企业转型之术

【前言】企业转型之术由文秘帮小编整理而成，但愿对你的学习工作带来帮助。回忆起当时的场景，陈全生告诉《小康・财智》记者，“日本企业全部都是自动化，都是机械手、机械人这些东西，只需有2000名工人。但比亚迪是把整个生产过程区分，弄了19个工段，凡是能用人力的就用人力，凡是用人力影响质量的一律自动化。由此它的电池成本1块钱，日本...

转型意味着产品的高附加值，技术的升级，企业的更多效益与利润，但转型也同样意味着放弃令人难以割舍的已有市场份额，轻车熟路的技术与营销策略。事实上，转型比拼的始终是哪一位企业家能把目光看的再远些。

陈全生到过比亚迪四次。

第一次去是好奇，后几次用他自己的话说就是“深深地被这个企业所吸引”。

陈目前的身份是国务院参事，作为原国务院研究室工业交通贸易研究司司长，他曾经长期从事宏观经济政策研究和企业改革及管理工作，当年，“非公经济36条”起草时，陈全生是起草小组组长。

但是，在比亚迪深圳工厂里看到的一切，还是让颇为见过世面的陈全生吓了一跳：与生产规模相当的日本企业2000人相比，比亚迪是24000人。工人中4000个男孩子，20000个女孩子。人力资源部就设在厂门口，每天都有成千上万名这样脸上充满朝气的年轻人进进出出。

回忆起当时的场景，陈全生告诉《小康・财智》记者，“日本企业全部都是自动化，都是机械手、机械人这些东西，只需有2000名工人。但比亚迪是把整个生产过程区分，弄了19个工段，凡是能用人力的就用人力，凡是用人力影响质量的一律自动化。由此它的电池成本1块钱，日本企业则是5至6块钱。”

事后，当陈全生问及比亚迪集团总裁王传福，“为什么想转型搞汽车?”王传福回答说，已经在电池行业没有什么闯荡的意义了。“全世界的电池行业太小，已经做到了头。”

技术，还是人海战术?

王传福说这些话时是有底气的。

比亚迪股份创立于1995年，由20多人规模起步，短短十年时间内迅速成长为IT及电子零部件的世界级制造企业。2003年比亚迪跻身为全球第二大充电电池生产商，同年组建比亚迪汽车。目前，比亚迪镍电池、手机锂电池市场占有率均为世界第一。

谈到当初的跨行业转型，王传福告诉《小康・财智》记者，“当我们在电池和IT领域离巅峰越来越近的时候，势必会出现一个天花板，所以我们把目光描向了更广阔、更肥沃的汽车行业。”

在王传福看来，比亚迪在传统制造领域积累了丰富的技术和经验，并且拥有一支优秀的团队，“所以我们相信汽车领域对于比亚迪是一个难得的机遇。”

“另外，汽车制造作为一个传统行业，也是中国民族工业的传统弱项，我们认为做汽车也是一种社会责任，如果我们发挥自己的优势，把汽车做好了就能增加更多的就业机会，为国家减轻更多的压力。”王传福说。

受各种因素特别是全球金融危机的影响，2008年中国汽车业遭遇了自发展以来最严酷的寒冬。相对于整个行业的不景气，刚刚过去的2008年对于比亚迪来说是值得欣慰的一年。比亚迪的产品线进一步丰富，销量实现了100％增长，并且打造了F3等明星车型。同时比亚迪的新能源汽车技术取得长足的突破，F3DM双模电动车已经上市销售并得到广泛关注。

在采访中，王传福对《小康・财智》记者坦承，汽车领域对于比亚迪来说是个全新的领域，在发展的过程中难免在技术、成本控制、产业整合等方面遇到一定的困难，“但是我们的团队突破了一个个障碍，造就了自身独特的优势。现在，我们的产品得到了市场的认可，每年都保持着100％的增长。”

当初刚转型的日子，并不顺利。2003年1月，当全无汽车生产经验的比亚迪以2.96亿元收购秦川汽车77％的股权时，消息宣布后，来自香港的基金经理甚至威胁说，“你要做，我就抛光你的股票”。比亚迪的股价也连跌3天，由18港元跌至12港元。当时谁也没有想到王传福能把一个小小的秦川汽车厂做到这步天地。

