浅析EPC承发包模式遇到的问题及思考

摘要：epc承发包模式，作为一种新的、在长期的国际工程实践中形成并逐渐发展和成熟起来的与国际接轨的承发包模式，一方面克服了传统承发包模式完全忽视设计、采购与施工的内在联系，将其截然割裂开来的诸多弊端；另一方面也充分满足了建设单位期望获得成本、工期、风险的确定性以及工程项目成功建设的强烈愿望和需求，正越来越多地受到建设单位的青睐。本文阐述了EPC交钥匙承发包模式的特点，总结分析了EPC总承包工程项目管理模式面临的现实问题，同时研究分析了完善EPC总承包工程项目管理模式的方式。

Abstract: EPC contracting model, as a new contracting model which formed in long-term practice and gradually developed and matured, caught up the world, on the one hand overcomes many shortcomings of traditional contract model, for example, totally ignoring the internal relations among the design, procurement and construction and completely separating them; on the other hand, fully meets the strong desire and demand that the construction unit expect to get certainties of cost, schedule and risks and successful construction project, so it gets more and more favours by construction unit. In this paper, the characteristics of turnkey EPC contracting model are discussed, the practical problems of EPC total contracting project management model are analyzed, at the same time, the ways to complete turnkey EPC project management are studied and analyzed.

关键词：EPC承发包模式特点；EPC面临的现实问题；完善EPC

Key words: features of EPC contracting model；practical problems faced by EPC；improve EPC

中图分类号：TU72文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）17-0058-02

0引言

近年来的工程实践表明，工程总承包管理，向我国大型建筑企业过去仅仅依靠项目成本控制和施工技术优势，以实现项目效益的传统项目管理理念提出了挑战。大型建筑企业要进入建筑业产业链的高端市场――工程总承包市场，不但要拥有一流的施工技术，更加重要的是要具备强大的融资能力、深化设计能力、设备采购能力、项目管理能力和社会资源整合能力等，才能够具备为业主提供总承包管理服务的能力。EPC（设计一采购 施工总承包）承包方式，在国际工程项目管理实践中被广泛应用。

1EPC交钥匙承发包模式的特点

EPC交钥匙承发包模式，又称设计-采购-施工（Engineering，Procurement and Construct）承发包模式，是一种包含设计、设备采购、施工、安装与调试，直到竣工移交的总承包模式，首先由建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，然后由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购和施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程的承发包模式。EPC交钥匙承发包模式具有以下显著特点：

1.1 单一的权责界面：法律关系清晰、责任主体明确在传统承发包模式中，业主不仅与施工单位存在施工合同关系，还与设计单位存在设计合同关系，与甲供货物的供应商存在买卖合同关系；但是在EPC交钥匙承发包模式中，业主只与总承包商存在合同关系，总承包商将工程的设计、采购与施工全权承揽。所以，在EPC交钥匙承发包模式中，法律关系简单，合同主体的权利、义务和责任明确具体，总承包商必须对最后交付的建设工程承担百分之百的法律责任。应该说，双方关注的重点已经完全转向问题的解决，而不再存在责任的归属问题。

1.2 工程的系统整合：目标统一明确、各个环节统筹优化传统的承发包模式，缺乏对设计和施工内在联系和规律的研究和认识，完全忽视设计与施工的有机联系并将其截然割裂开来，将设计、施工进行分别发包，客观上致使设计者考虑问题时的角度就是单纯设计，而不是整个项目，常常不考虑造价与工期就进行设计，而且设计和采购、施工整个脱节，这样采购与施工的返工就不可避免，造成造价的提升、工期被延误，如此就无法实现工程项目的整体目标。但在EPC承发包模式中，工程的设计、采购及施工由承包商承揽，能够充分调动总承包商的积极性，在确保工程整体目标实现的同时，把优化设计、合理采购及文明施工有机地结合起来。EPC总承包模式不仅有利于充分发挥设计的主导作用，使设计、采购与施工的内部协调和深度交叉得以实现，进而实现整个工程的整合优化与系统统筹，并且因为总承包商可以在设计程序中纳入进采购纳，并且从设计、采购与施工的整个过程以及整体上考虑、处理问题，设计可以更充分地对设备、材料采购和现场施工安装的要求加以考虑，更能积极地优化设计方案，进而使工程的质量得以保证，工程项目的整体目标得以实现。

