试论当前我国企业文化建设中存在的问题及其解决路径
时间：2022-05-23 05:05:28
摘 要：随着市场经济的不断发展，我国广大企业逐渐谋求企业利益与社会利益相融合，谋求企业与社会同步发展。传统的纯理性管理方式已经难以为继，所以越来越多的企业把企业文化应用到实践之中。文章通过对国内外企业文化建设的分析比较，指出了当前我国企业文化建设存在问题，提出了我国企业文化建设的具体操作路径。
关键词：企业文化 发展过程 文化建设 现状 路径研究
中图分类号：F270.7
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）08-016-04
当前，我国的市场经济已经进入了一个更高的阶段，大部分企业在完成了初级阶段的原始积累后，开始走向完善体制、提升内涵，进而提升核心竞争力的阶段。在这个变革过程中，起决定作用的因素就是企业文化的建设。对于我国大部分企业来说，越来越认识到企业自身文化建设的必要性，但企业文化建设过程中还存在一些问题处在矛盾冲突的不稳定状态中，没有形成自己稳定的模式。这是摆在我国企业面前的十分紧迫的问题。
一、国内外企业文化发展过程
现代企业产生于19世纪中期，它是一种与老式店铺、手工作坊完全不同的“组织”。任何一个组织，其功能的发挥都依赖于管理，管理是使企业有效率、有凝聚力、有生命力的根本手段，是使企业内在机制得以发挥的可靠保证。企业文化是一种以人为中心的管理理论。追根朔源，要了解企业文化的产生和发展，首先必须了解现代企业管理理论的产生和发展。
现代企业管理理论发展的第一阶段就是所谓的“古典管理理论”阶段（1900―1930年）。这个理论主要包括三大部分：一是美国人泰勒创立的“科学管理理论”；二是德国人韦伯创立的“行政管理理论”；三是法国人法约尔创立的“管理要素或管理职能理论”。现代企业管理理论发展的第二阶段是行为科学管理理论阶段（1930―1960年）。这个管理理论是以霍桑实验为标志的。这个阶段的主要工作就是把心理学的研究成果引入企业管理，建立了管理心理学；同时，社会学的研究成果也被用于企业管理，建立了管理社会学。这个阶段产生了两大管理学派：一个人际关系学派；另一个是社会系统学派，它们抛弃了机械论，以社会工作者的身份进行研究，推进了管理科学。现代企业管理理论发展的第三阶段是所谓的“管理丛林”阶段（1960―1980年）。这个阶段的主要特点是：多种管理学派并存，管理科学日趋成熟，同时又为管理理论的发展准备了条件。
企业文化，这个词出现于20世纪80年代初。具体使企业文化作为一种有意识的企业实践，是发展于第二次世界大战后的日本；而作为一种在管理理论基础上发展起来的企业文化理论体系，则是创建于20世纪80年代初期的美国。
第二次世界大战以后，日本开始了在一片战争废墟上重建家园的创业阶段。在美国的扶持下，日本人发扬敬业、忠诚、团队的民族精神，除了向西方学习管理科学理论外，还学习中国的传统文化，在实践基础上独创出日本的企业文化。在日本企业里，特别重视人的作用，员工和企业是一体的。日本企业特别重视产品质量、重视企业的宗旨。在这样的情况下，日本企业的劳动生产率大大超过美国，并夺走了大量原来属于美国企业占领的市场。日本在战后仅仅用了不到30年的实践，就成为世界第一大经济体。日本企业的实践，既给美国政府和企业界以极大的震撼，同时也对管理丛林阶段的管理科学理论予以沉重的打击。美国的一些管理学家在总结日本企业的实践经验之后得出结论，必须克服管理科学三个发展阶段上的某些错误倾向，保留其科学的精华部分，重新创立新的管理科学理论。这就是企业文化理论诞生的背景。
