快递企业客户服务质量改进研究

[摘要]服务是快递企业的生命，其服务质量受到技术、资金和管理等多种因素的影响。在阐述快递企业提升服务质量的必要性的基础上，分析影响快递企业客户服务质量的因素，并提出改进快递企业客户服务质量的对策和方法。

[关键词]快递企业；客户服务；服务改进

[中图分类号]F253 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）10-0045-02

1 快递企业客户服务体系分析

1.1 快递服务的流程管理

国家邮政局2007年9月颁布了《快递服务》的邮政行业标准，明确了快递服务是快速收寄、运输、投递单独封装的、有名址的快件或其他不需储存的物品，按承诺时限递送到收件人或指定地点，并获得签收的寄递服务；并规定了快件的重量与规格：快件单件重量不宜超过50千克；快件的单件包装规格任何一边的长度不宜超过150厘米，长、宽、高三边长度之和不宜超过300厘米。按照快递业务作业的运行顺序，一个完整的快递流程主要包括快件寄收、快件处理、快件运输和快件派送四大环节[1]，如图1所示。

这些客户服务评价指标即可以用来作为内部绩效考核的依据，在分析时可以按交易前、交易中和交易后来进行归类。通过将指标与本行业标杆企业或者其他行业中领先企业的服务指标进行对比，可以发现自身的不足，明确改善的方向，不断提高客户服务的水平。

2 快递企业客户服务改进模型构建

2.1 建立快递企业服务质量评价体系

客户的全面感知直来那个并不是由技术质量和职能质量水平决定的，它取决于期望质量和实际质量之间的差距。快递企业要对客户进行调查与访谈，识别客户作决策时认为重要的客户服务要素；确定本企业与主要竞争对手为客户提供服务的市场比例。调查的结果能够帮助企业发现潜在的问题和市场机会。对大多数快递企业而言，快递服务的时限快速率和服务时限准时率是快递区别于普通邮寄服务的本质特征，也是对快递服务的基本要求。企业在把握各服务要素重要性的同时，也要关注客户对本企业及竞争对手提供的各项服务的横向比较。根据企业所做的外部客户服务调查，进行数据的比较和分析，如表2所示。

数据表主要包括：每个快递客户服务要素的重要性均值；企业在每个客户服务要素上的绩效表现均值；比较标杆企业在每个客户服务要素上的均值表现；与标杆企业相比，企业在每个客户服务要素上的相对绩效。其中相对绩效的计算公式为：

设立比较标杆可以采用多种方式：快递企业可以将整个行业的所有竞争对手的平均客户服务水平作为比较标杆，可以体现快递企业和行业整体水平之间的差别，也反映出企业在整个市场中所处的竞争地位；快递企业可以将每个细分市场上的主要竞争对手的表现作为比较标杆进行比较，从而反映出企业在细分市场上的竞争力水平；针对某些客户，将企业的客户服务水平与同时服务于该类客户的某个竞争对手进行比较，可以使企业能够制定针对具体客户和竞争对手的快递企业客户服务水平决策。[3]

2.2 建立快递企业绩效评估改进模型

首先将跨地企业客户服务要素的重要性作为纵轴、本企业绩效作为横轴，建立一个二维坐标系。然后根据表2中的数据，将各客户服务要素描点在该坐标系上。绩效评估图的形式如图2所示。

快递企业的客户服务需要以客户为中心来安排企业的资源分配，分清企业客户服务的主次和轻重，做到企业资源的有效和合理的配置。由上面的分析可以看出，当各快递企业客户服务要素落在绩效评估图的对角线上的方格时，企业的客户服务水平是最为合理的。同时。弄清客户对客服服务水平的评价与真实情况是否相符，及时消除误解也是十分重要的。

2.3 快递企业建立竞争地位评估模型

首先将客户服务要素的重要性作为纵轴、相对绩效作为横轴，建立一个二维坐标系。然后根据表2中的数据，将各客户服务要素描点在该坐标系上，依次类推，当所有的要素都在该坐标系中描点完毕后，竞争地位评估就完成了。竞争地位模型中的9个单元格可以被划分为三大类，如图3所示。[4]

竞争优势区，落在该区域的要素属于企业强于比较标杆的方面，它包括重要强项和次要强项；竞争均势区，当要素落在该区域时，说明企业在该要素上与比较标杆势均力敌，没有显著差异；竞争劣势区，落在该区域的要素属于企业弱于比较标杆的方面，它包括重要弱项与次要弱项。

落在重要强项区的服务要素需要在客户的沟通过程中得到加强，落在重要弱项区的服务要素应该得到改善，或者说服客户，让他们感觉到这些要素的重要性并不像他们认为的那么高。当服务要素落在次要强项区时，代表了企业在这些要素上优于竞争对手，但客户并不认为这些要素的重要性高，应该加强这方面的宣传和沟通，使客户相信这些要素对他们是很重要的，或者需要减少这些方面的支出，降低这些要素的服务水平。

3 结 论

根据上述客户服务评价改进模型的分析，我们可以发现企业的客户服务质量和客户的期望质量之间是有一定的差距的，其原因需要我们做深入的市场调查和分析，不能简单下结论。一般来说客户服务质量的差距存在于企业管理层、服务人员和顾客之间的五种差距，其模型如图4所示。[5]

一是企业管理层对于客户期望理解上的差距，称为认知差距，原因可能在于企业没有做过认真的市场调研和需求分析，缺乏准确的市场信息或理解偏颇，或者企业的组织和沟通不畅扭曲了得到的信息。

二是企业管理层根据对客户期望的理解，制定相应的服务规范时，产生的偏差，称为质量标准差距，原因可能在于对服务规范重视不够，制定规范的方法有问题，组织缺乏明确的目标，服务质量没有得到全员的重视和贯彻。

三是制定的服务规范和实际提交的服务质量之间的差距，称为服务传递差距，主要指服务过程中员工行为不符合质量标准，原因可能在于服务规范太复杂；企业内部的服务体系和绩效考核体系混乱。

四是企业在对外沟通上存在差距，称为沟通差距，一种可能是营销承诺与实际提供的服务不一致，营销中夸大了服务质量和服务承诺，企业实际难以完成；另外可能是企业做出了相当的努力和沟通，但客户并不了解和重视，而企业在这些方面没有重视宣传和沟通，赢得客户的认同。

五是服务感知差距，是指客户体验到的服务质量与客户期望不一致。这个差距是前面四个差距的综合效果，它会导致消极的质量评价、不良的口碑，对企业形象产生消极影响，以致丧失企业的业务和市场。

参考文献：

[1]国家邮政局.中华人民共和国邮政法[M].北京：中国法制出版社，2009.

[2]梅爽.民营快递服务质量的评价指标体系研究[J].探索与研究，2011（2）：92.

[3]霍佳震.物流绩效管理[M].北京：清华大学出版社，2009.

[4]赵彩.快递企业服务质量测评模型及应用研究[D].长沙理工大学，2010.

[5]李艳.据服务质量差距模型谈提升服务质量的策略[J].天津市经理学院学报，2007（4）.