比亚迪有一句话叫“技术为王、创新为本”，王传福称，技术和创新是比亚迪精神的核心，这不仅包括了在产品研发中的技术和创新，也包括了在生产过程上的技术和创新。

在发展电池产业的过程中，比亚迪练就了一身成本控制和人力管理的本领，比亚迪充分发挥中国人力资源的优势，没有采取国际通行的全自动化生产，而是采用了有人力参与的半自动化生产。

此外，比亚迪将创新从产品领域拓展到了生产线领域，例如比亚迪将整个无尘车间简化为一个个无尘操作箱，用较低的成本生产出了质量优良的电池。

“这些经验告诉我们，利润是从生产阶段就开始产生的，在完全依赖变幻莫测的市场的同时，更要注意生产阶段中所产生的更为稳定的利润。”王传福对《小康・财智》记者说，“我们把这个经验复制到了汽车上，我们的生产线是半自动的，零部件能自己做的就自己做，这样可以将零部件厂商的利润从成本中过滤掉。”

外界一直流传的一种说法或许更为形象，“除了汽车玻璃和轮胎，比亚迪汽车所有的设备项目都是自己制造的。”

陈全生向《小康・财智》记者分析，比亚迪之所以有能力做汽车，就是因为它把劳动密集和技术密集结合到一起。在陈全生看来，一个企业如果也想效仿比亚迪如是的成功转型，“就要找到劳动密集和技术密集相结合的点在哪里?相结合的环节，相结合的场所在什么地方?”

王传福认为，比亚迪走过的这条路是一条创新的路。在成本控制、技术革新、产业整合方面，比亚迪都注入了大量的智慧，也收到了很好的效果。“目前，我们正在推进产业链垂直整合，把我们的传统强项――IT产业里的生产技术和生产经验移植到汽车产业，将这两大产业垂直整合，取长补短，将我们的优势最大程度地转化为商业价值。”

2008年9月27日，比亚迪汽车获得来自巴菲特的18亿港元入股，这使得比亚迪汽车的国际化迈上了新的台阶。巴菲特巨资入股比亚迪大幅振奋了投资者对这家汽车和电池生产商的信心。而谈及看好比亚迪的理由时，巴菲特指出：“对于王传福过去的管理成绩，印象深刻。”

2009年对于比亚迪来说又是关键的一年，在传统燃油车领域将继续加速发展，并将首次涉足MPV、SUV车型，同时比亚迪的双模电动车、纯电动车也将加快推广步伐。“我们希望在09年能实现整车销售40万辆的目标。”王传福对《小康・财智》记者说。

吉利8亿元的转型代价

现在回过头来看，吉利集团总裁李书福依然能感受到2007年5月之后那一段时间里，萦绕在他周围来自内外部的巨大阻力。

2007年5月，吉利明确提出进行战略转型，从“造老百姓买得起的好车”转型为“造最安全、最环保、最节能的好车”，进行产品的更新换代，把企业的核心竞争力从成本优势转向为技术优势。

而当时的背景是，2007年上半年前后，伴随着资源类产品价格、企业物流成本大幅上涨，全球经济一片繁荣。国内汽车行业同样是红火一片，企业纷纷进行产能扩张、价格大战、追逐销量排行。国内自主品牌企业同样出现了“”：合资合作，海外办厂，开拓国际市场等蔚然成风，整个行业普遍欢呼市场“春天”到来。

在表面喧嚣的背后，李书福已经预感到形势逼人：环境污染严重，原材料飞涨，市场环境越来越严酷，汽车业普遍在打价格战，降价风一阵紧似一阵，汽车市场已进入不正常的不可持续的状态。吉利一开始以低价占领市场，但到2007年，压力已经很大。

当时，高度关注国家宏观调控走向之后，李书福得出结论――经济发展的巅峰期将很快到来，接着将进入深度调整。

刚刚提出战略转型的时候，李书福首先遇到了来自企业内部的阻力，有观点认为这是搞“质量跃进”，完全不符合吉利的实际情况。最后，经过管理层成员投票，才最终获得通过；在企业外部，不少经销商认为，吉利的生存靠的就是成本优势，实施转型后没有前途。于是，有的经销商选择了退出，有的则暂停提车。

