浅析路桥企业集团的资金管理模式选择与风险控制策略

摘要：介绍了路桥企业集团资金管理的基本模式，结合W路桥集团实例对其资金管理模式进行实例分析，最后总结了路桥企业集团资金管理风险控制策略。

关键词：路桥企业集团；资金管理模式；风险控制

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）31-0018-02

资金是企业日常运营的最基本要素之一，任何企业要想发展离开资金是不可能的。但目前路桥企业集团的资金管理与风险控制制度存在诸多不规范之处，既影响了企业的经营效益的实现，也为企业带来了很多财务风险。在当前激烈的市场竞争环境之中，企业要想立于不败之地，就必须在资金管理和风险控制上下大工夫，制定完善的资金管理制度，保证施工企业正常、有序和高速发展。

一、路桥企业集团资金管理的基本模式

1.统收统支模式。该模式是指路桥企业集团的一切现金收付都集中在财务部门，各成员企业不单独设立账号，现金收支高度集权管理。统收统支模式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金周转率，但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，从而降低集团经营活动和财务活动的效率。

2.现金池。资金池是为了统一调拨路桥企业集团的所有资金，最大限度的降低路桥企业集团的净头寸，从而建立起来的自动调拨工具。资金池会包括一个主账户和若干子账户，日常经营中，资金池账户对路桥成员企业账户进行监督、统一调度及集中运营。

资金结算中心和财务公司的内部账户控制模式多采取资金池模式，因为其能够分享银行资金结算、账户报告和投融资等的专业化的服务，而且可以有效规避路桥企业集团对各成员企业不能实现“收支两条线”的障碍。

3.资金结算中心。资金结算中心是路桥企业集团的内部职能机构，因此资金结算中心属于资金集中管理中的组织模式，目前一些路桥企业集团的资金中心、资金部、财务中心等组织模式都是资金结算中心的类似模式。资金结算中心是以资金集中运作为平台，以资金管理信息系统为载体，以资金预算为主要控制手段，依托“银企直联”网络系统，设置总分账户结合的账户管理体系，按照收支两条线管理模式，将所属成员企业的资金集中起来，形成统筹运作的“资金池”，科学规范管理，确保资金安全，全面提高资金使用效率，实现公司整体资金效益最大化。

4.财务公司。财务公司，是资金集中管理模式中的组织模式，是以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员企业提供财务管理服务的非银行金融机构。财务公司属于独立的法人企业，它与路桥企业集团的其他成员企业之间的关系是等价交换；它是一个非银行金融机构，但是它执行银行的部分职能，同时，从事部分银行业务；它负责路桥企业集团融资和投资的工作，并且为路桥企业集团的各成员企业寻找项目所需资金。

二、W路桥集团资金管理模式实例分析

（一）W路桥企业集团简介

W路桥企业集团建于1955年，现已成为融公路、桥梁、隧道、市政工程施工及相关业务于一体的大中型交通建设企业，市场占有遍布全国10多个省（市、自治区）。W路桥下辖6家路桥专业施工子公司、5家全资子公司和多个投资项目，具有公路工程施工总承包一级、市政一级、隧道二级、公路养护等各类资质。

（二）W路桥企业集团现代企业资金管理的模式

1.资金集约化管理 。W路桥企业集团资金集约化管理已经运行了十年，在过去的资金管理只是简单的统收统支，但随着企业规模的不断扩大，管理手段的不断提升，实现了从最初的手工记账、人工传送单据，到利用现代信息系统实时传送、实时监控的飞跃，实现了从单部门结算模式向多级结算中心模式的转变。经过不断探索与创新，通过积极构建企业资金集中管理平台，加大资金预算管理力度，进一步合理配置资金，优化融资结构，降低筹资成本，防范资金风险，从而在资金集约化管理方面取得了明显成效，为企业健康快速发展做出了应有的贡献。（1）建立以路桥企业集团本部为核心的资金池，完善资金“二级集中”体系，扩大管控覆盖范围。（2）对重点项目实时监控，即使把握资金动态。对重点大型项目的资金实行监控，纳入重点监控的项目每月向公司报送当月资金收支计划，经企业集团财务部和资金管理部批准后，由资金管理部驻项目办事处监督支付，并于月底向企业集团资金管理部反馈执行情况。W路桥企业集团二级单位也必须参照公司要求，对起所辖重点项目的资金收支情况进行远程管控，实时监督。（3）企业本部试行大额资金支付预警，努力降低资金风险。W路桥企业集团针对现有银行账户进行分类管理，对账户的异常变动进行监控，按其项目规模大小，设置不同金额的大额资金支付预警线，利用开发的“大额资金支付实时监控软件”实时监控，该软件直接与财务NC系统对接，对企业集团下属单位资金支付实时监控，实时预警，以便企业集团本部及时处理，降低资金支付风险。