从1981年到1982年，美国企业管理理论界接连出版了四本畅销书：著名美日比较管理学者威廉・大内的《Z理论――美国企业界怎样迎接日本的挑战》、斯坦福大学教授帕斯卡尔和哈佛大学教授阿索斯合著的《日本企业管理艺术》、企业管理咨询顾问托马斯・彼得斯和小罗伯特・沃特曼合著的《追求卓越――美国名牌企业成功秘诀》、著名的麦肯锡管理咨询公司顾问阿伦.肯尼迪和特伦斯・迪尔合著的《企业文化――企业生活中的礼仪》。这四本书的出版，标志着80年代风靡全球的“企业文化”思潮的兴起。1985年，企业文化理论再次掀起新热潮，其标志是另外四本更具影响力的书的出版：莫尔・刘易斯等人的《组织文化》、基尔曼・萨克斯顿的《赢得公司文化的控制》、谢恩的《组织文化与领导》、托马斯・彼得斯的《赢得优势――领导艺术的较量》。20世纪90年代以后，知识经济、网络经济已经逐步取代了过去的传统经济。在这种情况下，互联网文化、知识管理、学习型组织、企业再造工程、企业伦理与企业文化的交叉研究等，大大拓展了企业文化的研究领域。企业文化理论更加成熟，也进一步向纵深发展。它把“触角”伸到了企业内外部环境的诸多领域，如企业的诚信价值观、企业的社会责任、企业的全球责任等。
中国企业文化发展，主要分为三个阶段。第一阶段是中国企业文化理论的引进阶段（1978―1992年）。中国企业文化理论是在改革开放的大背景下诞生的。1978年，党的十一届三中全会的胜利召开，吹响了中国大地解放思想、改革开放的号角。1983年，党的十二届三中全会制定了关于经济体制改革的决定，第一次在党的正式文件上提出了“建立社会主义有计划的商品经济”概念。从此，对外开放不断扩大，私营企业、商品经济迅速发展，中国终于走上了多种所有制共同发展的康庄大道。在改革开放，社会主义商品经济迅速发展的背景下，1986年，中国理论界首先从国外翻译了一些企业文化的论著，如威廉・大内的《Z理论――美国企业界怎样迎接日本的挑战》，同时明确提出了“企业文化”的概念。第二个阶段是中国企业文化理论的发展阶段（1992―2000年）。在这个阶段里中国企业文化建设的理论和实践都得到了空前的发展，随着国外资本大量引进，世界500强企业大量落户中国，由它们带来的国外先进企业文化理念与中国本土企业文化理念相融合，又进一步推动了中国企业文化建设的理论和实践的发展。第三个阶段是中国企业文化理论的成熟阶段（2000―2007年）。从那时开始到现在，中国企业文化建设的理论和实践不论在广度、深度和独创性方面都可以和世界先进国家的企业文化相媲美，有中国特色的企业文化理论呼之欲出。
二、国内外企业文化建设的现状
（一）国外企业文化建设的现状
日本民族在历史上长期是一个农耕民族，种族单一，受中国儒家文化影响较深，具有长期的家族主义传统，具有较强的合作精神和集体意识。日本家族主义传统和与此相联系的团队精神渗透企业文化和管理的各种制度、方法、习惯之中。员工与企业之间保持着较深厚的“血缘关系”，对企业坚守忠诚、信奉规矩，有着很强的归属感。日本企业把“以人文本”的思想贯彻到企业文化中，把培养团队精神视为企业文化的灵魂。正是各方面的合力，特别是企业文化精神的渗透力、感染力和激励力，使得日本企业成为一个个真正充满活力的有机整体，从而迸发出勃勃生机和很强的创造力。
美国企业求实精神比较强，形式主义较少。企业上下级及同级人员之间的关系多讲求实在和独立性，较少虚假，相互沟通意见直接、明确。人们从事各项工作讲实际和有意义。如美国企业的质量管理小组就信奉“爱怎么干就怎么干，只要干得有意义、有效果就好”。企业中开会也唯实，主题明确，有什么说什么，说完就散。奖励也唯实，一切看工作实绩，不太重视学历、资历、地位和职务。由于企业求实精神较强，加上美国人乐于创新和冒险，所以企业宽容人们因创新和冒险犯错误，有的企业甚至提出“雇员不犯错误将被解雇”。他们的逻辑是：只有犯过“合理”错误，才说明你是创新能力强、有发展前途的人。美国企业的求实精神也体现在有较强的行动意识上，他们既重言，更重实，多数企业主张“干起来、做出来、试试看”，坚信“乱糟糟的行为总比有秩序的停滞好”。
