什么是有效的人力资源

什么是有效的人力资源?企业的有效人力资源是指企业整个人力资源中，可以有效利用的部分。如果企业拥有非常优秀的人才，但没有利用起来，就不构成有效的人力资源。这正是目前许多企业面临的问题，一方面人才济济，但另一方面人浮于事，有效人力资源不足。有效人力资源的衡量可用下面的公式表达：有效人力资源：人力资源x适用率x发挥率。

可见，有效的人力资源的大小不是由人力资源的数量决定，而是由人力资源的质量，即人力资源的适用率和人才能力发挥率决定的。

适用率指员工拥有的技能中适用技能的比率，即是否用其所长。它取决于受系统教育、继续教育、培训、自修、知识更新的程度；才能发挥率指员工耗用的技能占适用技能的比率，即主观能动性如何。它取决于员工对组织的信赖感、归属感，自觉自愿地为组织充分实现个人价值的程度。

企业有效人力资源不足的原因

首先，在企业人力资源的配置上，存在一些误区，致使人力资源的适用率和人才能力发挥率受到很大的影响。如不少企业在人才选用上，盲目追求高学历、高层次，“对博士生敞着门，对硕士生开着门，对本科生留一扇门，对专科生紧闭着门，若是高中以下，就是怎么敲也不开门”，从而造成个人能力超过岗位的需要。具体来说有三个方面的原因：一是企业对各个职位缺乏深入的分析，对于每个岗位究竟需要什么样的人，人力资源部门不清楚；二是薪酬分配平均主义，企业用一个本科生的成本与专科生的成本相差无几，用一个硕士生的成本与本科生的成本相差无几，自然要拔高用人了；三是企业出于树立形象、对外宣传的需要，引进高学历人才装潢门面。我们知道，高学历不代表高能力和高水平，人才的知识和能力不一定对称。如果在学历上惟高是举，不但有可能与许多有真才实学的优秀人才失之交臂。还会使引进的高学历人才成摆设，以至于人力资源的适用率和发挥率降低。正如中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉在“2002国际人力资本论坛”上指出的那样，当前我国大多数企事业单位在招聘、用人中一味追求“高学历”的做法，看似人才浪费，实际上是管理者无知的表现。

其次，培训经费少，导致员工知识老化而又得不到及时更新。有关专业机构曾经分析：一个20世纪70年代中期毕业的大学生到80年代，知识50％已经老化；到1986年，知识已大部分老化。而90年代的大学生，只要一毕业，在校4年所学知识50％已经老化。我国相关政策也作了一些规定，如企业必须按工资总额的7．5％用作培训经费。但落实效果极差，每年每人的培训费约为60元人民币，与发达国家形成了鲜明的对比。美国的一些公司，如摩托罗拉、IBM、IT等，用于培训的经费占工资总额的5％～1O％；在德国，培训工人的费用每年每人达六七万马克。

第三，缺乏有效的激励机制。企业内体力劳动和脑力劳动、技术含量少的简单劳动和技术含量高的复杂劳动、程序化的机械式劳动和带有风险的创造性劳动、创造价值的劳动和创造附加价值的劳动，二者“投入”时间长度一样，但给企业带来的“产出”不同，理应得到不同的报酬。而企业的分配制度不能体现员工投入产出的差异，干多干少、干好干坏一个样的平均主义现象还比较严重。同时，激励的形式也很缺乏。

提高有效人力资源的措施

企业人力资源是否对企业的发展起作用，取决于人力资源利用程度，取决于其潜在能力有多少能转化为现实能力，可从提高人才的适用率和能力发挥率两个方面来分析。

1．提高人才的适用率

有这样一种说法，一个企业所做的80％工作，其竞争对手也同样会做到。因此一个企业的成败，就取决于它工作中的另外20％，即高效适用的人的因素决定了其20％的相对领先优势。管理者应充分认识这一点。据美国一项研究，一般员工的建议能使成本降低5％，经过培训员工的建议能使成本降低10％-15％。受过良好教育员工的建议能使成本降低30％。21世纪，优秀的企业将是一种终身学习的学习型企业。因此，只有花大力气对员工进行终身教育，使员工的知识结构和技能与企业的需要相匹配，企业才能得到持续发展。