转型开始后的几个月，吉利的销量出现了大幅下滑，来自企业内部、外部的质疑声风起云涌。但是，李书福却下了狠心，坚决要把转型做到底。

在老产品尚存在不少市场空间的情况下，吉利从2007年下半年开始，用高附加值的“新三样”产品(远景、金刚、自由舰)替代低附加值的“老三样”产品(豪情、美日、优利欧)。

将老产品全部停产，吉利是需要下很大决心的，所有报废的模具、夹具和生产线当时的投入不小。为了这次转型，吉利付出的是近8亿元的代价。

采访中，《小康・财智》记者了解到，浙江临海基地是吉利汽车的发祥地，在这次战略转型中停产一年多，所有生产线和厂房全部淘汰重建，全体员工在停产期间参加培训，到2008年下半年才开始生产熊猫车。

但当初的压力与壮士解腕，终究换来了回报。李书福告诉《小康・财智》记者，现在这些新上的车型，全都是吉利新开发的技术，这些技术无论是底盘系统、发动机系统还是电磁控制系统，都是很领先的。“在牛市调头虽然要承受销量下降的打击，但总比在熊市调头有可能全盘皆输要好得多。”吉利用产品换时间、用时间换市场的决定在2008年得到了回报。

今天的吉利为何能逆势上扬?李书福在接受《小康・财智》记者采访时回答说：“我们面临的市场、内外部环境变化和其他企业一样，只是准备得比较早，提前‘冬泳’了。”

吉利汽车战略转型内容主要涉及以下几个方面：在战略布局方面，将从以前的立足国内、抢占低端市场调整为全球扩张、向中、高端市场延伸。

吉利现在有几十个产品在规划，有相当一批项目在研发，这么多的产品必须要一定的产能和基地去承载。目前吉利正着手进行墨西哥工厂建设，俄罗斯、乌克兰CKD工厂建设，进行东欧工厂的合资或合作。

在经营管理模式方面，吉利将从专业制造、加工橄榄型架构向研发链、供应链、管理链、营销链的哑铃型结构转型，管理手段从传统信息传递方式向信息化、数字化转型。

吉利原来的五大体系是研发体系、采购体系制造体系、销售体系和服务体系。现在把采购、制造以及物流都作为供应链，把销售、服务以及宣传都作为营销链，再加上研发链，相互为链，有上有下，下一道工序是上一道工序的客户，链之间也是互为客户，流程延伸到市场上真正的客户，这是整个组织架构的转变。

同时，吉利汽车提出“以用户为中心，以订单为主线，深化改革，科学管理，实现高质量下的高增值和高增长”的转型目标。

“以用户为中心”：即采购以制造为用户、制造以销售为用户、销售以经销商为用户、经销商以消费者为用户；领导以员工为用户；集团总部以子公司为用户；集团全体以市场为用户等。

伴随着全球经济的萧条，今年国内、国际汽车工业将接受危机以来最为严峻的考验。面对市场的不确定性，吉利集团却高调宣布，2009年将做到集团员工总数不减少，产销目标不减少、重要项目不停止，全年销量要逆势保持25％的增长。

李书福认为，这是建立在对宏观经济、汽车市场以及吉利核心能力综合考量后做出的战略决策。吉利近年来通过持续不断的技术创新、人才创新、品牌创新，已经具备了实现跨越式发展的实力。

按照计划，今年吉利将推出高质量的吉利首款B级车FE-1/2、SL、TX4、GC等4款全新车型，同时自由舰、金刚、远景和吉利熊猫的自动挡车型也将上市。

“提升自主品牌的含金量，没有灵丹妙药，也没有捷径可走，更不能急于求成。”李书福认为，吉利的品牌建设目前还处在打基础、练内功阶段，要通过吉利产品技术、品质和服务满意度的持续提升，带动品牌附加值的不断提升。“未来，吉利一定能够成为汽车界的黄金品牌。”

为此，吉利把2009年列为“品牌打造年”、“渠道创新年”和“服务提升年”。“吉利已经为迎接即将到来的车市春天攒足了力量。”李书福向《小康・财智》介绍说，2008年12月31日，中国光大银行为吉利提供了10亿元授信额度，其中2.5亿元将用作吉利中期流动资金，7.5亿元则是对吉利经销商的融资支持。

