自然垄断行业中国有企业的改革研究

摘要：国有企业改革是我国推进社会主义市场经济体制改革和建立市场经济体制的重大课题和重要任务之一。国有企业改革在竞争领域已经取得了良好的效果，但是由于自然垄断企业特殊的行业性质，改革难度较大，在自然垄断领域的改革面临着许多问题和挑战。在新的环境和形势下，自然垄断行业必须通过制度创新和管理创新，深化改革，才能实现较好的改革效果。

关键词：自然垄断行业；国有企业；改革研究

中图分类号：F276.1文献标志码：A文章编号：1673-291X(2008)09-0019-02

为了深化国有企业改革，加快建设现代企业制度，党中央和国务院根据经济体制改革不同阶段的目标和任务，陆续出台了一系列重要的政策和措施，有力地推动了国有企业的机制转变和制度创新。到目前为止，国有企业的改革在竞争性领域取得了良好的效果，但是对于具有自然垄断性质的行业，改革需要一条新的思路。

一、企业改革前面临的问题

自然垄断行业大多数具有非常明显规模经济特征，并且生产的平均成本和边际成本总是随产量增加而降低，因此，一般要求在一定区域内应该进行垄断性经营。

从焦化厂改革前的状况看，煤气化焦化厂是当地煤气主要供应气源厂之一，共有员工2000余人，青工占60%以上，并且由于历史遗留问题和管理方式的落后，企业在没有发展到大型企业的同时却较早的患上了“大企业病”。主要表现在四个方面：

一是人员庞大，机构臃肿，管理层次复杂，企业内部各部门间协同松散，信息传递较慢，或信息传递失真失效，企业制度烦琐、职责不明，扯皮增多，办事程序复杂，官僚习气、人浮于事的现象存在；

二是老职工较多，并且思想陈旧，改革观念不强，怕在改革中原有的或按传统本应享有的利益受损，在一定程度上阻碍改革，使一些重大决策不能得到有效执行，或实施不力，达不到预期效果；

三是组织结构交叉，岗位设置不合理，管理人员的职责不明晰，在工作中职工不计成本、不讲实效，导致企业与市场脱节，成本居高不下，效益下滑；

四是管理层及专业技术岗位冗员较多并且老龄化问题严重，但又不重视培养后备人才，而且人才流失现象严重，造成企业管理层和专业技术岗位出现后备人才“短缺”现象，对进一步发展形成了较大的制约。

从根本上说，焦化厂的“大企业病”产生于管理主体和管理客体之间的矛盾，而这种矛盾是因为管理主体的体制、结构和制度无法适应无论是数量还是内容均越来越复杂多变的管理客体而引起的。

二、改革的实践和创新

（一）分配制度改革

分配制度关系到全体员工的切身利益，是企业中最重要的管理制度之一，对于发挥员工的能动性和企业的稳定有着至关重要的作用。

根据企业实际状况，煤气化焦化厂以公司《改革企业内部分配制度指导方案》为基本依据，制定了《焦化厂分配制度改革试行方案》，根据岗位测评结果、企业经济效益和工资总量，按照分级分类、科学合理、稳步推进的原则进行了岗位等级工资制改革。

（1）科学撤并岗位，优化岗位设置。本着减少富余人员、提高在岗人员技能、使职工做到“一岗多责，一专多能”、实现“大岗位作业”、满负荷工作、改变工作岗位设置过细及用工总量过大的状况的目的。

（2）调整管理结构，减少管理层次。为进一步优化组织机构，本着“精简、高效”的原则，对主体职能相近的机关职能科室进行了合并。

（3）进行全方位的科学的岗位测评。根据在岗位和机构整合后的岗位设置情况，重新编制了《职位说明书》，明确了各岗位的职责、工作标准及任职资格，并依据岗位合并后的实际情况及用人需求，完成了定岗定编工作。

