我们如何创造需求

为什么别人的产品供不应求而自己的企业却要花费大量的时间和精力做品牌推广呢？你的企业是否忽略了最基础的问题——需求，只有需求才是一切产品的灵魂！

关键词：创造、需求

参会嘉宾：

陈晓晖 湛庐文化总经理

李 力 诺维信（山东）创新与发展中心总经理

蔡国良 益普索中国区研究总监

何春晖 中国国家知识产权局高级审查员

杨新英 菁英祥资产管理公司总裁

张 帆 北京天方响文化传播有限公司总经理

徐建红 中信建投证券股份有限公司投资银行总监

傅 强 智囊传媒总裁

主持人： 冯宗智 《新远见》总编辑

您的企业是否面临这样的窘境：别人公司的产品大卖甚至供不应求，而自己公司的产品却销量不佳甚至无人问津？您对此一定很困惑，类似的产品，同样的努力，为什么结果如此不同？原因很简单：别的公司抓住了客户最核心的需求，而您的产品却没有！

如今，中国正处于经济发展的转折点，无论是那些要做优做强的大企业，还是追逐创业梦想的中小企业，都面临很大的压力。消费者的品位不断提升、对产品需求不断变化，只有成功把握消费者的需求才能掌握 “缔造伟大商业传奇的根本力量”！

需求有时候是创造出来的，只有善于发现市场尚未挖掘的需求，进而满足它，才能够在市场中立于不败之地，如何创造需求成为企业面临的重要的挑战，也是企业开启未来的钥匙。

究竟需求应该如何创造？在创造需求的过程中需要平衡哪些关系？本次沙龙将对这些问题进行探讨，希望能给转型中的企业带来一些思考和启示。

企业的最终价值就是洞察客户需求

主持人：无论是我国现在面临的外需转内需的变化，还是各种资源过剩的现状，创造需求都是必要且必需的，请大家结合现状谈谈对需求的理解？

李力：我们公司最高管理层认为“八点钟市场”的火车头是中国，为此我们提出了所谓“战略要地”的概念，并在山东建立了“山东创新与发展中心”，我们把这个创新中心画成一个三角形，三角形的三个角分别是诺维信、客户及政府。提到需求这个话题，我认为需求不是你到客户那里去问他们需要什么，而是你对整个业务环境、对大的经济环境进行分析，然后得出来的结论，这个结论可能是客户自己都意识不到的。我们到了山东以后做的都是以前没有做过的东西，因此，了解客户需求的难度是很大的。

杨新英：企业对需求的响应不能太超前，否则会有很长等待期，付不起等待成本就成了先烈，最好是企业比客户需求早半拍。过去需求集结到一定规模才能形成有效供给，需求集结也不容易，但有了移动互联网，情况大变，例如网络团购，在前工业时代就做不到。在移动互联网时代，时间、空间、需求、供给的概念完全变了，人们的商务习惯和生活习惯都会发生重大改变，透彻理解长尾理论，适时发现需求集结、精准恰当的挖掘客户需求就成为非常重要的商务核心。

何春晖：作为一名国家机关工作人员，我最近一直在思考一个问题就是我们应该怎么满足别人的需求。如果在中国申请专利，我们局是唯一的受理局和审批局，它从成立到现在的主要职能是专利审批，从明年开始我们专利局本部的工作职能要进行一个重大转变，这个转变是有需求的——国家在经济转型期间需要政府职能对经济转型有技术方面的支撑，配合现在大数据互联网，我们现在在往产业战略分析的方向走。

基于我们专业的独一无二的数据库，我们给各大部委都做过研究，但是我们感觉我们的行业分析不是很落地，我们怎样满足各行业及部委的需求，使我们做出来东西在深度和广度上对一些行业有很到位的指导？我们做成什么样没有检验的东西，政府在做决策和定位的时候如果能从价值方面来导向的话可能更有效力一些，这是我们目前缺失的东西。

蔡国良：益普索是专门做市场研究的，就是帮助客户去了解他们的客户需求。我们给企业做的需求调研分为两大类，一类是验证性研究，比如客户推出一个产品，这个产品是不是被用户所喜欢，品牌推广的效果怎么样；另外一种是探索性研究，这是一种小趋势研究。很多客户从安全的角度考虑，更希望从量大的角度来看，比如80%的人喜欢或不喜欢一种东西，但往往我们创造需求是从小趋势看到的，这种数据通常是在5%以下，小数据蕴藏着大趋势。