1997年，当吉利从生产冰箱部件投身汽车市场时，面对的却是跨国公司的技术封锁和市场垄断，自主创新之路极其艰难。

“得发动机者得天下”，这是流传在汽车行业的一句行话。1998年，吉利开始生产轿车，所选用的是日本丰田发动机，丰田公司不但给出优惠的价格，而且还承诺今后吉利需求量增大后可以给更低的价格。但当2001年吉利汽车正式面市，需求大增时，丰田发动机不但没有降价，反而提高了价格，半年后进而终止了供货，使吉利蒙受巨大的损失。

痛定思痛，针对国内轿车市场的实际，李书福决定从最简单的技术着手，自主培养人才；先占领低端市场，再进入中级市场先国内市场，后国际市场；积累研发能力，形成核心竞争力，最终把产品打到国际市场去。吉利选择的是走“自主创新、自主品牌、自主知识产权”之路。

基于这一认识，吉利从1998起先后创办起浙江吉利汽车工业学校、浙江吉利技师学院、北京吉利大学、海南大学三亚学院和浙江汽车工程学院、吉利汽车研究院，自己培养各类人才。

相关资料表明，从1997年至今，吉利创办的院校已为吉利汽车工业输送了5000多名技能型、管理型人才。吉利研究院20％的研发人员和各基地生产线上60％的技工，都是自行培养。

吉利还大量引进各类人才，仅浙江汽车工程学院就引进了2名国内院士、3名外国院士兼职。目前，吉利的研发队伍已扩大到1300人。

2003年，吉利自主研发的MR479Q系列发动机成功替代了丰田8A发动机，升功率达到57.2kW，业内行家认为，这一自主创新产品具有自主知识产权，发动机的水平达到“世界先进，中国领先”水平。

在中国所有汽车企业，汽车的关键部件之一自动变速箱都是国外生产的。吉利却决意生产民族品牌。经过努力，这一难题终于攻克，此成果填补了国内汽车领域的空白，获2006年度中国汽车行业科技进

步唯一的一等奖。

吉利还自主研发了EPS，开创了国内汽车电子智能助力转向系统的先河；在电子等平衡技术、新能源汽车等高新技术应用方面也取得重大突破。

吉利集团总裁杨健在接受《小康・财智》记者采访时说，“吉利集团至今已获得专利721项，其中发明专利70项。2008年是吉利专利成果大丰收的年份，共获得专利272项，科技论文303篇，科研成果24项。”

“2008年，我们在研发上的投入是8亿元。”杨健说，“2009年计划投入18亿元，2010年是19亿元。研发经费已达到销售额的8％。”

赶在对手前面

2008年全球性的金融海啸极大地冲击了中国的服装产业，然而在这一过程中还依然能看到安踏、特步等晋江鞋业成功转型的案例。安踏的成长历史其实是中国服装产业演进的历史缩影，也是中国服装产业生死转型的成功模式之一。

20世纪80年代初，有一位晋江人从泉州当时赫赫有名的耐克鞋厂(1983年由美国耐克公司投资，后迁往福建莆田市)将旅游鞋生产引入了晋江，这一看似偶然的最早的代工行为，彻底改变了晋江今后的历史。今天，这里成了中国著名的生产运动、旅游鞋为主的“鞋都”。安踏、特步、德尔惠等国内知名的运动类鞋业的名牌均出自于此。

当年的代加工迅速带动了晋江的制鞋产业。到了20世纪90年代，晋江几乎家家做鞋，人人做鞋。1993年，整个晋江有大小鞋厂3000家左右。但随之而来的是快速发展的危机。由于制鞋企业良莠不齐，很快晋江鞋业出现质量危机，甚至出现了所谓的“星期鞋”，鞋子穿一个星期就坏了。晋江鞋业信誉严重受损，刚刚打开的内需市场渐渐地抛弃了晋江的制鞋企业。这时候，大家将目光纷纷转向国外产品代工和贴牌出口。

1991年，年轻的丁世忠成立了安踏公司，和所有初创企业一样，刚刚成立的安踏将所有的资源和精力都投入在生产和销售上，基本上没有任何营销费用可言，完全凭着顾客的口碑进行传播。几年下来，产品销量虽不犯愁，但却没有任何品牌可言。

但1997年的金融危机，让丁志忠彻底认清了出口代工模式存在的巨大隐患，中国企业的真正立足点还是在内需市场，于是，安踏大踏步地建立全国营销渠道，开始了大范围的全国性品牌宣传。

