电力营销服务同业对标浅析

摘要：开展同业对标工作，旨在使企业瞄准和把握先进水平，学习和借鉴先进理念和先进方法，实现企业自我完善，促进企业努力实现和保持一流的管理、技术、效益和服务。本文介绍了对标管理的起源和意义，从电力营销服务同业对标的应用现状展开分析，提出了目前存在的问题和未来的发展前景。

关键词：同业对标 服务 管理 过程

一、概况

标杆管理是将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程，是一个不断寻找行业中能够产生卓越绩效的最佳管理实践。通过不断与先进单位的指标比较、分析、判断，用切实的数据来对企业各项指标进行评价，以指标评价企业、用业绩考核企业，从而使企业得到不断改进，进入赶超一流企业、创造优秀业绩的良性循环过程。

同业对标是现代企业管理的重要手段，是运用标杆管理方法从现状分析、选定标杆、对标比较、最佳实践到持续改进的闭环过程，是提升公司管理水平和绩效水平的重要抓手和载体。公司开展同业对标的工作目标是全面推进公司同业对标工作的深入开展和持续改进，优化管理流程，强化过程控制，实现管理创新，加快公司发展，推动 “一强三优”现代公司建设。

二、同业对标的起源

1976年施乐公司遇到了来自日本佳能竞争者的全方位挑战。面对竞争威胁，施乐公司开始向日本企业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。通过分析、寻找差距、调整战略、改变策略、重组流程，取得了非常好的成效。与开展标杆管理之前相比，施乐公司使其制造成本降低了50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%。公司重新赢得了原先的市场占有率，赢得了市场领先地位。

施乐公司开展活动中，标杆管理被赋予了全新的含义。一是除了可以在产品流程、业务支持流程中应用标杆管理之外，可以应用于组织的任何领域之中。二是它开创了标杆管理的全新视角，标杆对象可由公司本身、竞争对手扩展到任何从事相同或类似活动的企业。由于施乐公司开展标杆管理取得了如此卓著的成效，而且将标杆管理推上一个全新的高度，因此，施乐公司通常被认为是标杆管理的“鼻祖” 。

三、同业对标管理的意义

（一）确立标杆、努力超越

同业对标遵循“全面开展、动态比较、指标与管理兼备、持续改进完善提高”的原则。认真对照同业对标指标体系实施方案，确立标杆，通过不断与标杆先单位指标对照，用切实的数据来对企业各项指标进行评价，找出差距，明确寻找工作管理中存在的不足，有针对性地进行整改，持续提升工作绩效和管理水平，全面提升自身的素质。以标杆管理迅速掀起单位之间比指标、找差距、学先进、争上游的热潮，努力在管理上实现新的突破，在指标上达到新的水平，在发展上取得新的业绩。公司认真落实考核制度，对营销同业对标工作闭环过程进行考核，重点是看对标过程中是否切实落实所改进措施，看关键绩效指标是否有所有提升，是否达到了立标、达标、超标的良性循环，从而有效提升营销基础管理水平。

（二）规范管理、统一流程

同业对标的过程是不断超越、自我改进的过程，重在管理、重在过程、重在执行力。在深化开展营销服务同业对标工作的过程中，必须进一步求真务实，力求实效。要求真，就是要求各项指标真正反映营销管理实际和水平；要务实，就是要以实干的精神、务实的手段完善营销工作的各项管理。在日常的对标管理中理论结合实际，完善管理中存在的漏洞，制定新的管理制度，逐渐形成新的管理模式，确立一套完整的工作流程和体系规范工作行为。

四、营销服务同业对标的现状

公司营销部全面开始营销同业对标工作是在2010年，最初的同业对标是配合公司计划发展部完成全公司同业对标中的营销部分，之后出现了营销稽查系统，当时将属于公司的部分指标定为专业指标，将稽查系统中的指标定为管理指标。评价方法分为两种：专业指标采用统一的五分法评分，即第一名得5分，第二名得4分，依次类推；管理指标采用标准分值法，即给定一个标准值，大于等于标准值得满分，每降低几个百分点扣几分，扣完为止。每到月底分不同的时段从营销系统抽取相关的数据并冻结到稽查系统，统计分析之后形成同业对标数据，对于专业指标数据都是通过Excel表格手工计算得出。

2012年新的营销稽查系统出来后，同业对标体系已经是第三次修订了。新的对标体系的修订，总结了前两次对标经验，不仅包含了营销管理的各个方面指标，而且还将“服务”这个宗旨体现在了同业对标中，这是营销同业对标的新理念，是质的飞跃。营销服务同业对标包括业扩管理、抄核收管理、合同管理、用电检查、档案服务、优质服务、多元化交费、用电信息采集建设等八个业务方面共22项指标。营销服务同业对标管理取得了一定的管理实效，各项指标有了明显提升，在不断超越、自我完善的过程中制定了各类营销管理标准，统一配置角色、统一业扩流程流转规则，规范了营销系统的业务流程，提高了营销信息化系统的应用水平，为大营销体制改革奠定了坚实的基础。

