目标管理考核探索

目标管理考核是对基层工作绩效进行跟踪、反馈、监测与衡量的一种重要手段，是衡量基层各单位整体工作业绩和工作水平的一种重要组织方法，是引导基层工作努力方向的一项重要措施。随着工作任务越来越重，压力越来越大，各级对目标管理考核的重视程度越来越高。如何更科学地实施目标管理考核，各级各地都在进行有益的尝试。在此，笔者想就目标管理考核谈一点想法。

一、当前目标管理考核存在的一些不足

目标管理考核在全省国税系统已进行了多年，也发挥了一定的积极作用。从总体上看，尚存在一些不足。虽然每年都进行一些小修小改，但就整体框架结构和组织方法而言，并没有太大的变化。主要表现在：

1、更多地重视了考核，忽视了目标管理。目前的目标管理考核办法，目标并不十分明确，更多是体现了具体工作要求，要由被考核者从中体会工作目标。从具体办法来看，实行的是达标制，突出了对基层、对具体工作的“考核”，通篇贯穿着“扣分”这个主题，而且要求比较肤浅。而“如何通过这个办法，加强对基层的目标引导，让基层充分发挥自己的主观能动性，提高对组织目标的贡献度”这个目的，体现得不够充分。

2、计分体系不利于保护和鼓励积极性。无论是省局还是市局，目标管理考核办法的主体实行的都是“扣分制”。从客观上讲，假如能力、水平和工作的难易程度一样，工作做得越多，出错的机率就越多，发生的差错和失误也肯定会多。在这个考核体制下，被扣分的机会就会相应增加。而同时存在着工作做得越少越不会出差错，在考核中越保险；一点工作都不做，考核绝对不会被扣分。其结果是工作做得越多，扣分越多，得到的奖金越少，而扣分越多，得到的奖金越少，就越是不愿意多做工作。如此恶性循环，势必会促使干部增长惰性。这与“通过考核促进工作任务的完成”这一初衷相比，完全是事与愿违的结果。

3、注重过程多，注重结果少。考核中注重了有没有制度、有没有规范，是否按规范、按程序操作，但对最终结果和成效注重不够。讲了这么多年提高干部业务素质，为什么有的税收管理员还是连基本的会计分录都看不懂；用了这么多年的计算机，为什么还是有人一个汉字不会输，一个重要原因是我们注重结果不够。培训次数达到了，人员参加了，考核就算达标了，至于成效如何，考核并不反映。有的考核项目内容洋洋洒洒几十条，到年底一条也不好考核体现，严肃的考核标准变成了普通的工作要求。

4、考核内容比较肤浅，重点不够突出。只要注意观察一下考核结果即可知，反映在扣分上的基本上只是一些鸡毛蒜皮的小事，而且是一些浮在表面的小事。至于全局性的重点工作，在年终考核结果中很少有所反映，全年的重点工作在总分值中所占比重极小。考核办法中，眉毛胡子一把抓、一竿子到底的现象较多。下级不用费力，把上级的办法改个题目即可变成本单位的，相当一部分条目，一个字都不要改下级即可原文照用，省局的办法可以直接考核到基层一线管理员。过去每个考核项目有分值，50分的工作显得比10分的工作重要，但在最终考核时，50分的工作一分没扣，10分的工作扣了5分，反映到结果上就在总分中少了5分，还是这10分的工作显得重要多了。无论考核项目有没有分值，就结果而言，扣分的项目总是比不扣分的项目重要，因为那是实实在在的失分，是反映最终结果的失分。加之检查考核时面面俱到，蜻蜓点水，不深不透，一些重点工作在考核中完全被虚化了、淡没了。另外，目标管理考核中的相当一部分内容，尤其是业务内容，与执法责任制考核交叉重复。

5、压力失衡。绝大部分考核内容在考核上都是可以落实到具体工作部门、具体工作人员的，因此，个别部门、个别人员有压力，而整体压力不足；考核检查反映的基本上都是一线工作人员的问题，因此，一线工作人员有压力，而中、上层领导层压力不足；考核检查的都是一些具体问题，对领导班子的整体工作组织能力考核不够，因此，基层有压力，而领导班子压力不足。由于普遍实行了对考核结果的责任追究，因此，考核后极少数人沮丧，绝大多数人庆幸，而且极少数人的沮丧情绪会对所有人发生影响，其直接后果是导致大家都不愿多做事，事不关已，高高挂起，明哲保身。