1999年，安踏大胆采用了“明星代言+CCTV”的营销手法，以每年80万元的费用聘请了乒乓球世界冠军孔令辉作为品牌代言人，将“我选择，我喜欢”作为安踏的广告语，并拿出了500万元在央视体育频道的黄金时段展开了大规模的“广告轰炸”。就这样，安踏迅速成为中国家喻户晓的品牌。

在知名度得到大幅提升的同时，安踏的销售也呈现出了强劲的增长：2000年，安踏的销售额突破了3亿元，是1997年的6倍；2001年，安踏首次取得年度运动鞋市场综合占有率第一的成绩。

然而此后的晋江运动鞋开始陷入“广告战”加“明星战”的同质竞争。

为了避开同质竞争，2003年，安踏面临自己历史上第一次转型。安踏(中国)有限公司董事局主席兼CEO丁世忠谈及当时的背景时，对《小康・财智》记者说，当其他体育品牌纷纷效仿安踏的“明星代言+CCTV”营销模式时，这已经不再适合安踏的品牌推广需求了'于是，安踏开始将眼光投向专业体育赛事赞助，以期更贴近安踏“专业体育品牌”的新定位。在这一时期，最具标志性的事件是2003年6月，首称与CBA(中国篮球联赛)的合作。

“除了塑造专业形象之外，”安踏品牌管理中心总监徐阳告诉《小康・财智》记者，专业的体育用品离不开专业的运动员，专业的体育用品研发必须和专业的运动员结合起来。“通过赞助这些专业的运动员，我们可以掌握他们的数据，利用我们的科学实验室对这些数据以及中国人的运动习惯进行分析，从而使安踏的研发得到很大提升，使得我们能够研发、生产出来更优秀的产品。”

据统计，安踏每年为152支专业球队、4000人次提供500个款色，覆盖27个尺码，20万件／双以上的产品。优秀的产品研发也促进了销售的增长，安踏以每年超过50％的增长大踏步向前。

与此同时，共同生长在晋江岸边的同行们，也都纷纷召开品牌差异化突围。比如德尔惠在品牌营销上的乘势追击，与周杰伦合作拍该品牌广告，又全力支持周杰伦主演的电影《大灌篮》的拍摄。坚持走娱乐休闲路线，使其也成为晋江运动鞋业的成功典型。

目前，安踏专业化品牌又开始向综合体育品牌转型。从“我喜欢，我选择”至“keep moving永不止步”的转变。围绕着新的品牌形象，安踏开始呈现出更多的品牌个性和内涵，其切入点就是草根文化。

甚至在产品代言人的选择上，安踏也放弃了使用一些超级巨星，而去启用那些尚未成名的年轻运动员。徐阳认为，这一理念同样贯穿在安踏其他的营销活动中。

“你创新，我拷贝。晋江的鞋业市场新东西、新点子新不到三天。”一位当地企业人士告诉《小康・财智》记者。但即便如此，安踏、德尔惠、特步等一批晋江鞋企还是在不断搞研发，做营销，在“微笑曲线”的两端突围。

而晋江人成功的案例，也同样适用于同样是服装业“块状集群”严重的温州、宁波等地。

跳到行业之外

相比安踏在营销策略上的频频转型，温州奥康集团则转型的是产业升级，走出了一条多品牌、产业多元化的道路。在摆脱困境的同时，也为传统制造业的未来发展提供了有益的启示与借鉴。

目前，珠三角和长三角鞋、服企业普遍面临的一个重要问题就是成本的压力，因此不少企业开始把目标瞄向了中西部地区。“越来越多的企业过来询问，想入驻西部鞋都，不过他们过来晚了，园区剩余土地已经不多。”重庆奥康置业有限公司有关负责人向记者表示。

2003年1月，奥康集团就开始与重庆市璧山县政府合作，投资10亿元，在当地征地2600多亩，全力打造中国西部鞋业的一艘巨轮――中国西部鞋都工业园。首期1000亩，建成了中国西部最大的鞋材交易中心，目前已有i00多家制鞋企业进入工业园区，二、三期正在建设和规划中。