2.强化资金预算管控，完善预算管理体系。2009年W路桥企业集团在资金管理部专设资金预算管理岗位，对全企业集团资金的编制、汇总、分析、审核、监督执行以及资金控制等通过资金整体预算全方位监控资金的各项流程，规范了资金控制的流程。2010年企业集团资金管理部协同各成员单位建立二级资金收支预算管理体系，规范了年度、月度资金计划编制流程，所属单位资金的使用必须根据本单位的生产经营计划、费用预算情况编制年度及月度资金计划，使全面预算管理与资金集约化管理紧密地结合在一起。各单位资金使用必须按照资金收支预算计划执行制度，严格控制计划外资金支付，预算执行偏差率考核纳入下属单位经营业绩考核指标，强化了预算刚性约束机制。

W路桥企业集团在全面推行资金预算管理工作取得一定成果的基础上，以资金预算管理统领资金收支，平衡资金收入与支出，严格控制预算外资金支付。通过资金支付预算的管理，对结算的控制有了依据；通过资金流程过程的集中监控，形成了资金管理的动态管控机制。

3.强化资金风险管理，完善资金预警体系。（1）加强资金风险管控，防范资金风险。W路桥企业集团按照风险防控的规定，健全内部制衡机制，明确岗位分工和落实岗位责任制，完善内部审核机制，在日常管理工作中不定期检查规章制度的执行情况，严格资金支付管理，努力防范可能的资金风险。（2）实时监控资金流向，落实月报制度。根据上级企业集团的编报要求和相关规定，健全内部管控制度，真实反映各下属单位资金存量、流入量及资金分布和编报分析，做好资金月报和资金计划报表的编制工作，动态反映全公司资金状况，并在企业月度资金管理委员会上向公司领导汇报资金管理工作，为领导者经营决策提供依据。（3）加强对新项目银行开户的审批，统一申领开户资料，统一刻制银行预留印鉴，集中备档管理。严格控制银行账户管理风险，对内外部账户在一定时间进行清理，杜绝久悬不动户和呆烂账户的出现，重点清查非W路桥企业集团直属经营的挂靠联营账户，杜绝资金的体外循环。

三、路桥企业集团资金管理风险控制策略分析

路桥企业集团资金管理中心和所有成员企业都要做好内部控制，防范风险，建章立制工作，特别是资金集中管理后，要加强银行账户管理，规范操作流程，建立和遵守不相容职务分离控制制度。有效降低财务风险，促进路桥企业集团加强对成员企业的控制和管理。

1.要有强烈的风险意识。风险管理的起点是风险识别，我们对集团资金集中管理后面临的各种风险进行识别，将风险进行分类，分析研究导致风险产生的各种因素。要广泛、持续地收集与资金集中管理工作风险相关的内部、外部初始信息，发现路桥企业集团面临的各种风险。

2.建章立制，工作规范化。根据资金集中管理的实际情况，制定《资金管理办法》、《信贷管理办法》、《担保管理办法》、《外币结算资金管理办法》等资金管理一系列规章制度，用制度建设，为资金风险控制提供保障。

3.科学设计流程，决策有依据，落实资金风险控制责任。资金管理风险控制纳入到了集体领导、民主决策的轨道。从业务流程的每个环节对风险进行了预控，层层审批各项贷款、担保等重大资金事项。通过全方位建立过程控制体系、科学设计流程，直观表达生产经营业务过程而形成的风险管理。

4.针对资金集中管理这一新的款项结算方式，可以请求财政和税务部门下达专门文件，明确路桥企业集团内部成员企业之间通过集团自己制作的内部收付款凭证可以视同合规的款项结算依据等，请求税务认可资金的上拨下划和成员企业间往来款的合法性。

5.严格控制非日常经营性资金的对外支付。路桥企业集团要建立非日常经营性资金的审批备案制，支出必须经路桥企业集团统一开立的非日常经营性资金支付专户中对外支付，确保了非日常经营性资金的安全。

6.确保严肃性。各子公司要以路桥企业集团正式文件作为依据，经路桥企业集团公司批准的各项资金计划必须严格执行，不得擅自变更或终止。通过合理调配资金，才能最大限度使资金达到优化配置，使闲置资金得到合理利用。

四、结束语

资金管理模式的选择和资金运作水平最为直接的影响着路桥企业集团运营水平和利润高低。因此要不断加强路桥企业集团资金管理工作，及时发现路桥企业集团资金管理的问题，找出资金管理中的薄弱环节，从而堵塞漏洞、减少错弊发生，为企业运行打下一个良好的基础。

参考文献：

[1] 袁琳.资金的集中控制和结算中心[M].杭州：浙江人民出版社，2011：10.

[2] 王华.中国集团公司资金管理：理论、实践与案例[M].北京：中国经济出版社.2011：222.

[3] 张志刚，刘广生.集团公司理财[M].北京：中国财政经济出版社，2001：26.[责任编辑 吴高君]