6、压抑了积极效应，放大了负面效应。现行的目标管理考核办法是以查出问题、汲取教训为主的，忽视了发现成绩、总结经验、目标导向和压力传递。当然，汲取教训是必要的，但如果把主要精力和重点都放在查出问题、汲取教训上，干部把精力和重点都放在不出差错上，也是不够全面的，其直接后果是回避矛盾、不思进取也就不足为怪了，主动性、积极性必然会相对弱化。

二、目标管理考核的定位和改进的设想

目标是一个组织对其下属单位、部门和个体活动成果的期望，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量其下属单位、部门和个体活动有效性的标准。由于组织活动是各下属单位、部门和个体活动的有机叠加，因此，只有各下属单位、部门和个体对组织活动做出所期望的贡献时，组织目标才可能实现。目标管理考核应该是对各下属单位、部门和个体的绩效产出对组织贡献度的跟踪、监测、衡量和评价程序。

改进的基本设想是：把目标管理考核的重点由“考核”转变为“目标管理”，充分发挥目标管理考核在提高绩效成果、促进争先创优、营造进取氛围方面的积极作用。具体改进内容有以下几个方面：

1、“工作要求”改为“工作目标”。目标管理考核的目标应是组织所期望达到的结果。在制定目标时要注重做到：一是目标必须与在更高的组织层次上所设定的目标相一致，按照组织的层次性，下级组织的目标必须与上层、高层组织的愿景使命、任务和战略目标相一致，目标一定是工作的重点内容。二是目标必须是具体的和富有挑战性的，不是轻而易举就能实现的，只有付出相当的努力才能实现。三是目标必须是现实的和可实现的，必须是可控的，付出最大努力也不能实现的目标不可取。四是目标必须具有一定的覆盖面和层次性，至少每个部门都应有具体目标，目标太少不利于大家一起努力，太多了也会分散精力，埋没重点。要合理确定目标的“权重”，按照工作的重要性和迫切性划分象限，以利于基层合理运筹时间和精力等资源。五是目标必须是可以测量的。目标的陈述必须具体表明绩效质量或数量的期望水平，并表明对实现这些目标结果的时间框架和测量方法。

2、“扣分制”改为“得分制”。考核分数实际上是考核结果的一种量化形式，并没有太大的实际意义，仅仅是一个反映优劣的排序依据。实行“扣分制”时，被“扣分”表示工作没做好，没被“扣分”表示工作做得好。实行“得分制”时，没“得分”表示工作没做好，有“得分”表示工作做得好。无论是“扣分制”还是“得分制”，所表明的逻辑意义是相同的。因此，除日常基础工作保留少量扣分外，重点工作目标应实行得分制，突出的项目可以实行超额累进得分制。得分不是加分，大家都做了，谁做得更好谁得分。只有一家做了而其它人没做，这一家可以加分。过去考核是看谁做得不对扣谁的分，改进后是看谁做得更好让谁得分。虽然只是一字之差，考核结果的涵义也是基本相同的，但这样改进后使上下共同更加关注的不是“纠偏”而是“创优”。同时，也便于机关操作，易为基层所接受。“扣分制”改为“得分制”，通俗地讲就是把“选丑”改为“选美”，把“罚劣”改为“奖优”。

3、“考核制”改为“竞赛制”。除少量日常基础工作保留“考核制”外，对目标确定的重点工作，全部实行“竞赛制”。“看谁做得不对”改为“看谁做得更对更好”，“大家都去找差距”改为“大家都去找成绩”、“学经验”。一件事做得对容易，做得好就难了，做得比其他人更好就难上加难了。“考核制”改为“竞赛制”，可以有效地以考核办法为主线，促进形成学先进、赶先进的比、学、赶、帮、超的争先创优的氛围。

4、注重“过程”、“形式”改为注重“结果”、“成效”。目标管理应注重目标的引导作用和成效，而不是实现目标的形式和过程。一个单位、一个部门、一个个体对组织的贡献度，主要不取决于过程和形式，而取决于结果和成效。目标管理最大的特点是侧重目标，而不是形式和方法。其实质是通过有难度且明确的目标，激发出下属的主观能动性，指对了方向就已经不易了。若把目标管理当成一个管理平台，用其处理工作流程中的问题，那实在是高估了它的能量。作风、行风建设不是看你组织了多少次学习，制定了多少制度，召开了多少次会议，而是看你管辖的纳税人对你的满意度。