奥康在巩固、提升鞋类主业的基础上，同时还大力发展商业地产、生物制品等产业，实现了由劳动密集型产业向高效科技型的产业转变，把企业的生产基地与销售公司搬迁到制造业欠发达的中西部地区。在接受采访中，奥康集团总裁王振滔告诉《小康・财智》记者，“这样做不仅避免了恶性竞争，拓展了市场空间，而且还降低了工业成本，增强了产品的竞争优势。”

2003年元月，奥康集团就与湖北黄冈市政府签订了开发合同，投入巨资建造黄冈奥康商业步行街，2006年开街当年就入住商户达400多家，为奥康创造了新的经济增长点，增强了奥康的品牌效应。

2004年，奥康将发展的眼光瞄向了山

东阳谷县，投资两亿元，经过两年的建设，完成了古色古香的仿宋商业步行街的一期工程；2008年6月，奥康集团在安徽全椒县斥资5亿元打造全椒奥康商业步行街。该项目占地47.45亩，总建筑面积94843平方米。该项目将建设一站式商业步行街，全新打造17层的四星级酒店和独具特色的地下超市。

奥康集团副总裁吴守忠向《小康・财智》记者称，奥康未来将一如既往地走主业多品牌、产业多元化的道路，完成三大战略目标：即鞋业的国际化品牌、全国100条奥康商业步行街、生物制品上市，在经营巩固、稳步发展的基础上，将奥康做大做强，实现巨大的突破。

当整个中国鞋业低成本制造的优势已经不复存在，零售终端的利润空间越来越小时，中国鞋业连锁专卖模式也悄然走过了10年。

该模式发展成熟了，但各家企业却在价格战、促销战、广告战中疲于应对。销量增加，利润却在减少――面对全球竞争，鞋业零售模式似乎也来到了一个新的转折点。

无疑，种种瓶颈交集之下，转型已是势在必行。也有专家直言：未来几年将是中国鞋业的关键时期，如不顺利转型，将会被市场无情淘汰。

2008年3月20日，奥康集团在广东东莞举行“泛珠三角区域大型招商洽谈会”，这次招商会则预示着其正在踏出营销模式、产品服务的转型。对于此次营销模式的变革，奥康集团副总裁王振权概括了两个模式：“1+N”模式和“零风险”模式。

“1+N”模式的意思即“1”代表名品空间或单品牌旗舰店，体现品牌形象，“N”代表多店和数量优势。而“零风险”就是采取“保底提成+业务提成”的方式保证让商不承担任何风险。商主要负责店面租赁、维护当地公共关系，其余的均由企业负责完成和费用承担。

“用沃尔玛模式开鞋服专卖店，比拼的就是规范化管理、终端掌控力和整合资源的能力。”奥康集团总裁王振滔向《小康・财智》记者说。

据记者了解，奥康集团位于山东菏泽的全国最大鞋店经营面积达2300平方米，不但经营奥康旗下品牌和奥康皮具，还同时经营袋鼠、德尔惠、花花公子、梦特娇、千里马、日泰、深港、意尔康等十余个品牌，自开业以来生意一直红火。

十年前，当对手还在走商场、批发时，奥康领先同行率先建立了自己全国性的连锁专卖，十年后，奥康再一次提前转型，从连锁专卖跳到了崭新的“鞋业商城”模式。

转型的动力在哪里

2009年元月，在占中国缝制机械行业总产量约一半的浙江台州，中国缝制设备行业原龙头企业――飞跃集团核心业务被重组，飞跃集团由浙江台州星星集团等7家企业共同出资设立的新飞跃(浙江新飞跃股份有限公司)取代。

据业内知情人士透露，虽然新飞跃董事长仍由原飞跃集团董事长邱继宝兼任，但邱已基本被排除出决策层。

作为曾经的大型外向型民营企业，飞跃集团是全球最大的缝制设备生产出口基地，曾被评为“中国十大世界影响力品牌”和“全球最具竞争力中国公司50强”。2008年上半年，受人民币升值、原材料涨价、下游纺织服装产业萎缩以及自身管理缺陷等因素影响，飞跃集团出现财务危机，直至濒临破产重组。

之前，每一位专家为飞跃开出的药方几乎清一色是：产业升级，结构调整。可这话说来容易，做起来难。中国的问题远比当年日、韩的经济转型复杂的多。日、韩当年忍痛放弃了一些制造产业，出现了产业“空心化”现象，但其获得了产业升级，从高附加值产品的研发设计中获利。但中国的现状大不一样，需要制造产业来解决庞大的就业需求。

