浅谈企业人力资源管理的感悟

前言：该文从各方面提出并证明进行人力资源管理需树立：“因时因势、切合实际”的观念、统一“因事用才、因才用事”的理念和改变“单向管理、被动接受”的局面三个命题。特别是创造性地提出：人力资源管理的核心：就是在人员和岗位的优化配置中，花费尽可能少的学习培训成本。

人力资源管理作为当今热门课题之一，研究者甚众，国内外都有很多论文、专著问世。本文不想从理论性、专业性这个方向去研究，担心做不好反而给人教条乏味的感觉，仅从工作阅历中谈点粗浅感悟。

既然要谈企业人力资源管理，那么至少要先弄清楚企业、人力资源管理的简单定义。什么是企业？可简单定义为：以盈利为目的，从而进行各类生产创造、开发经营等活动，最终为社会提品和服务的经济组织。大到各跨国公司，小至个体工商户，都是企业。什么是人力资源管理？这里不去引用众多专家学者给出的各种专业性很强的定义，简单来说，人力资源管理，就是管好人、用好人，以更大地发挥人的作用，更好地达成目标。其实，远至奴隶主用皮鞭强迫奴隶劳动，防偷懒、防逃跑，再至以“计件制”为代表衍生的各类管理机制激励奖惩，直至而今最流行的企业文化建设，都是人力资源管理，只是文明程度、层次境界不同而已。可见，企业和人力资源管理并不是一对孪生兄弟。

一、 树立“因时因势、切合实际”的观念

中国传统文化中说的时势，就是说处于什么时间段落，什么空间位置。如何进行企业的人力资源管理，首先要弄清所处的时和势，说明白点，企业处于哪个发展阶段、处于行业什么位置，企业属于什么行业、整个行业环境如何等都要弄清楚；企业里的人处于什么时势也要弄清，谁处于成长阶段，谁处于成熟时期，谁充满热情，谁消极懈怠，谁安于现状，谁积极进取等等，作为人力资源管理部门，必须心中有数。然后才能切合本企业的实际情况，开展有效的人力资源管理，才能达到人力资源管理的预期目标。

比方说，现代企业已经不再可能采取奴隶主那样皮鞭监控的强迫型管理，因为那样野蛮的时代已经被文明的脚步踏进历史的记忆，再那样做，就是逆时而行、背势而为。再比方说，有些人力资源管理，企业文化建设模式，不是适合所有企业的，不是你想学就能学成的。例如，听说法国一家酿制葡萄酒的企业，经常在厂内举办音乐会，说音乐让员工有愉悦的情绪，带着愉悦的情绪能调制出高品质的葡萄酒。假设一个从事生产制造业的企业，一线员工的工作环境是机器轰鸣，噪声刺耳，想学人家用音乐愉悦员工情绪以提升工作品质，可能吗？还有，宝洁公司设有“发泄室”，员工压力大烦躁时可去发泄，待压力舒缓情绪转好再回岗位继续工作。假设采矿炼钢等不能随意离开岗位的一线生产车间，也设个“发泄室”，员工烦躁时就去发泄一通后再回岗位，姑且不说产品质量能否保证，还可能发生安全事故，这能成吗？说起“发泄室”，我常常想，如果富士康采取这样的方式，前几年频频发生的“跳楼事件”应该会少点，但我又想，作为一个劳动密集型员工众多的代工企业，得设立多少个“发泄室”才够啊？所以说，可以学习借鉴，切勿照搬照套。因此，进行人力资源管理，树立因时因势、切合实际的观念，其重要性不言而喻。

二、 要统一“因事用才、因才用事”的理念

什么是“因事用才、因才用事”？简单说来，就是要根据所承担的工作任务，选用合适的人才；要根据人具备的才干，让其从事合适的工作。常常有这样的说法：没有不会做事的人，只有不会用人的领导，重要的是将最合适的人放在最合适的岗位。听起来饱含哲理，也的确说到了点子上，但是可惜操作性、可行性不强，像是喊口号、挂标语一样。因为各个岗位是服从服务于组织目标而设立的，不是为谁量身定做，如何能将最合适的人放在最合适的岗位？谁能做到如此绝对？这本身违背了哲学基本规律，没有最合适，永远没有，只有相对合适。这里就不得不谈学习培训的重要性。

因事用才没错，因才用事也没错，只是大多数企业要么重视一方面，要么重视另一方面。或者将二者割裂开来，如何为一个岗位培养适合的人以及如何将一个人放在合适的岗位进行培养以更好地发挥其才干，两者应该统一起来，以尽可能减少“有些事没人能做，有些人没事可做”的局面，最大可能地整合人力资源。而要统一“因事用才、因才用事”的理念，学习培训无疑是一个贯穿始终的好方法。

我们说，每个人都是天才，同时也是。意思是说，每个人个体不同，其具有的禀赋、悟性、潜能不一样，他可能在某些方面会是天才闪光，而在某些方面则是庸俗无能。这里需要强调的是，一个人具有禀赋、悟性、潜能，可能在某方面成才，但是在成才之前同样需要不断的学习培训，禀赋、悟性、潜能不是真才实干，只是一个资源，只有通过学习培训才能将其很好地挖掘出来，成为能力，而这正是人力资源管理部门要做的事。举个例吧，迈克尔乔丹是优秀的篮球运动员，郎朗是优秀的钢琴家，毫无疑问，让迈克尔乔丹去弹钢琴，其不可能取得如在篮球领域那样的成功，同样，让郎朗去从事篮球运动，其也不可能取得如在钢琴领域那样的成功。因为他们本身禀赋、悟性、潜能不同，迈克尔乔丹所具备的禀赋、悟性、潜能适合从事篮球运动，而郎朗所具备的禀赋、悟性、潜能适合从事钢琴演奏。然而，必须看到，在他们取得成功之前，都经过不断的学习、训练，并且要保持高水准，也须坚持不懈地学习和训练。