5、“注重微观”改为“注重宏观”。目标管理考核标准的设定，要把目前主要注重对一人一时一事的细枝末叶的考核，转变为注重考核一个单位的整体水平、整体战斗力，考核团队的综合效应。目标的完成从时间跨度上讲，不是一时半会儿就能完成的。从涉及的广度上讲，要体现的是众人的智慧和力量，对流程节点方面的规范由基层的执法责任制考核来承担。从重要性上讲，要体现工作的重点、主要工作任务。从体现的成效上讲，要有一种具有持久影响力和对其它工作的开展具有较强推动力的作用。

6、“务虚”改为“务实”。考核办法不是工作标准，不可能穷尽，也没有必要穷尽。考核办法不是工作流程，只是衡量工作绩效的一种方法。工作的过程，也许会有务虚的一方面，但务虚的工作必然会有务实的结果。如果没有务实的结果，务虚就没有必要。因此，目标管理考核标准的制定，要把考核者和被考核者的目光都聚焦到做这项工作是为什么、要什么结果、求什么成效。能考核的就写进去，不能考核的就不必列进去。反之，只要列了的，年内一定要考核，一定要有结果，不搞虚晃一枪。

7、注重考核到一线改为注重分层级考核，一级管一级，一级对一级负责。考核的压力适宜于下传一级，越级传递会使越过的那一级压力降低，而引起工作动力的衰减。对省局而言，目标管理考核的重点对象是省辖市（市）局。对省辖市局而言，目标管理考核的重点对象是县（市）局、市区各单位。对省、市、县（市）局而言，目标管理考核的目标应设定在单位“战略目标”的完成情况，而不是一线个人绩效的完成情况。至于一线分局为了完成既定的战略目标，采取何种方式方法和战术手段，只要不违法违规，完全取决于基层的研究和创新。个人绩效的完成情况应由最直接的一级组织来实施考核。

三、新设想的施行可能带来的效应

如果按上述设想制定办法实施目标管理考核，尽管不可能是一颗包治百病的灵丹妙药，但必将对过去的目标管理考核办法起到革新的作用，由此带来的积极效应将会体现在以下几个方面：

1、促进管理模式和思想观念的转变。这种形式上的改进，可以加强考核工作的有机整合，体现目标管理考核、岗位绩效管理考核、执法责任制考核“三位一体”的原则。目标管理考核侧重于对单位目标完成绩效结果进行总结经验、评先选优，岗位绩效管理考核侧重于对个人履职绩效结果进行的评估，执法责任制考核侧重于对个人履职规范程度进行纠正错误，三者侧重点不同，构成一个完整的绩效考核的有机整体。就目标管理考核的具体实施而言，坚持以引导为主，督促为辅；坚持以鼓励先进为主，矫正错误为辅；坚持以做得好不好为主，以做得对不对为辅。体现了尊重人、理解人和以人为本的原则，有利于促进上级和下级、领导和群众的和谐。

2、激发基层的工作动力。考核的加扣分可以与单位的某一个个体无直接关系，但一定与领导班子的决策和组织程度密切相关。因为它衡量的是整体水平，体现的是众人的力量，必然性大了，偶然性小了。一个目标也许需要一个单位的全体人员为之奋斗一年甚至更长时间，某一个个体对整体工作绩效是影响不了多大的，也不是靠一时加班突击就能完成的，工作的难度系数增加了，花架子根本解决不了实际问题，必须脚踏实地，埋头苦干。考核目标就是竞赛项目，考核结果就是金牌榜，项项工作都是“行事最佳者”或“同业之最”，这样的考核结果与细枝末叶的扣分结果相比，会大大增加其信服度，也有利于形成争先创优、你追我赶的良好氛围。

3、提高机关工作能力。一是正确把握重点引导基层。过去可以把文件精神、工作要求前面加上一个否定词，甚至原文照录，就可以作为考核标准了。现在必须先吃透上级要求的精神实质，并要消化吸收，提炼出工作重点，形成工作目标。二是组织指挥工作中更注重实效。围绕工作目标，实效要体现在哪些方面，采取何种方法和手段，如何才能取得实效，这些都需要机关部门好好研究。三是准确检查和衡量、评价基层的工作实效。过去的考核要求做的是判断题，只要判断出对或错即可。现在实行的是竞赛制，强调的是可比性，比什么，怎么比，至少是一个多项选择题，衡量的难度加大了，要求机关做事更务实、更客观、更公平、更有说服力。