连锁企业基层员工激励机制研究

摘 要：随着中国连锁企业的发展，门店数量的增长，企业对基层员工的需求量大大增加，尤其是对有相应经验的基层人才。但有些企业不够重视对基层员工的激励，导致基层员工工作失去活力，无法很好地激发基层员工的鲜活力与热情。中国连锁经营的模式与国外或者在华连锁企业相一致，但在连锁企业员工管理理念这部分，中国的连锁企业与另两者仍旧客观地存在着差距。总之，连锁企业基层员工激励机制的制定是值得加以重视的。鉴于此，分析连锁企业基层员工激励机制的现状原因，并提出相应的对策。

关键词：连锁企业；基层员工；激励机制

中图分类号：F272.92 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）27-0010-03

一、建立连锁企业基层员工激励机制的背景

基层员工如门店店长、店员等，通常是面向顾客的重要风景线，是连锁企业业绩的重要创造者与承担者，对连锁企业的作用尤为重要。建立对基层员工的激励机制，不时地给予员工激励，有利于提高员工的自觉性和主动性，有效发挥员工的潜力，并增加员工对企业的认同感。良好的激励机制是顺应公司发展不断变迁的，不是一蹴而就的，建立对连锁企业基层员工的激励机制是企业发展的必修课程，也是需要终身学习的。

（一）企业基层员工的重要性

促成连锁企业运营的有三大系统，即营销系统、采购系统和物流配送系统。总部的工作是宏观调控三大系统，以保障连锁体系的正常运营，而基层员工则是构成三大系统运营的小齿轮，虽小却不能少。连锁企业一般由总部和若干个连锁门店构成，对于连锁企业来说，总部提供技术指导和原材料供应，但真正面向广大顾客群体，创造营业收入的是门店的基层员工，基层员工是企业得以运营的担当者、操作者、作业者。

（二）建立连锁企业基层员工激励机制的必要性

企业对员工的激励是十分必要的。举个例子，企业基层员工从事的日常工作较为枯燥、烦琐，度过了刚开始工作时的适应期，对工作产生厌倦心理后，容易产生工作效率低下、工作质量下降的情况，但此时的员工工作技能已经成熟，能够为企业带来可观的收入，并且对于企业来说，留住现有员工的成本低于培养新员工。此时，企业加以适当的激励，可以提高员工的工作积极性，增加员工的幸福感。以此类推，企业应对不同时期、不同岗位的员工提供相应的激励，由此，建立激励机制显得尤为重要。

二、现代企业营销员工现行激励手段存在的问题

（一）企业方面

相对于国外来说，我国连锁企业发展较晚，未形成自己独有的连锁经营方式，大多为借鉴参考国外成功的连锁模式。通过借鉴与学习，许多国内的公司取得了巨大的成功，让许多企业品尝到了连锁的甜头。但在这个过程中，连锁企业往往忽略激励基层员工的重要性，激励的手段存在着问题，导致员工不断辞职，企业在培养新员工的支出上有增无减。

1.不注重培训。企业对员工的培训在一定程度上表现出了企业对员工的重视程度，良好的培训会给予员工安全感，侧面来说，这也是对员工的一种激励。企业员工包括新进员工和原有员工，培训新员工能够让其尽快适应工作；培训老员工，可让其获得更多的技能，以适应更多的工作内容。但事实是，现有连锁企业并不注重对新员工的培训。举个例子，有些企业会采取老人带新人的方式培养新员工，但老员工出于种种原因，如即将辞职而不愿带新员工，如工作太多而没精力带新员工，又如害怕竞争而不想带新员工等等，无法帮助新员工彻底成长。当然，培训的方式还有更多，但它们或多或少地存在着不足，并且连锁企业一般采取单一的培训模式，导致员工无法在短期内成为企业需要的相关技能人才。对于老员工来说，相关技能已经熟练掌握了，但是随着连锁企业的不断进步，对员工的要求也不断提高。对于连锁企业来说，不能让员工胡乱摸索经验，而应利用企业所掌握的相关数据，总结经验，对员工加以引导，促进员工更好发展。

2.物质、精神激励不协调。物质激励指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作，企业只鼓励自己希望的结果或行为。精神激励是指精神方面的无形激励，包括肢体语言、沟通、榜样作用等。对于连锁总部的目的是，通过基层员工获得更多的利益收入，相对的，给予员工物质激励以达到该目标，物质激励可以通过考核完成，简单且有效。反观精神激励，一般不需金钱的投入，但却要求管理者付出更多的精力并拥有较高的人际交往能力。企业管理者通过分析全局情况容易选择满足员工的物质需求，但是由于物质激励与物质欲望之间永远存在差异，仅仅通过物质激励，并不能达到预计的激励效果。