（4）科学制定分配方案。在岗位撤并及岗位测评的基础上，根据岗位打分情况、人员及岗位分布情况对岗位工资标准进行了合理调整。

（5）实施岗位工资分配。在岗位工资分配中坚持原则性与灵活性的统一，做到权力下放，让各车间在工资总量控制、严格坚持1：2：4：2：1比例，并且要求各车间、部门对已确定的岗位工资作动态管理，每年随职工当年的业务能力和工作绩效考评结果进行调整。

通过这次分配制度的改革，打破了旧有体系，重新建立了奖罚机制，充分发挥了分配的杠杆作用，使员工的工效和贡献达到统一，从而使员工的积极性增加，促进了企业管理水平的提高。

（二）人力资源制度改革

（1）有效整合人力资源，合理调配人员结构

在分流及补充人员全部到位后，针对二期人员需求状况，厂里有关部门积极协助四大生产车间对本车间人员进行了安全教育与现场生产工艺培训，本着老中青、强中弱相结合的原则，分四批向二期输送了各类合格人员共计542名，从而厂里在岗员工由改革前的1 942人减少为改革后的1 421人，减少了27%。

（2）引进员工竞争机制，完善用人制度改革。厂里制定了《焦化厂竞争上岗实施方案》，引入了员工竞争机制，完善了干部退出机制，进一步实施了待岗培训制度，并在全厂副科级岗位、中级职称岗位及机关管理岗位中全面推行了竞争上岗。

首先，以干部队伍为突破口，充分引入竞争及退出机制，利用干部业绩评价体系，在认真分析评价干部考评结果后，果断免去和解聘了排在最后的两名干部。同时，为确保改革的稳步推进，结合去年干部业绩评价结果中绝大多数正科级干部考评优秀的这一情况，将正科级干部作为实施改革的主要推动者，除对因机构变动进行适当调整的正科级干部外，最大限度地保持了正科级干部队伍的相对稳定，将副科级岗位全部拿出参与竞争。

其次，根据岗位优化设置和人力资源整合结果，结合历史实际，有“情”操作，实施“阳光政策”，对年龄较大，身体状况不好的13个副科级以上干部，给予一定的政策倾斜，实行集中管理，让他们发挥余热。

第三，对副科级岗位实施竞争上岗，我们严格按照竞争上岗方案，采取了宣传发动、公布岗位、公开报名、资格审查、面试、笔试、初定人选、任前公示、决定任用的步骤，对所有副科级干部实行了全员下岗，打破部门限制，在全厂范围内公开招聘、平等竞争、择优录用。

第四，对中级职称岗位实施竞争上岗。在这次中级职称岗位竞聘中，全厂共有51名够竞争资格的同志报名参与了46个中级职称岗位的竞聘，有36名同志得到聘任。

第五，对机关一般管理岗位实行全员下岗、全厂范围内竞争上岗。在机关一般管理岗位竞聘中，共有58人参加竞争，有7名车间人员走上了机关职能管理岗位。

第六，以不断提高员工绩效水平为目标，加大待岗力度，适当拓宽待岗范围，对达不到岗位要求或绩效水平不高的员工按不低于3%的比例进行待岗培训，从而增强了员工的岗位竞争意识，使全厂各岗位人员在动态调整中不断更新。

（3）精简机构，转变工作职能。焦化厂和其他国有企业一样，都面临着机构臃肿、人浮于事的问题。2003年以来，焦化厂在这方面做了大胆的实践。例如，把人事科和教育科合并，成立了人力资源部，转变工作职能，并提出了“争当知识化员工，创建学习型企业”的工作目标，使得工作效率和工作质量都有了明显的进步，人员的结构和质量都有了明显的提高。

此外，在改革中，焦化厂撤销了原汽车队，由原消防队来执行汽车队的职能，彻底转变了消防队和汽车队原有的工作职责，扩大了消防队的工作范围，使消防队从吃“财政”转变为创效单位，即利用了现有的人员，又提高了工作效率，企业改革真正落实到了实处，取得了明显的经济效益。

