A酒店员工激励情况调查分析

摘 要：本文以A酒店为对象，通过对员工进行相关调查，对酒店员工激励现状分析并对其激励机制设计系统，解决激励中存在的问题。

关键词：酒店；员工；激励机制

A酒店成立于 1998年，酒店日常管理工作中，对员工的纪律、行为规范和工作质量有较高的要求，并有专门的质检部门进行检查，形成了完善的质检处罚制度和负激励机制。近几年，员工流失率逐年递增，老员工缺乏工作热情，新员工工作质量和效率低下，对激励机制进行科学、有效地完善对A酒店人力资源健康发展和实现企业战略目标具有重要的意义。

一.研究设计

（一）样本选择

本次调查选取云南昆明的A酒店作为调查对象。A酒店是一家四星级涉外商务旅游酒店，于1998年9月25日开业，设有六个部门，分别为前厅部、餐饮部、房务部、财务部、销售部、行政人力资源部、工程部、安全部。员工总数为387人，其中酒店领导2人，部门经理8人，主管21人，副主管10人，领班36人，员工310人。

（二）调查方法及调查对象

本次调查对酒店的在职员工采用问卷调查的方式，对多位酒店管理层人员及酒店员工进行无结构式访谈。对在职员工进行员工激励调查，采用普查自填形式。至2012年7月为止，酒店共有员工387人，在本次调查中我们将目标人群设定在已过试用期3个月的员工。这部分员工在酒店工作均有一段时间，对酒店工作至少有一个大体上的认识，从而确保员工是在对酒店有全方面的了解情况下完成我们的调查问卷。

（三）问卷设计

员工激励调查问卷的设计，内容由两个主要部分组成，第一部分涉及员工的个人资料情况，包括性别、年龄、学历、所在部门、月收入及在本酒店的工作时间；第二部分是对本酒店员工激励情况的调查，主要十个问题各方面进行调查。

在评估方法上采用李克特（Likert）五点量表，也就是5级评分法，包括“非常满意”（5分）、“满意”（4分）、“不确定”（3分）、“不满意”（2分）、“非常不满意”（1分），分值越高则工作满意度越高，总体上说，项目得分在3分以下均可认为不满意。

本次研究的调查过程包括以下几个阶段：首先，与酒店人力资源部门人员接触，获得酒店员工管理文档、资料等；接着设计并确认调查问卷；其后确定调查对象，并对员工进行分组，安排调查的相关事宜，并通知员工参加调查。从2012年10月6到10月8日进行。

（四）调查数据结果

整个调查中，共发放250份《酒店员工激励调查问卷》，回收有效问卷211份，占总数的80%以上，可以代表员工的整体情况。通过对调查表中以下10个问题进行整理和统计，得在调查的211名员工中，女性为121 人，占总数57.3%，男性为90 人，占42.7%。在年龄方面，21-25岁的员工人数最多，为105人，占总数的49.7%，26-35岁的员工人数次之，为55人，占总数的26%，36-45岁的员工为25 人，占总数的11.8%，20 岁以下、46 岁以上的员工人数较少。

在学历方面，拥有大专学历和中专/技校/职高的人数最多并基本持平，分别为 36人、97 人，占总数的17% 和45.9%。拥有高中学历的人数次之，为36人，占总数的10.9%，拥有本科学历的员工较少。可见，该酒店员工的整体知识水平不很高，以大专和中专/技校/职高学历为主。

在部门方面，前台部门员工 156 人，占73.8%；后台部门55人，占总数的26.2%。这是因为酒店前台部门人数较多，而后台部门人数较少。而本次调查也以前台部门员工为主要调查对象。

在工作年限方面，在本酒店工作不到1年的人数为39 人，占总数的18.4%。在本酒店工作1-2年的人数为74 人，占总数的35。在本酒店工作2-5年的人数为58人，占总数的27.4%。在本酒店工作5年以上的人数为40人，占总数的18.9%。

二.酒店员工满意与激励因子分析

本问题可以直接转换为求多个离散随机变量的数学期望问题：

设每个项目评价的分数为随机变量ε1、ε2、……ε10，所取值为x1 、x2 、x3、、x4、x5。出现这些值的频数为m1、m2、m3、m4、m1、m5，则取得这些值的概率分别是p（x1），p（x2），p（x3），p求得各随机变量εi数学期望值。

通过调查，每一个观测项目的影响度Si为：Si=Eεi/∑ Eεi

通过分析计算得知：员工对酒店提供的晋升机会最为重视，影响度为10.80%，其次为福利待遇较为看重，影响度为10.65%。而对自己工作岗位（工作内容）的影响度仅为8.48%，是排名最后。

