如何配置虚拟产品管理供应链

北牛集团今年上半年实现了销售22亿元，同比增长了32%，整个产业集群的销售增长超过25%。蒋春宇总裁说：“这是我们果断转型，主动从制造走向服务的结果。只有发挥皮革产业集群优势，才能实现真正的价值供应链增值。”

但是包括毛伟生在内的转型委员会发现了一个大问题，就是进入二季度以来，整个订单的交付水平在下降，大家开始觉得总量上去了，订单交付，偶尔波动是很正常的。但是到了五月份，尤其是六月份，订单准时交付率从95%下降到82%，有一周甚至低于70%，而且不是一个企业如此，具有非常强的普遍性。

订单履行的合作深度加大，许多小型工厂的加入，增加了交付的复杂程度。原先只有20多家规模企业加入，面向客户只要对应一层供应商就可以了。由于这个统一的业务平台经过七八个月的实际运行，效益不错。原本生意越来越差的原皮收购站、鞣制场、皮革印花厂等小规模的能力单元也加进来，他们的进入确实缓解了供应问题，成为大厂的有益补充，但是增加了品质检验等控制环节，在系统里将原来的大厂一级的颗粒度变细，现在需要到工序一级，按照毛伟生的预计，马上就到能力单元一级，因为即便是同样工序，不同的能力单元能做的事情以及品质等，有很大的差异。带来沟通的复杂性，及订单履行过程中衔接的复杂性，虽然有明确的生产任务单在作业现场，但是受控程度比较低。产品增加了6000多种，订单确认、计划分解尤其是层出不穷的订单变更消耗了很多时间，系统的优势被抑制了。

面对日益复杂的供应体系和日益旺盛的市场，协会的秘书都出来帮助跟单，二线的老人也出来帮助协调供应体系的内部关系，管理机构的变革显然落后了。

这些都在消耗着宝贵的能力资源，对刚刚建立的市场信誉是一个大考验。转型小组挖掘出这些现象与问题后，在具体的处理方法上分歧比较大。有人建议加强组织体系管理，对那些新加盟的企业进行资本化改造，形成车间，通过行政力量去控制，有人建议，仿造事业部制的管理方法，在产业集群中隔出几个板块，独立行动，减少系统复杂程度。也有人说，需要从更大的局面上看待这个问题，因为未来这个体系的复杂程度一定会增加。具体方法是通过产品管理这个重要基础来实现。提出这个想法的人，正是毛伟生。在今年7月举行的第九次专题讨论会上，他通过视频，将和谐生产方式的创始人张老师请进了会场，向大家介绍如何通过虚拟产品的管理实现供应链体系的韧性打造。

张老师说：“通过虚拟产品进行供应链管理的做法已经成功实践。有一家包装企业，采用虚拟产品管理技术后，将客户的需求抽象为200多种工艺条件加上材料组合模式的虚拟产品类别，换句话说，他们看到的不再是十万种不同的订单，而是将客户的需求定义到200多种产品中，当然，这200多种产品是动态的……”

“等等，张老师，”蒋春宇随机打断了一下，“这200多种产品能够满足需要吗？”“当然能，这主要靠行业专家和信息化专家进行抽象，不停的合并同类项，我看你们完全可以，比如印花，你们现在有800多种，其实可以抽象到少数的几种，本质上就是模具压一下或胶印处理一下。”

“虚拟产品的抽象是第一步，然后将各个能力单元的优势排列出来，与这些虚拟产品的工序能力需求进行对照，再按照客户对成本、交期及品质的敏感度进行排列，既满足了个性化的需求，又保证这些能力单元可以做自己擅长的事。”蒋春宇显然被吸引了，但是这个做法在北牛服务的这个产业集群行得通吗？（王甲佳）