科研院所HRBP管理探析

摘 要：HRBP作为现代人力资源管理的全新理念，开始在越来越多的企业中发挥重要作用。在分析科研院所传统人力资源管理弊端的基础上，从分析HRBP素质要求出发，研究了科研院所如何实现HRBP管理模式，并提出相应措施。

关键词：科研院所HRBP；素质要求

中图分类号：F24 文献标识码：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.33.069

科研院所的发展壮大，关系国家科技能力的进步与提升。传统的科研院所已通过改制不断与现代企业相接轨，但其人力资源管理依然存在种种弊端，远远落后于现代人力资源管理发展的理念。HRBP作为全新的理念，在科研院所中探索推广实施有着积极的意义。

1 科研院所人力资源管理存在的问题

1.1 管理理念落后

目前科研院所的管理理念通常比较落后。很多科研院所的人力资源管理依然沿用传统的人事管理模式，简单的认为人力资源管理就是做好招聘、发对工资、管好档案。在人力资源管理方面风险和竞争意识淡薄。一些已转制的科研院所，表面上有了高大上的人力资源部，六大模块各司其职，超前谋划，服务发展，但现实工作一方面流于形式，另一方面，依然把更多的经历投入到传统的人事工作中。人力资源管理没有真正与科研院所的发展大局有效结合。

1.2 选人用人制度不完善

科研院所在选人用人方面存在诸多不合理的现象。例如，科研院所通常由其行业或专业特征决定，其录用的人员往往相对集中在某些高效，容易造成“校友”聚集的情况。此外，科研工作需要较高的人员稳定性，通常科研院所相对更希望夫妻双方在同一家单位工作，甚至包括子女会在同一科研院所内工作。在这样的背景之下，科研院所内部的情况、人与人之间的关联相对更加复杂，容易产生选人用人问题。

1.3 考核与薪酬体系不健全

科研院所在绩效考核方面的激励作用没有得到充分体现，有些机构在考核制度本身就存在缺陷，有些机构虽然有自身的考核制度，并不断细化，不断改进，不断完善，但在实际操作层面又更多的流于形式，缺乏科学、有效的手段。此外，个别部门领导在对员工的考核中，虽然有类似正态强制分布的要求，但实际上对考核优秀员工采取“轮流坐庄”的形式，或者对当年有需要的人给予“照顾”，导致考核不能真正体现员工的价值。

在薪酬方面，论资排辈现象较为突出。很多老员工已基本退出一线工作，或承担很少的工作，但依然拿着高薪。相反一些青年员工，无论工作能力、工作业绩均已达到较高水准，但受制工作时间短，依然只能拿到低薪。

1.4 忽视企业文化建设

科研院所工作特征之一是Y果导向倾向。因此，科研院所侧重于科研业绩，实际的表现形式通常是科技成果奖、科研论文、发明专利等等。这样的管理背景导致了企业管理者往往会忽视科研院所本身的文化建设，忽略文化建设对于科研院所发展带来的积极收益。例如，随着国家对创新的大力倡导及在科研方面的不断投入，科研人员的收入明显比以往有大幅度提升，但物质文明提升的基础上，精神文明的提升明显不匹配。多数科研人员将自己定位为企业服务的设备、将企业工作视为饭碗，无任何活动、娱乐。在这样的工作氛围中，科研院所人员跳槽的现象时有发生，对年轻科技人员长期发展尤为不利。

2 HRBP素质能力要求

2.1 良好的战略规划能力

HRBP要求能够理解业务部门的业务战略，并能够有效的和自身专业特长结合，从部门业务战略出发，在人力资源管理视角发现新机遇，实现战略规划升级，并从人力资源管理视角提供战略支持。此外，能够从人力资源管理视角发现提问题，让业务部门进行更深层次的业务思考。所以，HRBP需要良好的战略规划的能力。