1.3 合格的建筑产品：最低性能保障、实现业主目的最低性能标准条款是EPC交钥匙总承包合同的特色条款，它以更加量化的标准来衡量总承包商最终交付业主的建设工程是否是符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件的合格的建设工程，成为业主检验建设工程能否通过竣工验收的质量检验标准。因此，EPC交钥匙总承包合同中的最低性能标准条款，有利于保障业主获得合格的建筑产品，从而实现合同目的。

2EPC总承包工程项目管理模式面临的现实问题

2.1 理念上的误解很多人对总承包管理的概念认识还不清楚,甚至有错误认识。主要是因为在计划体制之下，每个系统都拥有自身的基建队伍，在部门分隔、行业垄断的情况下，施行总承包就有比较大的阻力。更有甚者觉得,实施总承包管理是一种管理费用加大的的总承包，是需要施工费用再加上管理费的，而总承包管理型公司是皮包公司。

2.2 机制方面的不完善当前我国大多数勘察设计与施工企业还未设立相应的组织机构以和工程总承包对应,开展工程总承包的组织机构不完备。大部分企业在开展EPC总承包的时候,仍然对过去的施工模式予以沿用。并且项目管理体系也不完备,项目管理的组织结构方面不够完善，作业指导文件、程序文件、工作手册、岗位职责与计算机应用系统等方面均不够健全,大部分的项目管理仍采用传统手段与方法,先进的工程项目计算机管理系统比较缺乏。在质量、进度、信息、合同、造价等管理目标管理方面与先进企业相比，依然有较大的差距存在。

2.3 相关法律法规不健全EPC总承包工程项目管理模式虽然已经推广好些年，可是因为观念上存在歧义，现在除了在1984年国家计委与建设部颁布了《工程承包公司暂行办法》，之后有关工程总承包的法律法规及部门规章就再也没有制定过。《招标投标法》、《建筑法》及《建设工程质量管理条例》，这些法律法规只规定了招标、勘察、设计、施工及监理等，而在我国的法律法规当中对总承包这种属于国际通行的工程建设项目组织形式则没有相应的规定。关于招标投标管理，国家有关部门已经颁布了《工程建设项目勘察设计招标投标办法》与《工程建设项目施工招标投标办法》，无工程总承包的招标投标办法。因为对工程总承包无相应的标准合同文本、实施细则、管理法规与部门规章等，致使行业主管部门与地方政府部门不知道怎样去规范管理工程总承包，这就对工程总承包的发展产生制约作用。

2.4 总包方面临问题较复杂

2.4.1 理解EPC总价固定的含义不明确在大部分人看来，EPC项目为固定总价的合同，因此不是在投标报价时过大的估计风险致使投标报价高而不能中标，就是在签约时简略看为固定总价而将合同的变更的权利放弃了。事实上所说的固定总价只是相对来说的，通常国际EPC项目的土建工程价提供的模拟工作量和单价的乘积为基础，实质为固定单价，实际工程量改变，总价就随之改变；而采购价格则以实现功能性阐述承包商应给出的货物价格为基础，若业主改变了对功能的要求、工作范围增加或者是对实现功能的设备有特别要求，那么合同价格一样会产生变化。