对员工的培训可分三个步骤：(1)根据企业整体发展规划，结合员工在工作中的能力和潜质，制定其职业发展计划。(2)根据企业战略规划，制定短、中、长期培训计划。(3)对经过受训和在岗位上表现出一定潜力的员工，企业应敢于放权压担子，使其在独立和宽松的条件下施展才华。对于做出成绩的员工，应马上为其提供相应的职位，使其更大程度地发挥自己的作用，实现个人的价值。

2．提高人才才能的发挥率

选人机制。认真从工作分析开始，克服招聘用人的情绪化、随意性。摒弃“惟高学历是举、惟学历用人”的无知做法，充分了解应聘者的职业兴趣。通过了解应聘者的职业兴趣，可以评价企业满足应聘者职业兴趣的能力，以便做到不招聘不适合企业需要的人和企业不能满足其需要的人，提高人才才能的发挥率。企业可以有针对性地使用和培养人才。通过了解应聘者的职业兴趣，确定应聘者能干什么，想干什么，爱干什么；他们对现在的要求是什么，对将来有什么期望。

用人机制。每个下属都有各自的长处，关键是领导要善于观察，通过平时的接触、沟通、交流、了解，发现下属的潜在能力，并根据每个下属的特长来安排合适的位子，量才适用，因人选岗，因岗择人，扬长避短，根据员工特点量体裁衣，为此，企业必须将总体目标细化，使每个员工都有明确的工作目标，并以此作为对员工进行考核的目标。目标的制定要特别考虑两点：一是员工的兴趣，二是有一定的挑战性。

激励机制。提高人才发挥率的关键是激励。美国哈佛大学詹姆斯教授对激励问题的专题研究结论是：如果没有激励，一个人的能力发挥不过20％-30％，实施激励的话，其能力则可发挥到80％-90％。可见激励得当，一个人可顶四个人用。激励的方法很多，诸如荣誉激励、成就激励、竞争激励、沟通激励、参与激励、培训进修激励、关怀激励、感情激励、期望激励、团队激励等等，都有异曲同工之妙。

荣誉激励成本低、效果好。如我国海尔集团有一个制度，谁搞的发明创造以谁的名字命名，从而激发员工创新的积极性。

安利的员工可以随时在公司的内部网上，发表自己的建议和不满，公司有专门的人员处理网站上的员工意见，并且迅速向员工做出反应。安利在全国有60个地区中心，2000名员工，每个月各地区中心和安利总部都要召开一次员工大会，所有的高层经理都会利用这个机会和员工见面，听取员工意见。这是沟通激励的成功之举。

参与激励不可忽视。据调查，实现群体参与式领导体制的企业，其生产效率要比一般企业高出10％―40％，这主要归因于通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可进一步满足其自尊和自我实现的需要，从而起到激励作用。

留人机制。人才流失的主要原因多由组织内部的僵化的管理制度、粗暴的管理作风所致，工资待遇、住房条件不是留住员工的最重要因素，最重要的是对工作的满意程度、对集体的归属感、处理好工作与生活之间关系的能力，以及个人发展的机会等等。否则物质激励再多，也难以激发员工的主动性和积极性。

创造有利于人才成长的机制和文化

美国著名管理学家Robe E．Kelley和他的同事们，对贝尔实验室等诸多世界级知名企业的杰出员工作了历时10年的深入调查后，得出一个惊人的结论：杰出员工相对于一般员工而言，能在本职工作中脚踏实地，并正确地运用良好的个人职业策略。其奥妙在于，优秀企业着重于培育有利于杰出员工成长的机制和文化。因此，企业应在鼓励员工建立个人愿景的基础上，和员工共建“心理契约”。即让企业能清楚每一个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展做出全力奉献。通过心理契约，企业引导、整合员工的个人愿景，形成企业的共同愿景。员工可在共同愿景的激励下，树立正确的人生观和价值观，如爱国主义、集体主义、永远追求卓越等。这对员工个人的自我超越修炼、团体学习修炼和系统思考修炼是大有裨益的。