3.正、负向激励不协调。正向激励是对员工的具有积极意义的行为通过奖励来强化的方式。负向激励通过影响人们的动机，是人们放弃做某件事。以连锁酒店业为例，晋升对业绩突出的员工可以提高全体员工积极性，即为正向激励；企业对业绩低下的员工进行处罚，员工为免遭处罚而选择不断改进。正负向激励都能很好地激励基层员工，但事实上由于连锁酒店业的晋升机会并不多，导致员工在努力后失望，或者负向激励超过员工承受极限的话，容易引发危机。正向激励有度，负向激励有底线，两者平衡，容易达到期望的效果。

4.员工对公司缺乏归属感和幸福感。现代企业的管理者一味追求企业效益，而漠视了企业员工的情感需要，没有将精力投入到与员工建立良好沟通上，企业最后只能依靠死板生硬的制度来约束员工，并无法激发员工的自主热情。企业不主动认识到基层员工的重要作用，导致对员工关心与激励的缺失，员工在积年累月的重复工作中，对工作的热情消失殆尽，从而对企业失去归属感，对工作失去幸福感，导致基层员工工作效率低下甚至离职。

（二）员工方面

建立激励机制的目标是激励基层员工，员工的行为、态度会直接影响激励机制执行的效果。

1.员工缺乏进取心，缺乏自我激励。员工抱有得过且过的心态，缺乏进取心。连锁企业的基层员工从事的工作较为简单，工作相对重复且较为枯燥。所以，企业对员工的学历、创新能力等要求不高，相反对员工的执行力、工作效率等要求较高。员工需要做的是保质保量地完成日常任务，大部分的员工不愿在每日的繁复工作中进行经验总结和自我激励。

2.员工间的非正当的竞争。在企业规章制度之外，仍有许多制度无法触及的地方。由于连锁门店基层员工人数庞大、监管不易、规章制度不够完善等情况，总部无法对基层员工的工作情况实时监控，而门店的基层员工则有机会在监察的盲区、规章的盲点内进行非正当的竞争，以获取更多的利益。

3.员工频繁跳动，企业难留人才。相同类型的连锁企业所需要的员工技能大致相同，这就导致了连锁企业培养的员工能够同样适用于相同类型的其他连锁企业，而员工出于各种原因，如更换工作环境、住址搬迁等，会选择更换工作。企业基层员工跳动频繁，在一定程度上导致了连锁企业激励机制的失效。

三、企业营销员工激励不足的原因分析

（一）历史原因

1.陈旧思想的影响。自2001年中国加入世贸组织之后，先进的经济思想不断地影响着中国的企业，但是落后陈旧的思想仍旧影响着现代激励机制，使其难以挥作用。新的基层员工进入岗位，大多需要老员工的带领、指导，并做上级所规定的工作。所以说，新入职的基层员工必须听从于“前辈”，而老员工为企业所同化，不愿接受新人的新思想，导致新人不断被同化。而很多的老员工也是由新员工成长起来的，听从的也是上一辈的指导，而非自己经验的积累，即使员工改朝换代，员工技能也无法得到显著提升，还容易为企业的条条框框所同化。

2.激励机制在中国起步较晚。1998年，我国正式将连锁销售的模式引入中国，至今只有十八年的历史，相应的，对于连锁企业基层员工的激励机制起步也较晚。在此之前，单店经营占主流，此时激励的受众对象数量少，彼此的熟稔度高，甚至可轻易地进行单人激励。当连锁模式占领广大市场之后，需要激励的基层员工数量为从前的数倍之多，原有激励机制不够系统，无法满足当下基层员工的激励需求，从而导致了激励机制的作用大打折扣。

（二）现实原因

1.大量借鉴已有激励机制。连锁销售的模式在中国只有十八年的历史，相应的，对于连锁企业基层员工的激励机制起步也较晚。由于中国的连锁模式由国外引进，所以大部分的连锁企业借鉴了国外的激励机制的模式，更有甚者，直接将国外或者国内成功的激励机制模式照搬照抄。

2.已有激励机制一成不变。中国近年来本土的连锁企业纷纷圈地扩张，连锁企业急速的发展导致原有的激励机制无法跟上更大规模的需求。同时，基层员工的素质普遍提高，员工能力提升，而企业提供的薪资与工作内容无法满足员工日益增长的物质及精神需求，使双方产生了矛盾。每种激励机制都无法永远地适合企业各个阶段的实际情况。所以说，应不断根据行业大环境、企业现状、员工合理诉求来改善已有的激励机制，一成不变的激励机制是无法使企业获得更好的发展的。

