动态监控,及时制定或自动触发预设的风险应对措施,提高风险管理的效率。

2010年4月26日,财政部会同五部委制定的《企业内部控制配套指引》出台;深圳能源也将继续选取6家企业进行风险评估和内控流程梳理,推进风控项目二期工作的开展。无疑,深圳能源已经走在了法规之前,并主动开创了一种个性化的内控运作模式。这一历时两年的成功经验,无论是对法规的进一步完善,还是对企业内控实践的进一步发展,都具有重要的参考价值与借鉴意义。

(本文资料由深圳能源集团股份有限公司提供)