如何创造需求，我觉得所有的需求，都是从最基本的人性出发的。这种需求在某种情况下可以被我们发现，但是并不能被创造，满足客户需求还是得从人的基本需求去出发，从基本需求上去寻找不同于现在的解决需求的方式。

徐建红：需求这两个字对我来说非常有吸引力，我认为企业首先应该定义客户，然后再定义需求，如果他不是我们的客户，我们也没有必要在意他的需求。我觉得创造需求还是有一定道理的，创造需求某种程度上就是整合需求，比如iPhone就是把好多需求整合在一起，让客户无法逃脱的喜欢。

客户需求分很多种，有显性的也有隐性的，有中期的也有长期的，有刚性的有软性的，有的客户愿意为之付钱有的则不愿意。需求应该更多地定位在发现和引导上，客户想付钱的我们认真做，不想付钱的我们就先放一放。但是不管怎样时机都是非常重要的，企业要做“先进”不要做“先烈”。

张帆：我认为客户对任何产品都有最主要的功能需求，这种第一需求是最重要的，比如洗衣粉的首要功能就是洗干净衣服，至于环保等其他功能要放在后面，否则就会本末倒置。人类的需求就几大类，创造一种不大可能，但是我们可以随着客户的变化寻找不同的共鸣点，然后找到一个更契合的细分市场。公司及时调整战略，找准自己的细分市场，才能获得更多消费者的青睐。

创造需求的目的是减少麻烦，但是创造需求很多情况下会增加新的麻烦，我家现在的洗衣机我不会用，因为以前只有两个按键，但是现在却有很多。成功的产品是卓越的功能乘以感情因素而不是加上，现在很多产品追求卓越的功能，但是功能不等于需求，功能是不变的，变化大的是感情，怎么让卓越的功能同消费者产生共鸣是很多企业需要思考的。创造需求的目的是减少麻烦，但是创造需求很多情况下会增加新的麻烦，我家现在的洗衣机我不会用，因为以前只有两个键盘，但是现在却有很多。成功的产品是卓越的功能乘以感情因素而不是加上，现在很多产品追求卓越的功能，但是功能不等于需求，功能是不变的，变化大的是感情，怎么让卓越的功能同消费者产生共鸣是很多企业需要思考的。

陈晓晖：这里首先要明确一个不同，需求和需要是不一样的，它们主要有三个核心的不同：一是消费者有问题需要解决，二是消费者希望能够迫切解决这个问题；三是消费者有支付能力并愿意为此买单。只有三个条件同时满足才是需求的层面，否则仅仅是需要的层面。

需求和改善也是有所不同的，当然当改善积累到一定程度发生质变的时候以后我们可以说产生了一种新的需求。在《需求》这本书里有一个45度精进曲线，是讲怎么才能够持续不断地保证快速迭代、增加的，在发现新需求的基础上通过我们不断地进步从而把竞争者甩到后面，持续保持领先的优势，这更多的是改善的过程而不是发现需求。

我认为《需求》这本书最大的价值在于明确了什么才是真正的需求，很多创业者都说我发现了某种需求，很多时候仅仅是需要而已，构不成商业价值。这本书第二个价值是它告诉你当发现了需求以后要做什么才能去满足消费者这个需求。我们很多时候仅仅停留在一个idea的阶段，其实到最后的商业成功有漫长的过程。《需求》这本书的第三个价值是，里面有大概19个值得借鉴的新案例，比如奈飞、雀巢咖啡胶囊、zipcar、欧洲之星等等，书中都有详细的介绍，特别是其中的商业模式，成功的经验企业都可以直接拿来用。

傅强：客户的麻烦和客户的抱怨都是大需求或小需求的引爆点，我们需要去不断寻找并给予解决。用德鲁克的话说，企业最终的价值是要洞察需求，否则企业的根本定义也就不存在了。对我们来讲更重要的是客户的客户，你的需求是奔着你的客户去的还是你客户的客户？客户不单单是给你钱的那些人，更大程度上是给你客户钱的那些人。关注客户的客户有两个好处，一是让商业实践更丰富，因为你面对的可能不仅仅是你的客户，还有你的客户的客户。第二，关注你客户的客户的需求很大程度上已经上升到利益相关者的层面而不仅是钱的层面，这样产业链就会是更丰富的商业生态环境，而不是单纯的交易环境。因此我们在探讨需求这个话题的时候，更强化的是客户的客户。

