营销的两面

营销由营销战略和营销战术两部分组成，在商战中单纯迷恋营销战术而忽视营销战略的企业注定难以取得胜利。而最有效的营销战略就是，聚焦你的业务，主导一个品类。近，美国一家著名品牌研究公司开展了一场全面彻底的研究，指出改变目前和未来十年营销环境的十大趋势，它们是：

移动营销：利用智能手机和其他全球定位系统(GPS)传播针对特定市场的营销信息。

数字视频：在电视、手机、网站和其他媒介上面传播视频营销信息。

社交网络：将营销信息与Facebook、MySpace(聚友网)和其他社交网站相衔接传递营销信息。

合理优化搜索引擎：将营销信息植入人气的第三方网站。

口碑：采取鼓励措施，让亲朋好友传播营销信息。

产品植入：采取付费方式，提高产品在动作电影、电视节目和视频游戏当中的提及率。

购物营销：帮助零售商策划销售解决方案，以此来聚集人气提高产品均价。

公关：让公关手段为你的营销信息增加可信度。

网站：这是营销策划得以胜利的核心要素。

整合品牌营销：让营销方案的每个组成部分一致为全盘营销信息服务。

毫无疑问，电脑、网络、手机和其他科技产品将会不断改变营销的职能，但这十大趋势足以让你成为一个优秀的营销管理者吗?这些还远远不够。

营销可以被分成两个部分：营销战略和营销战术。以上十大趋势只是战术，没有一项涉及战略部分。那么营销战略呢?在我们看来，整个营销领域已经深陷对于“数码”战术的疯狂迷恋当中，几乎彻底忽视了最基本的营销战略问题。

哪个更重要呢?战略还是战术?战略是营销活动最重要的组成部分，这一点是毋庸置疑的。

战略关乎战争成败

这和战争有异曲同工之处，战争同样是战略和战术的结合。武器相当于在营销活动中使用的媒介，哪一次战争的胜利是因为拥有了更优秀的士兵，更高级的枪支，更坚固的坦克或者更先进的战斗机?

从来没有过。

战争胜利靠的是战略。二战中，德军拥有先进武器、更严谨的军纪和更为丰富的经验等优势，但他们的领袖阿道夫・希特勒在军事策略领域却是个彻头彻尾的门外汉。

德军入侵苏联的行动在1941年6月22日全面展开，超过450万德军进入苏联，这次军事行动以军力和伤亡人数来看，是历史上规模最为庞大的。尽管战争在此后又持续了四年时间，但德军从没有取得预想中的胜利。

德军的战略症结在于两线作战，一线在西方同英、美展开，而另一线在东方打击苏联。颇具讽刺意味的是，129年前，拿破仑曾犯下和希特勒相同的错误，他带领69万士兵入侵俄国，其军力规模在当时的欧洲历史上是绝无仅有的。故事的结局是一样的，两线作战(西方同英国人作战，东方与俄国作战)让拿破仑丢了皇冠和整个江山。

接着，日本也在袭击美国的同时入侵中国。

战略在商业界同样被忽视

你也许觉得聪明的企业高层们绝不会犯同样的错误，事实并非如此。比如联想，试图在高端个人电脑市场打击惠普、戴尔，同时在低端市场抗衡宏基和华硕，这可不是个好战略。

花旗银行是拥有19385亿美元资产的世界上最大的金融机构之一，但去年却亏损277亿美元，并寄望通过450亿美元的政府资助度过困境。

花旗银行怎么了?老生常谈的问题，花旗银行以个人银行业务起家，接着并购了Travelers(保险业务)、Smith Barney(股票经纪业务)和Salomon Brothers(投资银行业务)。换句话说，花旗银行起初作为一家银行与美国其他的大银行竞争，然后试图四线作战：银行、保险、股票经纪和投资银行，这也不是个好战略。

美国的银行业为我们应该做什么不应该做什么提供了很好的样板，越做越大并不是好的战略。花旗银行越做规模越大，同时也越虚弱，因为品牌被拉扯到太多的领域，结果就是，品牌失去了其本来的意义。

通用汽车也犯了同样的错误，旗下每一个品牌都试图去涵盖广泛的车型。结果，品牌失去意义。我们必须重复强调一次，更大并非战略。过去的四年里，通用汽车在全球销售了超过3500万辆汽车，比任何一家汽车企业都多，但在过去的四年中，通用亏损了821亿美元。

如果你的品牌无法代表什么，你不得不依靠价格优势销售产品，单靠比竞争对手更为低廉的价格是赚不到钱的。

营销具有两面，更大的规模是战略中的光辉面，聚焦则是战略中的赚钱面。然而，在与我们有过合作的众多大企业当中，我们发现了管理层思维有趋同倾向，几乎所有的企业都想通过变得更大来增加销售额和利润。为了实现这个目标，他们进入不同的业务领域和不同的市场。

这不是战略，而是毁灭之路。

主导一个品类

营销领域的关键是什么?是主导一个品类，没有什么比它更有效。多年来，我和我的伙伴们一直不断地颂扬这条营销界的圣经，并向全世界的企业家们推荐它。

可口可乐，自从产品在1886年诞生以来就统治了可乐市场，第二品牌百事可乐诞生在1903年。连续106年，百事可乐一直想取代可口可乐都没有成功。抢占地位稳固的领导者的王位是十分困难的，所以品牌最重要的目标就是主导一个品类，并在消费者心智当中建立一个清晰的领导者认知。

根据欧睿信息咨询的数据，在中国，百事可乐碳酸饮料的市场份额是23％，而可口可乐是22％，换言之，两者势均力敌。这种格局是不稳定的，任何一个品类中，一旦拥有两个市场份额稳定的主导品牌，其中之一迟早会挑起战争并以一方的胜利告终。

这必然会在中国的可乐市场发生，可口可乐和百事可乐当中迟早会有一家败北。对于失败者来讲，结果是残酷的，它将永远被定格在第二名。

再回头看看美国的银行业，没有哪家银行被视为个人银行业务的领导者，事实上，没有哪家银行想要得到这个领导者的头衔。它们只是将业务范围不断扩大：投资银行、公司银行业务、保险、抵押贷款和股票经纪。

看看美国的其他三家银行(摩根大通、美国银行和富国)，如果我们与其中任何一家银行展开合作，我们的建议就是两条：一是停止延伸到其他业务领域，二是积聚所有资源，努力打造国内最大的银行机构。

快餐行业中，麦当劳在美国拥有13918家连锁店被视为领导者，汉堡王注定是只拥有7207家连锁店的第二名。当你成为领导者，你将吸引更多消费者光顾，麦当劳的单店年销售额为215.8万美元，而汉堡王仅为128.86万美元。差距十分显著，麦当劳的单店销售额超过汉堡王67.5％。

而且，麦当劳利用它的领导者地位建立了一个庞大的、利润丰厚的企业。去年，麦当劳的年营业额为235亿美元，净利润43亿美元，净利润率达到18.3％。汉堡王却只有25亿美元的年营业额，2亿美元的净利润，净利润率仅为7.9％。

传统智慧告诉我们麦当劳比汉堡王更成功是因为它有更好的产品和服务，我们认为那是无稽之谈。麦当劳比汉堡王成功是因为它被视为领导者，而消费者总会认为领导者会提供更好的产品和更优质的服务。

首先成为第一，接着消费者会认为你是最好的，否则如何成为领导者呢?再重复一次，营销的金科玉律就是聚焦业务、主宰一个品类，保时捷只卖跑车而利润丰厚，通用汽车什么车都卖却亏损得一塌糊涂。