2.4.2 总包合同中随机备件争议较多因为EPC项目包括了设计、采购，即在签订EPC合同的时候，还没有开始设计，业主仅能提供项目功能性描述，而在合同中没能清楚的反映出采购的详细规格、范围等，这样在以后项目执行中就可能会有争议发生。这里随机备品备件的供货范围是最容易被忽略也是最容易造成的争议问题。由于设备规格、型号与厂家在合同签订时不能被确定下来，因而随机配件的图号、名称也就无法被准确确定，所以有些业主就以参考项目或者是自身已有的项目为依据将配件数量与清单提出来，并且把这些数量和清单视为合同供货范围。但是总包商签订EPC合同之后将发现，利用设备招标确定的设备及备件和EPC总合同内容出入较大，将会出现下面几种状况：一个是在实质采用的设备中，业主要求的备件不能适用；再一个是在合同中没有列出设备中务必要带的备件；还有就是合同中所列备件数量与实质需要出入较大的问题或多或少的存在。大型EPC项目不但有比较复杂的备件问题，同时环比需要考虑易耗品等、专用工具的数量及范围。若没有将这些问题弄明白就盲目签约，肯定会带来潜在的项目风险。

2.4.3 总分包合同的支付及其衔接不明EPC总包合同中支付条款比较复杂，根据时间来划分，可分为四个阶段：一是预付；二是中间付款；三是临时验收；四是质保期结束，各个阶段付款还要满足其相对阶段付款的条件。尤其是中间付款，相对来说更加复杂，涉及的内容有培训、土建、设备供货及安装等。以不同支付条件来约束不同内容的支付。并且，除了预付款之外，每次支付还还涉及付款额的改变，付款额的改变是由价格的调节、工作范围的改变、工作量的变更还有罚款等引起的。所以，除了要求总包商在签约时对支付条款的涵义要有准确的理解，在合同额中对垫付利息与支付风险做充分考虑之外，同时还要具备及时提出合同变更及计算变更、按工期编制支付预算及准确计算每次应付款的能力。不然，总包商即便是将合同义务完成或超额完成，也不一定能得到应该得到的业主全额付款。

3怎样完善EPC总承包工程项目管理模式

3.1 EPC总承包工程项目管理模式的宣传力度要加大，让人们对这个模式的本质内涵有正确的认识。推行工程总承包时，之所以有比较大的难度，是因为业主、行业主管部门、政府管理部门对其认识不够到位。面对这样的状况，必须要加大对推行工程总承包的宣传力度，首先就工程总承包的优势、特点及典型事例向社会做宣传报道，使社会逐步认可工程总承包；其次与企业管理协会等单位及有关部门，开展不同层次的EPC总承包研讨班、研讨会，对业主进行培训。

3.2 对EPC总承包工程项目管理模式的内部机制做一步完善。对于企业本身而言，应当对组织结构进行重整，将适合EPC管理的管理体系及组织机构建立起来，并向国外经验多多学习，对能够满足EPC管理所需的复合型人才大力进行培养，在工程总承包项目管理中积极展开与国际交流和合作。要重点培训工程总承包的项目经理,从而适应国内国外工程建设市场的需要。在企业内部，还需要建立起七大控制体系，利用规范项目管理运作，使工程总承包管理水平得以提高，标准化管理得以形成。

3.3 项目管理方面的法律法规要建立、健全。当前我国建筑市场的项目管理非常不规范,普遍存在“无法可依,有法不依,执法不严”现象。鉴于此，必须建立、健全各种建筑市场管理的法律、法规与制度。各类法律、法规及制度互相配套,门类齐全,避免互相抵触与遗漏空缺，交叉重叠。与此同时政府部门也要将法律、法规的手段充分发挥出来并加以运用,培养、发展我国的建筑市场体系,保证建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工直到竣工等所有活动均纳入法制轨道。在《建筑法》修改时,要将工程总承包的法律地位明确出来,增加相关内容;抓紧出台《工程总承包管理办法》及细则,规范对工程总承包的市场管理,这是目前亟须要做的一件事情，照FIDIC条件,制定与我国社会主义市场经济要求相符合的总承包合同条件范本。

括而言之, 虽然EPC总承包工程项目管理模式有一些现实性的问题存在,但它有非常广阔的前景,它多在建设领域集中。这个领域的工程项目有着以设计为主导、技术复杂、投资额巨大、管理难度大的特点。必须清楚地意识到EPC工程总承包市场将是一个规模大、具有很强吸引力的市场,EPC总承包工程项目管理模式是我国建筑业积极参与国际竞争的必然选择。