为进一步加强营销服务同业对标工作，公司对2012年同业对标进行了周密详细地安排部署。工作的总体思路是以同业对标管理为抓手，促进营销基础管理水平不断上升，适应大营销体制的改革，不断增强优质服务能力。一是提高认识，健全制度。强化对标意识，充分发挥对标导向作用。二是深化管理，拓展深度。深化对标工作，拓展对标的深度和广度。三是加大考核，强化分析。将各部门和单位的对标指标纳入年度考核，将典型管理经验的总结纳入部门年度重点工作。四是加强交流，促进提高。积极组织各地市供电局开展交流学习，主动到管理先进的单位开展调研，学习先进管理经验，对照标杆，寻找差距，提升水平。实现无止境的持续改进，着力提升营销基础管理水平。

五、同业对标管理中存在的问题

营销服务同业对标工作开展取得了一些实效，基础管理水平有明显上升。同时，同业对标管理是一个长久性的工作，是一个不断改进的过程，还存在一些不足之处需要完善。

1、对标数据的规范、真实、标准直接影响着领导层对管理的认识。营销管理的结果直接体现在对标数据上，数据是反应基础管理的根源，是寻找与标杆单位的差距。数据不准、根源不清、差距不明就会营销到改进措施的制定，影响到指标的提升，进而隐藏了管理中出现的漏洞。

2、对同业对标工作的认识有待进一步提高。部分单位的对标工作仍侧重于指标完成上，存在“重指标、轻管理，重排名、轻过程”的现象，没有真正重视管理流程的梳理和改进。

3、同业对标指标体系仍需进一步完善。营销服务同业对标的目的是提高营销服务管理。既要能体现管理，又要有提升空间。主要指标受到地区经济的发展，导致对管理水平的敏感度下降，对标激励作用有所弱化；部分指标高位运行，提升空间很小，失去了对专业工作的指导作用。

4、对标信息技术支撑不够凸显。对指标基础数据缺乏有效积累、对标数据处理、统计和分析依赖手工统计，信息化支撑不足，限制了对标分析与诊断工作的有效开展。

5、指标诊断分析水平有待提高。尚未建立起成熟、有效的指标数据分析模型，对标工作仍侧重于指标数据的统计和对标考核上，还不能真正实现通过对标数据揭示企业管理中存在的突出问题，有针对性的提出改进措施。

六、 营销服务同业对标的前景

（一）提高同业对标的认识

同业对标成功的关键：一是获得领导的支持，同业对标不是某个部门的事，也不是某个专工的事，而是涉及到管理的方方面面，各个部门的相互协作，共同改进，因此需要获得整个管理层的大力支持和领导，也只有这也才能调动企业的全部资源全力实施标杆管理活动。二是要有良好的执行力，对改进方案一旦确定，就要不折不扣的执行。

（二）加强同业对标的过程管理

营销服务同业对标要认准服务为导向、以提高管理为目的、紧抓过程管理、关注改进措施、做好闭环管理、实现业绩同步提升。

（三）以提高基础管理为手段的对标

合理设置纵向比较指标，反应各单位管理水平的提高程度。丰富各类业务流程的过程指标，实现从单纯的终端指标管理向终端指标与过程指标管理相结合的转变。

（四）加强同业对标的闭环管理

要以指标对标为先导、管理对标为核心、绩效提升为目标，强化对标闭环管理，切实落实五个步骤，即确立标杆、指标对比、原因分析、实施改进、超越标杆。

（五）基于信息化系统的对标管理

建立营销数据一体化平台，实现数据集中管理、多方共享，统计数据出口一致。以SG186营销业务应用系统为主，以用电信息采集系统、多元化交费系统、营销稽查系统为辅，实现营销数据口径统一、实时传递，形成业务在线监控、服务实时响应的高效运作机制，推动公司“一型五化”大营销体系的运作。

七、 结束语

同业对标是一种自我完善管理的方法，是一项需要长期坚持的工作。随着管理水平的不断提升，业务流程的不断规范，你就会发现，从某种程度上来说对标的好处体现在管理层看到的是明显的数据提升，基层反映出的是工作流程的标准化、规范化和制度化。精益管理理念渗透在日常管理中，从而使得日常工作简约而不简单，对标在激励公司各单位取得更高业绩水平方面的作用将更加明显。

参考文献：

[1]马燕红，陈立涛，浅析电力营销同业对标管理，中国科技博览，2012；10

[2]生产部，国家电网公司创一流同业对标PPT，2011；2