德国企业非常重视产品质量，强烈的质量意识已成为企业文化的核心内容，深深植根于广大员工心目之中。大众公司在职工中树立了严格的质量意识，强调对职工进行职业道德熏陶，在企业中树立精益求精的质量理念。西门子公司以“以新取胜，以质取胜”为理念，使西门子立于不败之地。就注重产品质量而言，戴姆勒・克莱斯勒公司非常有代表性，他们认为高质量意识与员工的高素质是分不开的。十分注意培养具有专门技能和知识的职工队伍，千方百计提高员工的质量意识。在工作态度上严肃认真、一丝不苟，几乎到了吹毛求疵的地步。重视产品质量、追求技术上的完美是德国企业一种普遍的自觉意识，德国人爱好技术、钻研技术、崇尚技术的价值观已深入人心，成为一种自觉的行为。
（二）国内企业文化建设的现状
与西方国家相比，我国企业文化的形成和发展的历史是比较短暂的。日本战后的迅速崛起让世人瞩目，这其中日本的企业文化功不可没。事实上，在日本的企业文化形成过程中，中国传统文化特别是中国儒家文化发挥了巨大的作用。而儒家思想作为中国传统文化的主干，其作为封建社会的正统思想长达两千多年，对中华民族的文化心理、风俗习惯、道德伦理、价值观、人生观影响极其深远。这种深刻的影响发展至今必然渗透中国现代企业的管理当中，并在企业文化中反映出来。
1.具有产业报国、服务社会的理念。受儒家思想影响，大多企业都在努力营造“以天下为己任”，“关心社会，奋发有为”的企业精神，让企业员工和社会认同这种精神，鼓励员工以为社会创造价值为荣。四川长虹集团以“产业报国”的文化理念凝聚员工的智慧与力量，赢得了公众的支持和信赖，成为当今世界成功企业文化的典范。而“巨人集团”从4000元的资本起家到勇立民企潮头，从70层大厦的理想破灭，到“脑白金”的东山再起。还有联想集团提出的讲贡献、讲效益的价值观，同舟共济、协同作战的整体意识，求实进取、拼搏创业的公司精神；海尔集团形成的“以人为本、以德为本、以诚为本、君子之争、和气为本”等，这些无不蕴含着这一企业文化的精神。
2.讲究人和，注重以人为本的管理方式。中国企业文化重视人的价值和人格，即“民为贵”；正确把握人性的本质，推己及人，“己欲立而立人”，关心人、理解人、重视人、依靠人、尊重人、凝聚人、培育人，最大限度地开发企业的人力资源。我国企业领导风格基本上是协商型，领导不突出个人地位和作用，注重同下属和员工之间建立相互信任的关系。企业实行的是集体决策，在决策方法上强调集体讨论，注意同下属和员工之间建立相互信任的关系。全国模范企业青岛港的领导干部有一句座右铭：“职工的事再小也是大事，再难也要办好。”这种以人为本的思想赢得了全体职工的拥护，职工们向领导保证：“港里的事再小也是大事。”港口效益连续多年保持了增长的势头。
3.注重伦理观念。我国的企业文化建设受儒家传统文化的影响较深，以儒家传统文化作为维护人与人之间的伦理规范，形成“重义轻利”、“重人伦”和重价值理性的价值观念。人们在对企业经营绩效、企业决策及其行为的选择和评价方面，往往重伦理道德标准，轻经济效果；在调整人际关系方面，人与人之间能够保持“长幼有序、尊卑有别”的人际关系格局。我国企业的员工情感性强，伦理性强，有用亲属关系替代制度规范的倾向。
三、我国企业文化建设存在的问题
（一）对企业文化的认识不够
1.认为企业文化就是老板文化。认为有什么样的老板就会有什么样的企业文化。的确，企业创始人对于企业文化有着决定性的作用，但是这种作用是体现在构建企业文化的过程中，体现在如何推进和倡导企业核心价值观的过程中，体现在身体力行、示范企业价值观的行为中，但是绝不是直接代表企业文化。如果一个企业的文化完全是老板文化，只能说这个企业还停留在初级阶段，因为在这个阶段，企业所有的价值判断、对环境认识以及为生存所做的努力，必须由老板一个人来承担，所以他的所有行为选择就是企业的选择。但是，在企业从初创阶段向成长阶段发展的过程中，最重要的一个转变就是管理团队需要承担责任，员工需要承担责任，公司的价值判断是通过管理团队与员工的行为选择体现的，如果企业无法做到这一点，也就意味着这个企业还停留在创业阶段，并没有获得成长，一些中小企业无法长大的一个根本原因就是没有形成促进企业发展的企业文化。