3.激励机制的执行力不足。公司总部对基层员工最基本的激励是由发放薪酬来直接体现的，随着连锁企业规模扩大，门店数增长，开店区域扩张，总部对门店的监控随之降低，心理激励的效用随之降低，即在客观条件限制激励机制的执行力。总部制定门店基层员工的激励机制，当规定之外的情况出现时，硬性的规定无法适应多变的现实，需要考虑激励机制的灵活性，或者考虑将权利适当下放。区域经理面向门店店长、门店店长面向门店员工是进行激励的最直接对象，但是激励者素质的差异，造成受激励者所收到激励程度的差异，存在着激励机制执行力不足的情况

四、连锁企业基层员工激励机制的设计

（一）建立激励机制的评估、执行、改进标准

首先，企业要了解本身的行业地位与所处的环境，再根据以本地区经济水平和发展状况，以便在标准制定时能够得到客观的依据，可借鉴同行业成功的激励模式，加以改编利用；其次，企业需要了解大多数基层员工的真正需求，根据马斯洛层次理论，基层员工的诉求应处于温饱阶段（生理需要、安全需要），并追求小康阶段（社会需要、尊重需要），即物质激励是基础，但尊重员工，给予员工荣誉等也值（下转14页）（上接11页）得重视；最后，企业需要顺势而为，根据不断发展的市场现状、不断更迭的基层员工群体来修改激励机制中不合时宜的部分。

激励机制在门店的执行度是基层领导能力的直观体现。基层领导作为基层员工与总部的重要联系纽带，拥有使用企业制定的激励机制的权利，同样也需要尽执行、改进标准的义务。即总部通过基层领导推广企业所制定的激励机制，并了解该机制对基层员工的作用。

（二）建立分层的薪酬机制

物质激励是激励机制的重要组成部分，重点体现在薪酬的多少。由于连锁企业基层员工所处岗位差异，所干工作不同，应获薪酬理应不同，多数连锁企业认识到了这一点，但如何分层，如何把控每一层的差距值得管理层注意。

首先是认清企业所处的行业地位，对自身有清醒的认识，由外及内，再考虑不同工作岗位创造价值的大小，建立薪酬标准。

对于处于迅速发展阶段的企业来说，可通过以高奖金促发展提高营销员工的工作积极性。这是由于处于这个阶段的营销员工的基本的工资并没有很高，如果长期不提高工资会导致员工消极怠工，相反的，提高工资或奖金，能有效提高员工积极性。

对于处于成熟阶段的企业来说，是保证企业稳定发展，一般情况下，处于这个阶段的员工所得到的工资已经达到预期，这时候想要的是足够的休闲时间，工资的提高已无法很好地提高员工的积极性。

（三）灌输企业文化，建立员工榜样

企业文化是企业发展中不可或缺的一部分，是企业竞争力的重要表现。企业向基层员工灌输企业文化，以便基层员工能够认可企业文化。企业文化所传递的价值观如果符合大部分基层员工的利益，能够激起员工的前进意识，按照企业所期望的方向行进。同时，企业文化对员工的行为具有一定的约束作用，以提高基层员工的工作自觉性和使命感。

建立员工榜样是连锁企业激励员工的重要且有效的方式。在学者迪尔和肯尼迪合著的《公司文化》一书中，将英雄楷模人物作为组织文化的五个要素之一，辩证地阐述了榜样对员工的激励作用。将能够代表企业形象，最能迎合企业理念的个人或团体树为榜样，通过榜样的作用传达公司对基层员工的诉求，并根据客观形式不断做出调整。

五、结论

连锁企业激励机制的建立与完善是连锁企业长远而又正确的投资。建立基层员工激励机制，最直接受益者是广大基层员工，能够得到物质与精神上的满足，最直接结果便是提高基层员工工作积极性，激发员工工作热情，为企业增进收益。所以说，建立连锁企业激励机制，企业基层员工与企业来说都是受益方。随着员工素质、能力的提高，对激励的定义也随之改变，企业需要根据实际情况，满足员工合理要求，保持基层员工工作热情。企业的发展离不开基层员工的努力与管理层的政策支持，激励机制的存在便是激发基层员工工作潜力的重要纽带，它的存在与改善会促进连锁企业日趋进步。

参考文献：

[1] 黄琳.连锁企业员工激励制度探析[J].商场现代化，2008，（7）：324-325.

[2] 石兆.特许连锁经营人力资源管理问题研究[J].商场现代化，2006，（11）：311-312.

[3] 任，蔡登火.连锁企业人力资源管理的特点与对策研究[J].企业研究，2013，（13）.

[4] 张德良，张继义.我国连锁经营策略的研究[J].商业经济与管理，1999，（12）：23.

[5] 赵盛斌.商业连锁经营与管理[M].北京：企业管理出版社，2001.