飞跃也不是不知道产业升级的大道理。当初，“飞跃”卖一台缝纫机挣不到一包香烟钱。后来技术创新带来10倍以上的价格提升，甚至创下1000多美元一台的销售纪录。邱继宝心里很明白：“飞跃集团的目标就是要把缝纫机的重量降为5公斤，但价格涨到100美元。”

于是为了在技术转型上有所突破。除了收购了日本的一家小型工厂，聘用德、意、日等国家的缝纫机专家和科研人才进行研发外，飞跃还举债斥巨资搞技术创新，从美国、韩国引进世界先进的加工设备。1999年，飞跃机电一体化多功能家用缝纫机首次进入日本市场，从此结束了日本缝纫机单向对中国出口的历史。

即便是2008年，危机伊始，邱依然在资金链紧绷的情况下，占用大量资金大搞研发、技术改造。但邱继宝等不到产业升级的回报期就已迎来了“寒冬”。国内外形势的变化速度太快，企业的升级和转型根本不可能与之同步。邱继宝不停地跟人民币赛跑，没有时间喘息，后来，他不得不求救于致命的民间高利贷，最薄弱的一环资金链终于断裂，让飞跃走上了不归路。

谈及飞跃，中国缝制机械协会理事长田民裕依然唏嘘不已。但田民裕始终认为，整个缝制机械行业乃至整个装备制造业已经到了进行产业结构调整的时刻，大而全、小而全、散、乱的局面必须经过行业内的重组兼并。田民裕告诉《小康・财智》记者，“在经营理念上，企业必须从规模数量转型为质量效益；在技术上，从单纯模仿、跟风转型为自主创新，产品真正符合用户需求上；在产品上，从同质化转型为高质量，有竞争力的精品战略。”

田民裕认为，在危机时刻，就一个企业而言，必须转型出来，找准自己的产品定位，主打产品，找准自己的市场位置。

同样是台州排在行业前列的缝纫机制造企业，在接受《小康・财智》记者采访中，宝石缝纫机集团总经理卫海春称，经过多年的规模扩展性发展，缝制机械行业正在步入一个转型升级的新阶段。

在苦练4年内功之后，从2008年开始，宝石就已实现缝纫机智能型转变，使智能缝纫机与先进的控制系统相结合，不断推动工业缝纫机更新换代。同时，组成一支由国内外专家和企业技术人员组成的研发团队，从“廉价”的产品向高品质、高档次的产品进军，由“制造”迈入“创造”程序，至今已研发出10个系列100多个品种的工业缝纫机。

在缝纫机行业，污染布料是个难以攻克的世界性难题。通过嫁接航天无油材料，宝石实现了缝纫机无油化突破。

事实上，早在几年前，缝纫机行业的大多数企业便已经明白转型的好处。就同一机种而言，普通的平车机一台在700到800元，而智能电脑机价格达到4000元。

但是，一个现实是，国内缝纫机主要销往广州、福建、江苏、河南和河北等省份以及浙江的宁波等地。下游的众多中小服装企业更青睐于需要量大、价格便宜的平车机。于是，导致一些缝纫机企业舍不得市场，对转型有所顾虑。“你的企业退出市场去搞高端产品去了，结果竞争对手转手把你的市场给占了。”一位业内人士如是说。

在接受《小康・财智》记者采访中，宝石缝纫机集团董事长阮小明说，宝石所制造的产品以出口为主，主要销往欧美、非洲、东南亚等市场，当美国次贷危机对世界经济的影响刚刚显现时，宝石就已考虑对公司的产品结构进行有效调整，加大了科技含量高、附加值高的机电一体化机型的研发和生产投入力度，停转了多款生产成本高、附加值和利润较低的低端产品生产项目，降低国际金融危机给企业经营带来的不利影响。

“虽然这一系列措施并未立竿见影，但通过创新不仅有效规避风险，而且能够为企业夯实长远发展的基础。”阮小明说。

危机到来之时，宝石的出口份额中，智能机占到了50％，利润率很高。例如仅一份来自巴基斯坦、古巴等国的电脑智能机的政府采购订单金额就高达上千万元，这也让宝石对转型增添了更多的动力。