2.认为企业文化就是统一员工的思想。大部分情况下，企业文化都是以理念或者精神、宗旨的方式来表达，也许是因为这个缘故，人们总是认为企业文化就是强调一种理念或者精神，构建企业文化就是要统一员工的思想。这个理解存在着误解，因为企业文化并不是要统一员工的思想，如果企业文化以统一员工思想为目的，带来的结果一定是僵化和缺乏创新，而不是企业文化的本质特征。企业文化真正统一的是员工的行为方式，只有统一的行为会形成凝聚力，才能够让企业文化发挥作用，才可以发挥组织和团队的力量。员工在思想上可以拥有独立判断、可以有很多创意，但是行为上必须保持一致，必须符合公司的理念和宗旨，必须能够体现公司的价值取向。
3.认为企业文化一旦建立就可以一劳永逸。企业文化必须与环境互动，必须与变化互动，必须和变化的趋势站在一起，这就要求企业文化能够持续更新，保持开放，并能够吸收和借鉴其他企业的优点。无论是文化本身自我更新的特点，还是企业自身需要持续改善的特点，都要求企业文化具有更新和自我超越的特性，做到这一点的企业文化才可以推进企业的成长，如果刚好相反，就会阻碍企业的发展。
（二）缺乏核心价值观和经营理念
所谓价值观，是人们以自身需要为尺度来评价对象世界存在和发展基本意义的根本观点。价值观是通过人们对未来的种种美好的憧憬和纷繁复杂、彼此交错冲突的行为主导倾向而展现自身的。企业的价值观是由企业和员工的需要构成的价值体系，企业的价值观根植于社会文化，同时又对社会文化产生影响。企业的价值观区别于企业的物质、财富或经济的观念，在很大程度上，企业的价值观就是隐含于企业经营思想和管理哲学之中的，并构成其强有力的公司信念或信仰体系。事实上，企业的创新、文化的特征都是以此为源泉，企业的基本抉择行为规范是以此为轴心加以调节、变动的，企业的存续、发展是以此为核心而维系的。
对于多数规模企业而言，目前企业家对文化建设越来越重视，但是还没有形成自己的核心价值观。由于缺乏核心价值观的引领，文化很可能脱离于企业发展的内在需要，体现出刻意或者随意、零散的特征，相关措施往往缺乏足够的方向性和针对性，这就使文化建设不能在最大程度上发挥其力量和效应。
成功的公司几乎像维护一样维护自己的核心价值观。井深大创造的最伟大的“产品”不是收录机或栅条彩色显像管，而是索尼公司和它所代表的一切；沃尔特・迪斯尼最伟大的创造不是《木偶奇遇记》或《白雪公主》，甚至也不是迪斯尼乐园，而是沃尔特・迪斯尼公司使观众快乐的超凡能力。山姆・沃顿最大的创造不是沃尔―马特概念，而是沃尔玛公司――一个能够以最出色的方式把零售概念变成行动的组织。它们的主要贡献是一种永不过时的东西：一个有着高度适应力的组织，这个组织有一笔代代相传的“精神遗产”，一套根深蒂固的价值观。这些优秀的甚至伟大的公司都因为其核心价值观而得以持续。
（三）企业文化建设形式大于内容
企业文化在许多国内企业见不到成效、看不到希望，“雷声大，雨点小”，“往往只是挂在墙上的精神和理念”。产生这种现象的根本原因主要有三点：一是将企业文化看的过于复杂，在管理上将企业文化变成了谈经论道、玄而又玄的“莫测学”，所谓管理上的至高境界，无不体现了一种“形而上”主义；二是将企业文化看得过于简单，主要体现在形象识别方面，这种就外不就里的做法，急功近利的宣传，这是一种“形而外”主义；三是部分企业还没有具备建设企业文化的条件和基础，就开始了企业文化建设的步骤，结果只能是“文化墙上爬，行动地上爬。”企业需要把其他的管理做好，企业具备盈利能力的时候，才是谈论文化的时候，如果连这些都还不具备，就去谈企业文化建设，那么也就只好空谈。