2.2 优秀沟通协调能力

一方面，能够善于洞察他人的动机、观点、需求，能够换位思考，从业务部门角度出发，尽力去满足业务部门需求；另一方面，能够在沟通中从人力资源视角影响业务部门的观点，让业务部门接受变革，从而为组织的变革建立群众基础。

2.3 善于整合资源

在实现组织战略的过程中，HRBP所扮演的一个重要角色就是需要整合人力、财力、智慧、文化等各方面的资源，将各方面资源综合协调、加以应用，实现资源整合的优化，实现各方面资源的利益最大化。

2.4 令人信赖

令人信赖是HRBP有效推广工作的前提。只有得到业务部门员工的认可和信任，才能使他们愿意真诚的沟通；能够敞开心扉的开展跨部门合作。

3 科研院所实现HRBP模式探析

3.1 厘清HRBP工作界限

HRBP属于舶来品，一些企业没有明确HRBP的具体职责就盲目引入HRBP工作模式，导致人力资源工作的混乱。HRBP的工作主要包括两个层面：一是完成人力资源部门与业务部门的配合与协作，即企业中人力资源管理方面的政策、流程在业务部门的推行，确保其在业务部门的适用性。二是参与业务部门的经营决策，参与公司战略规划，以“建议者”而非“介入者”的身份切切实实促进企业发展。就科研院所而言，主要是要根据“客户”需求的差异，调整HRBP的工作视角、工作范围。

3.2 主动探寻合作契机

科研院所特征决定，员工通常不愿意做出改变。因此，HBPR被动的等待注定不能实现工作的有效突破，主动寻求合作契机，是必须的出路。一方面，积极与业务部门沟通，充分了解业务部门现状，敏锐捕捉业务部门在发展过程中的人力资源困惑，以此为契机积极推动合作。另一方面，主动分析业务部门在业务特征，主动将人力资源特长与之结合。例如，科研院所成果推介中，有效的人力资源部门专长的TTT培训可以实现推介工作提升效果。

3.3 选择合适的管理模式

科研院所选择正确的、符合自身需求的HRBP管理模式有利于人力资源业务伙伴体系的有效建立。选择HRBP的管理模式需要考虑多种因素。首先，科研院所的组织架构。组织架构决定了人力资源内部的职能细分，即HRBP所处的位置。其次是科研院所的规模以及业务范围。规模越大，业务领域越多，对专门的人力资源业务伙伴体系需求越强烈，而业务越多也更利于HRBP在其具体岗位上发挥作用。小型单位中由于业务领域单一，人力资源管理内容并不复杂，HRBP的管理模式更多在广义上体现在人力资源管理理念中。再者，HRBP的管理模式选择需要以提高人力资源效能，提升业务部门和员工的满意度以及节约企业人力资源管理成本为依据，旨在发挥人力资源管理者的专业能力。

3.4 积极创造HRBP工作环境

HRBP的角色定位意味着科研院所传统的人力资源管理理念、模式和方式方法必须改变，只是单纯地设立相关岗位是远远不够的，科研院所需要建立起适合HRBP生存并发挥价值的HR角色文化。首先，HR部门应该及时根据需要对人力资源政策和流程进行修正。如人力资源管理理念从传统的人事行政管理到战略人才管理的转变；管理目标由建立完善的人才梯队到创造业务绩效的转变；规范HRBP的汇报模式；设计适宜的HRBP工作流程等。其次，组织学习先进企业的经验教训，以案例为依托，就政策和流程在企业内部进行宣传、推广和落实，这不仅需要企业领导的重视，还需要业务部门的配合和支持。

综上所述，科研院所在人力资源管理方面存在诸多不足。HR部门可通过HR能力提升满足HRBP素质要求，进而在厘清HRBP工作界限的基础上，主动寻求合作契机、选择合适的管理模式、积极创造HRBP工作环境实现科研院所HRBP管理模式。

参考文献

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[2]艾德里安娜・福克斯.人力资源业务合作伙伴新模式[J].人力资源管理，2012，（8）.

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