再结合企业来谈谈。一般来说，从角色权限角度，企业大致包括决策部门、管理部门、执行部门，有的还有专门的跟踪督导、分析反馈等部门；从功能职责角度，企业大致分为研发、采购、生产、质检、营销、财务、人力资源等部门，有的还有专门的设备管理维护、工会等部门。因事用才这方面，比如说决策岗位用人，就要选视野开阔性格沉稳有胆识有魄力的人才；执行部门用人，就要选业务精通原则性高执行力强的人才；研发部门，就需要深厚的专业知识良好的学术背景。因才用事这方面，比如说一个人性格好动善于沟通协调，那么他可能适合办公室、公关、营销之类的岗位；而一个人具备一定的专业知识且原则性强灵活不足，那么他可能适合质检、财务之类的工作。同样，因事用才，因才用事，均离不开学习培训。某个岗位需要什么样的人，某人适合什么样的岗位，并不是人一经与岗位结合，就能成功，还需要学习培训。只是根据不同的岗位设置以及人们不同的禀赋、悟性、潜能、专业、性格、知识等，进行优化的配置，以最大程度降低学习培训的成本。

一句话，人力资源管理的核心，就是在人员和岗位的优化配置中，花费尽可能少的学习培训成本。这里的成本来自企业组织，也来自个人本身。试想一下，企业要将一个专业知识欠缺且静不下心坐不下来的员工培训成为一名研发人员，那需要付出多大的培训成本，也许得花钱花时间让他再进学校学习深造专业知识，而要让其能静得下心坐得下来，涉及到性格习惯的改变更是难上加难；同样，这名员工本身，也需付出巨大的努力才能适合这个岗位，这甚至会是一个特别痛苦的过程，而且，最后能成为一名优秀研发人员的可能性不大。所以，这对于企业和员工两者来说，学习培训成本太高。相反，一个专业知识深厚爱好学习且能静心研究有持之以恒的毅力的人，将其培养成长为一个优秀的研发人员，对企业和个人两者来说，学习培训的成本是远远低于前者的。

因此，进行人力资源管理，有必要统一“因事用才、因才用事”的理念，而学习培训就是统一两者的有效方法。在人与岗位的优化配置过程中，谁花费的学习培训成本低，谁的人力资源管理就是成功的。

三、要改变“单向管理、被动接受”的局面

二千多年前的伟大思想家老子言：知人者智，自知者明。意思是认识别人是一种智慧，认识自己才算通明。

先谈谈知人者智。即使是专门研究人的人力资源管理部门，谁敢说对所有的员工都有着深切透彻的认识，你可以从简历了解一些他的专业文凭、工作经验，但是他的兴趣爱好、性格特点你了解多少呢，更别说他内心想法思想动态了？我们知道，跨行早已不再新鲜，越来越多的人所从事的工作与其所学专业无关，越来越多的人在其专业以外的领域取得成功。也许一个跳槽来你企业的人正是因为厌倦了之前的工作，而你却根据其简历显示的工作经验，安排其和之前相同的岗位，他的确有能力做，但问题是他愿不愿意做？做得开不开心呢？如此以来，看似适合的人员岗位配置，其效果必然大打折扣。因为，一个人有没有能力胜任一个岗位，和其在这个岗位上愿不愿意开不开心是两回事。

再说说自知者明。相对于知人而言，自知更难，大多数人都缺乏足够的自知，对自己没有一个深刻清醒的认识，无法有一个准确的自我定位。有的好高骛远，眼高手低，有的性格拘谨，有才不露。前者总以为自己能干大事，大都才不足以配位；后者则安于现状不够积极，大都等待伯乐才干埋没。

四、结束语

上述的人力资源管理，我将其称之为“单向管理、被动接受”，毫无疑问，大多数企业基本上都是这种局面。人力资源管理部门根据一纸简历，简单面试，就基本决定将人放在什么岗位；而作为员工，毛遂自荐的不多，基本是被动接受，不管自己在这个岗位有没有潜力，能不能胜任，怕被扣“不服从安排”的帽子。由于双方缺少足够的交流沟通，产生信息不足、决策误判。因此，要达到人员与岗位的优化配置，企业和员工之间要充分交流，相互认知，多项选择。所以，要实现人力资源管理目标，有必要改变“单向管理、被动接受”的局面。

参考文献：

[1]（美）雷蒙德·A·诺伊等.人才资源管理：赢得竞争优势[M].北京：中国人民大学出版社， 2001

[2]张德.人力资源开发与管理（第二版）[M].北京：清华大学出版社，2003

[3]张国初.人力资源开发管理的理论与实践：中国加拿大案例比较研究[M].北京：社会科学文献出版社，1995

（作者单位：新兴铸管新疆有限公司；新疆 和静 841300）