（四）盲目抄袭，个性化与创造性不足
我国企业文化建设缺乏个性与创造性，照搬模仿抄袭现象严重，创新能力差。创业的经验可以借鉴，企业的文化气息和价值追求则是由企业的自身底蕴和要达到的目标所决定的，无法效仿。一个企业具体形成一种怎样的企业精神，不同的环境、不同的背景下的公司，肯定会不同。比如说“新东方”的独特文化和价值观的来源是俞敏洪和伙伴身上所凝聚的巨大精神能量和成长经历。“新东方”的魅力是不可复制的，是由其独特的企业文化和人文气息而造就。在企业文化方面不能简单的采用“拿来主义”，而要结合自身实际，定制符合自身个性的企业文化。
（一）领导带头，全面理解贯彻落实企业文化
人的行为大半是通过模仿学来的，要想让员工表现出企业预期的行为，领导者的示范作用极为重要。儒家强调人性关怀，所谓“己所不欲，勿施于人”，如果领导者不以实际行动带动履行企业文化准则，员工会认为只要求他们没道理，抵触情绪一旦产生，再好的企业文化设计也要搁浅。企业文化是旗手文化，可以说有什么样的领导，就有什么样的企业文化，所谓兵随将转，身随头动，从“头”做起道出了领导在企业中的角色和责任。仅仅将企业文化变革的事宜交给一个部门如人力资源部门，而领导不过问，是注定要失败的。领导一定要在整个变革过程中负起全责。他们的行为是员工的表率，领导们之间不仅要首先突破落后思想的束缚，明确认识，采取一致的行动，而且要给予有关人员强有力的支持，坚持在整个过程中负起全责，积极参与并推动企业文化的变革。
例如在华为的企业文化建设中，领导的行为就带动了整个企业文化的构建。华为创业初期，工作紧张而繁忙，许多人吃在公司、睡在公司，几乎每个华为人都有一张床垫。公司内广为流传的一个故事是当时的西城工厂还在装修，一家外协厂来送货，正值中午休息，送货的业务员就地找了张泡沫板在地上睡了一觉。醒来后发现身边多躺了一个人，打完招呼一看，原来是华为的任正非总裁。任总的这种身体力行，让华为真正形成了一种拼搏、奋发的文化氛围。
（二）精心培育和实践企业核心价值观
企业的价值观是企业文化中最核心的内容，塑造企业价值观是一项艰巨的系统工程。它要求企业遵循员工及群体心理活动规律，正确处理好企业内部因素与外部环境、企业整体与员工个人、企业与社会及传统文化与时代精神、现实与未来等一系列关系，逐步精心培育，才能使企业价值观既有坚实的现实基础，又具有一定的超前性。培育企业价值观，可以从以下几个方面入手。
1.实践总结中提升。要从企业实践中总结、提升企业现有价值观，一般来说，具有一定历史的企业，其价值观总是客观存在的，但由于这种观念形态的东西往往不易被人发现，因此它在企业发展中的地位和作用也就被人忽视了。迪尔和肯尼迪在《企业文化――现代企业的精神支柱》一书中指出，价值观和信念主要得自经验，得自经济环境下各种尝试所积累的结果。在确认和进一步培育企业价值观时，要根据企业的性质、规模、类型、员工素质和经营的特殊性来选择适当的价值标准，从而反映出企业的特色。
2.继承传统多创新。坚持在继承的基础上多加创新是培养现代企业价值观的重要方法。企业价值观是一个动态的体系，要随着客观环境和因素的变化，不断注入新的内容，切实保证企业价值观在内容上与企业经营管理实践一样充满活力。企业只有坚持经常审视自身的价值观，在继承的基础上不断创新，才能时刻保持企业价值观的勃勃生机。
3.特色语言巧描述。即用富有特色的语言来表述和界定企业价值观。富有企业特色的价值观是企业成员对自己企业价值观的高度理性概括，如宝洁的“做正确的事”，IBM的“IBM就是服务”，海尔的“真诚到永远”，诺基亚的“科技以人为本”。一方面，有特色的价值观体现了企业人的自信，使企业自信力达到成熟阶段的标志，真正起着凝聚、支配人行为的作用；另一方面，有特色的价值观可以使员工产生一种自豪感，激励员工的创造潜能和竞争取胜的信心。