经过观测比对，从“对目前的工资待遇”“对酒店的薪酬制度”“对福利待遇”三个方面统计结果可以看出大部分员工对他们的薪酬是不是很满意的，并且对于酒店的薪酬制度还不是很满意，大部分员工认为薪酬的制度不合理。为进一步了解员工对薪酬制度不满的症结所在，在与员工的访谈中发现了以下几方面的问题：一是，在A酒店服务多年、具有经验的老员工与新员工在工资待遇上没有区别，导致老员工工作积极性不足并产生心理不平衡；二是，工作能力强的员工在没有晋升机会的情况下，由于工资上没有体现，缺乏对这类员工的有效激励；三是对工资构成，如养老保险、失业保险、医疗保险等不了解，以及工资不透明；四是，酒店工资水平较社会普遍工资水平偏低，并且与服务领域中其他行业相比，工作强度大、管理严格、约束力强等。A酒店的薪酬福利待遇在数量上能够满足员工低层次的需求，只是在构成方面存在僵化的问题，没有建立起动态的、激励性薪酬体系，应进一步完善。

从“对工作中承担的工作量” “对自己工作岗位（工作内容）”“对酒店提供的晋升机会” “对酒店现行的管理机制”四方面调查来看，A酒店对员工的培训内容和方式单一，对所有的员工都进行统一内容的培训，不能满足员工的日常工作需要和自我充实、发展的需要，也不能满足A酒店经营发展的需要。A酒店现有员工业务技能水平一般，加之员工流动频繁，为应付日常工作，培训没有达到要求就上岗服务，致使形成恶性循环。因此，有必要建立一套完整的培训体系，针对员工的不同特点进行培训，以实现A酒店的长远发展。

三.设计A酒店员工激励机制

（一）建立职业生涯发展系统

要留住员工，要求员工对酒店忠诚，首先酒店要对员工忠诚，创造出一个有利于员工感到酒店可以信赖，值得为之努力工作。8酒店应该根据他们的需要，为酒店员工建立一套职业生涯发展的规划体系，调动积极性。职业生涯发展的规划在A酒店目前属于空白，建立职业生涯发展要从头开始。从马斯洛的层次需求理论可知。个人的发展和自我实现是最高层次的需要，就会让员工在组织中获得自我实现的动力。员工职业生涯发展是激励员工最有效的方法之一。职业发展是员工的人生大事，如果组织能够给予帮助和指导，并设法帮助员工进步，员工就会用忠诚和业绩来回报自己的组织。

（二）员工职业生涯的计划的管理

A酒店须提供相应的、可以证明其自我实现的内部条件如职位、权责、待遇、福利等，本着“以人为本”的思想，从尊重员工发展需要、帮助员工发展的角度出发，制定人性化与理性化相结合的职业提升方案，让其持续拥有向前发展的希望，从而保持人力资源管理的主动。11在实际操作中，应在设置管理职位的同时会留有充裕的、平行的非管理职位，以避免员工职业通路的堵塞，使每位员工都有为实现自我价值而工作的动力。鼓励员工向自己的潜能挑战，给每位员工发挥所长及潜能的机会，并辅以完善的内部晋升机会让其实现自我价值。A酒店的成功在很大程度上取决于能否吸引有用的人才并为他们提供良好的职业发展通路。与员工共同成长，是管理人本主义的体现，也是知识经济时代A酒店发展的必然要求，我们酒店只有适应新趋势，赢得人力资源，才能在未来竞争中赢得优势。

（三）建立A酒店薪资方案

1.基本工资的确定。一般说来，由劳动者岗位特征和劳动力市场供求关系决定的基本工资应有一个变动的范围。在这个范围内，究竟基本工资确定为多少，应由A酒店财务状况来决定。对于A酒店来说，如果A酒店财务状况不是很好，现金不足，那么基本工资太高就会减少可流动的现金量，减少现金周转次数，增大A酒店财务负担。因此，A酒店财务状况越好，员工基本工资就应相应较高，反之则应较低。

2.短期激励报酬的确定。短期激励报酬主要根据当期绩效确定。而当期绩效可由利润等指标表述。那么员工的短期激励报酬则可由A酒店的利润指标确定，如果A酒店的利润指标越高，则员工的短期激励报酬就应相应越局。

3.长期激励报酬的确定。如前所述，长期激励报酬具有未来性，与未来的绩效成正相关。而员工现在的行为对A酒店未来绩效的影响有一定的不确定性，即是说，投入一定的劳动，不一定带来相应的产出，这里有一定的风险。

参考文献：

[1] 蔡春晓，马卫东. 酒店服务的全面质量管理[j]. 科技创业月刊，2007，（09）

[2] 朱承强编著，《现代饭店管理》，高等教育出版社，2008（3）

[3] 梁裕楷《人才资源管理学》中山大学出版社2006.6

[4] 蒋丁新.酒店管理概论.大连：东北财经大学出版社，2007

[5] 梁裕楷《人才资源管理学》中山大学出版社2006.6

作者简介：罗燕春（1978-），女，四川宜宾，四川宜宾职业技术学院，管理学硕士，讲师，研究方向：旅游管理（饭店管理）。