（4）加强员工培训，提高员工整体素质。员工培训关系到企业的方方面面，是企业能否在新世纪继续生存的关键。焦化厂首先从领导做起，紧紧围绕“新世纪员工素质工程”，对全体员工分层次、分类别地进行培训教育，在培养“四种人才”上下工夫，即高素质的复合型领导人才、高精尖的专业技术人才、高水平的管理人才和高技能的操作人才，其目的就是要从根本上消除企业中存在的技术断层，为企业发展提供充足的人才资源。其次，相继出台了一系列员工培训管理制度，初步形成了一套较为完善的组织协调、考评认定、表彰奖励、教育培训管理体系。第三，为改善员工的学习环境，企业修建了厂员工教育中心，配备了现代化的教学设备，为提高教育质量创造了良好的条件，也为把焦化厂打造成“学习型”企业奠定了良好的基础。

通过这一系列改革，企业管理层和生产车间效率都大幅度提高，企业效益也全面好转，员工工作热情高涨，改革实现了“双赢”的局面。

三、结论及相关建议

这次改革能够顺利推行，并且取得了良好的效果，其主要在于改革抓住了关键问题，采取了较为合理和科学的方法，总结改革的经验，主要有六点：

首先，改革需要思想上的高度统一，特别是要得到企业高层管理人员的认同。改革归根结底是一次利益重新调整的过程，作为既得利益者，大多数企业高层管理人员一方面希望改革，使企业重新焕发生命力，但另一方面也害怕改革会剥夺他们现有的利益，特别是一些老领导和即将退居二线的领导干部，无法确定改革带来的预期效应，对改革便采取消极的态度。因此，统一思想、稳定管理人员和员工的思想成为改革首要解决的重点任务。该厂在改革前期准备时便将统一思想作为重点工作，定期、不定期的召开一些思想工作会议，对于高层管理人员和老领导、老干部提出的改革思路和途径深入分析和整理，采纳和吸收了一些合理的建议，为改革奠定了良好的思想基础。

其次，深入地调查研究改革的阻力症结点，做好改革的前期准备和铺垫工作。企业在2002年便开始为2004年全面改革进行铺垫工作，其中工效奖和员工待岗制度的实施提高了员工对改革的认识和承受能力，而“阳光政策”消除了老领导和老干部的顾虑，改革阻力大幅度减少。事实证明，铺垫性的改革尝试，提高了员工对改革的认识，使他们提前作好了心理准备，为此次全方位改革的顺利奠定了广泛的群众心理认同基础。

第三，科学合理地制定改革制度，明确改革的思路和目标。在深入调查研究本厂实际情况后，2004年年初管理层制定了《2004年深化改革总体框架》、《分配制度改革试行方案》、《竞争上岗实施方案》、《职工待岗管理规定》等一系列配套的改革方案，提出并确定了改革的总体思路：搞好人员输送，优化岗位设置，调整管理结构，理顺分配关系，完善用人机制，加强管理考核。这一系列制度的实施保证了改革连续性、稳定性和预期性，员工根据自身的能力在制度框架下进行自由选择，实现了人力资源的优化配置，有效地激发了员工的积极性，特别是在这种晋升制度框架下，几个有能力的年轻员工得到提前晋升，极大地促进了年轻员工的工作和学习热情。

第四，改革的政策必须要做到严肃性、灵活性、连续性的有效统一。此次改革过程中，基本上坚持了职代会通过的改革方案的严肃性，要求各部门的内部改革原则上要严格按照方案的规定执行，但对于各部门的实际操作过程，则放宽了权限，倡导措施方法的灵活性。此外还特别重视改革的连续性，只有保持改革政策的延续性，才有利于工作的长期开展，有利于员工认同，有利于企业的稳定。

最后，改革必须坚持“公平、公开、公正”的原则。改革的成败在于一个好的制度能否被“公平、公开、公正”的执行。在焦化厂的改革中，无论是改革方案还是实际操作，都为员工创造一个客观公平的竞争平台，使员工对改革心悦诚服，对员工起到了较好的激励与引导作用。

参考文献：

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