4.全体员工皆认同。企业价值观体系的形成要得到员工的普遍认同。提出价值观并非难事，难度较大的是如何把组织倡导的价值观变为企业员工的共同信念，得到企业所有员工的认同。企业价值观从确立到转化为全体成员的信念，是一个价值观内化的过程，也就是让员工接受并能够去自觉实施价值观的过程。企业价值观内化的过程中，领导者处于主导地位，领导者持续不断地灌输，以身作则，率先垂范，并应树立楷模，通过制度逐步推进。
（三）形成科学合理的企业文化系统
1.提升企业文化的市场竞争执行力。企业市场竞争执行力的好坏直接关系着企业管理水平和竞争力的高低，企业执行力的培养和构建越来越被企业各级管理者所重视。企业最关键的是市场生存行为成果及执行的团队，营造企业市场生存执行力文化是一项系统工程，需要企业各部门的协同作战和全员参与。教育培训，着力培养企业管理人员和员工的生存危机应变意识和能力，依靠企业的党政工团共同管理，营造中国特色企业文化环境。
2.增强企业市场生存的创新开拓能力。建立健全市场创新机制，不断开发具有自主知识产权的技术、产品和服务，以独特的产品和优质的服务锻造企业生存竞争力。
3.建立企业的市场生存诚信环境管理体系。诚信体系在企业文化中具有基础性地位。建立内容全面、反应灵敏的企业成长与开拓市场的信用管理信息系统，通过完整、及时的信息可以提高企业的决策质量，从源头上预防生存信用风险。
4.形成企业文化建设体系。企业文化作为一种生存资源，通过塑造具有共同理想信念、明确价值取向、高尚道德境界的企业员工群体，从而提高企业整体市场生存行为素质，提升企业市场生存管理水平和企业核心竞争力，实现企业生存行为的最大化目标。企业文化是企业生存的基础和生活的人文底蕴，培养什么样的员工，员工有什么样的理想信念，都将直接体现在企业的产品和服务上。没有好的、深厚的文化底蕴，企业是不可能做强做长久的。应该从企业生存需要的表层物质文化、浅层行为实践文化、中层制度诚信文化和深层价值精神文化四个方面，塑造出全新的、应对各种市场生存危机的、具有中国特色的企业文化。
（四）结合实际，构建行之有效的企业文化战略
企业文化是企业获得成功的一个不可或缺的关键因素，单纯依靠企业规模和经济实力是不够的。若想从无知名度企业发展成“全球品牌明星”企业，需要建立市场生存远景，制定长期发展战略，这样才能在市场竞争中得到丰富的回报。
中国企业一方面可以学习国内外企业的成功经验，另一方面又有国内持续的经济发展作支撑，因此具有得天独厚的生存竞争优势。在全球经济危机持续的情况下，中国企业有望以更快的市场竞争与发展速度成为具有全球影响力的企业群体。
“全球品牌明星”企业正越来越积极地树立自己在市场竞争环境中的良好公民形象。一是对市场展现的社会问题与企业生存业务的交界点作出严格的分析评估；二是对市场生存行为的行动计划予以充分宣传和沟通。此外，还要抓住客户的消费意识在物质和精神上的渴望。众多“全球品牌明星”企业能够通过了解客户的自我形象和梦想，与世界各地的顾客建立感情，并激发他们的热情。需要指出的是，若想通过这种方式取得生存需要的成功，企业必须对顾客的梦想和购买动机进行深入的市场生存研究，并积极开展市场营销和商业化的生存行为运作。通过培育某种文化和领导风格，有效地团结、鼓舞和吸引来自全球不同文化、背景和拥有不同梦想的员工去实现生存环境的博弈。
参考文献：
[1] 李笑天.中国企业文化经典案例[M].中央编译出版社，2009年版
[2] 王超逸.中外企业文化理念大全[M].中国经济出版社，2008年版
[3] 罗长海.企业文化学[M].中国人民大学出版社，2006年版
（作者单位：山西省文化产业研究发展中心 山西太原 030000）（责编：李雪）