平衡创造和模仿

主持人：无论是创造需求还是学习别人进行模仿都是为了满足客户需求，那么创造需求和模仿之间有什么关系呢，企业可以通过什么方式创造需求？

李力：这么多年来我们一直想去跟客户的客户去联系，但不是每个客户都意愿我们通过其市场部了解并讨论其下游产业和客户，他们不愿意一个供应商过多的介入到他们的价值链中。客户认为，当你了解到它的价值链，它的议价能力会受到威胁。企业可以通过别的方式了解客户的客户，但是当你了解客户的客户的需求以后不要给客户不安全感。

关于创造需求，还有一个很重要的问题需要重视。我们这个行业很多大学教授花了十年或者更多时间去研发一个产品，但是这些很容易被抄袭，天长日久没人去愿意做创新了，这会严重影响整个行业乃至整个中国的创新水平，但专利本身也限制了行业的发展，这是一个比较矛盾的问题。

何春晖：确实刚才李总说的是一件很矛盾的事情，但是也是不可避免的，知识产权一定是要保护的。说到创造需求，很多中国企业看到一些国外或者本国的产品做得非常好，就开始进行模仿，因为需求本身已经存在了，这样做可以降低成本，从法律的角度上说这是不合适的。但是我们可以合理模仿、合法规避，模仿的最低限度是不侵权，我们还可以在模仿别人的基础上加上自己的创新，使模仿变为创造，让瓜分需求变成创造需求。

杨新英：市场经济是一个开放的体系，任何人都可以在里面找到自己的需求集结和供给集结。在创造需求的时候，我们可以在技术等方面向国外学，但是国内的细分市场可能还没有发展起来，这就导致需求超前，所以在学习的过程中也要考虑中国国情。我国现在的需求现状从宏观来说，有一批人的消费已经基本饱和，他们都有购买力，企业要对这群人下大功夫，充分挖掘他们的需求并予以满足，在这方面国外奢侈品进驻中国的经验可以值得借鉴。

创造需求可以允许失败，移动互联网时代，你做一件事的时候预先想到的和实际情况会不一样，面对未来，在已知的领域内经商要守道，在未知的领域内能做到尽力就行，创造需求是需要也是允许人们失败的。

陈晓晖：关于创造需求，现在有这样一个技术推动：大数据。我们以前认为数据多就是大，但是现在发现数据全才叫大。大数据给我们创造客户需求带来了很大的价值，当你把全集的数据集中到一起的时候，就会得到一些趋势判断。这在票房预测等很多领域已经得到了应用。大数据的一个核心应用就是预测，你把很多数据集合可以判断在某个领域或地方可能会发生什么，这就为我们判断客户需求甚至创造客户需求提供了很好的工具。

傅强：我个人认为，如果企业不去创造需求就没办法存活，如果企业不把商业价值做出来就没有机会立足市场，创造需求是很多企业的核心作用。

对一个群体而言如果每次都用大数据进行分析就会成本过高，对于客户的需求，我们可以用沟通的方法、用设置话题的方式对其进行引导。比如我们可以把300个妈妈放到一个社群里，观察她们在买奶粉时的观点，然后对产品进行相应的调整。将客户放到社群中去做需求的引导，可能是以后客户需求挖掘的重要形式。客户的需求不单单是我们自己创造出来的，还要给客户自己参与、自己创造需求的机会，这是互联网带来的一个重大突破。

蔡国良：不管是模仿、抄袭还是创造，对中国的企业来说最重要的还是怎么去找到用户的需求点，而不是模仿一个产品出来，这不是真正的创造需求。中国的企业应该学习国外为什么会有这种产品出来，它满足了消费者什么样的需求，要追问深层次的东西。中国有一个很大的优势是人口基数大，随便一个细分市场都可能是百万、千万的消费者，足够我们养活一个行业、一个企业，所以我们在借鉴别人产品的时候一定要看需求是怎么创造出来的，这才是问题的核心。山寨型的企业学的只是“鱼”，而我们真正应该学会的是“渔”。

徐建红：人们说伟大的企业创造需求，先不说需求，我们说一下伟大的企业，在中国伟大的企业如阿里巴巴，我们可以从其所做的事情中发现一些东西。我认为它们真正做到了创造需求，把别人看不到的东西整合起来，创造出一种新的模式来引导需求。中国的发展情况和国外不一样，商业环境不同、企业的发展阶段不同打法也不同，但是我觉得《需求》这本书体现的方法以及别的公司的经验等这些原则性的东西是可以学习的。