个人―组织契合度对员工离职的影响关系

摘 要：在当代社会，成功的企业往往离不开主动工作、积极进取、自我激励的员工。较高的个人―组织契合度表明企业员工与职位、工作职责、工作内容以及企业可以达到理想的匹配。企业只有关注个人―组织契合度对组织的重要影响关系，才能有效进行企业的人力资源管理，降低企业的离职率，保持具有竞争力的、稳定长久的员工队伍。本文界定了个人―组织契合度的概念，对员工离职进行了原因分析，描述了个人―组织契合度对员工离职影响关系的现状，并提出了相关对策分析。

关键词：个人―组织契合度；员工离职；影响关系

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）01-0072-02

人力资源管理的理论和实践的发展需要不断提供适应社会变化的有力支持，因此从新的视角对人力资源管理进行研究是十分有意义的。

个人―组织契合度是一个新兴的组织行为学理论中的关键名词，它为组织行为学逐渐成为人力资源与心理学研究的架构桥梁贡献了重要的学术力量。个人―组织契合度自20世纪50年代被提出以来受到很大关注，它已经成为人力资源管理方面的重要研究变量，定义为个人进入组织之前所期望的价值观与目前组织的实际情况之间的差异程度，差异程度愈小则契合度愈高，反之亦然[1]。现今，国外的个人―组织契合度的研究已趋于成熟，我国，其应用研究较少，因此，研究个人―组织契合度与员工离职的影响关系对我国人力资源管理领域有很重要的创新意义。

一、员工离职的界定

（一）员工离职的概念

员工离职是指根据员工意愿并经用人单位同意，与所在单位解除劳动关系的行为，它是员工择业权利的一种体现，是人才市场化的重要指向标。

有效反映一个企业人力资源状况的指标是离职率。离职率可以反映企业人力资源流动情况，也可以折射出企业员工对企业本身和工作的满意度以及该企业自身所采取的人力资源策略。过高的离职率往往说明企业内部的员工凝聚力不够强劲，员工发展通道受到限制或者员工薪酬给付水平过低。另一方面，在激烈的市场竞争中，企业的离职率也并非越低越好，一定程度的企业离职率可以保持适当的员工流动，保持企业活力和持久的创新意识。据统计：中国企业员工的平均离职率在8.55%，其中制造业的平均离职率最高，达到了23.4%。并且企业规模越大，离职率越低，在离职员工中，一半员工的工作时间都不足一年[2]。

（二)员工离职的影响因素

造成员工离职的原因是多元的：外部因素包括社会价值观、经济、法律、交通等；组织内部因素包括不理想的薪资福利，对上级领导风格的不满，升迁发展机会的欠缺，严重的工作负荷和压力等；个人因素包括家庭因素、人格特质、职业属性以及个人动机等。

（三）员工离职的负面影响

从员工个人层面来说，离职意味着与原有社会网络关系的断裂。一方面会损失物质利益，同时也意味着面临适应新环境的压力，需要重塑和构建关系网络，在新工作环境中经营与上司和同事的关系，改变价值观来适应新公司的企业文化等。

从组织层面来说，员工离职会给企业带来显性和隐形的成本和负担，包括招聘、甄选、培训员工以及新员工在学习和理解组织文化上以达到同步过程中因工作流的中断而导致的整体低效率。更重要的是离职对组织文化、员工忠诚度、社会资本和个人―组织契合度的影响。另外，员工离职会产生群体效应，非正式组织的存在使得员工之间公开透明，倾向于公认的价值观，因此员工离职会辐射出对企业整体的很多影响效应。

二、个人―组织契合度理论概述

（一）个人―组织契合度的内涵

组织行为学家在20世纪50年代提出了“个人―组织契合度”的概念，最初许多研究者认为，个人―组织契合度专指个人与组织文化的契合度，即personal-organization fit，POF。反映个人与组织之间的相容性（Compatibility）和一致性（Congruence）。O ‘ Reilly（1991）把个人与组织的契合度明确定义为个人与组织在价值观上的契合程度，现在关于组织行为学的理论研究中，大多数都采用此概念[3]。

许多西方学者认为，企业若想获得具有竞争力、相对稳定的人力资源，关键就在于实现个人―组织契合（POF）。1996年，Kristof在前人研究的基础上将个人―组织契合度定义在以下三种情况之下个人和组织之间体现出来的相容性：（1）至少有一方满足了另一方的需要，或者（2）他们有相似的基本特征，或者（3）以上两者都具备[4]。

个人与组织契合度模型（Chatman,1989）

Model of person-organization fit (Chatman,1989)

（二）个人―组织契合度的结构

个人―组织契合度分为补偿性契合与辅契合。补偿性契合是个人和组织在特性和对另一方的需求满足上存在的相互补充的关系。辅契合是指由于个人―组织契合度的个体特征和属性与其组织的特征和属性具有一致性的契合分类。辅个人―组织契合度的核心是组织文化，最主要的因素是价值观，而补偿性个人―组织契合度则是关注个人与组织目标间的相似性，相似性越多，个人―组织契合度越高。研究表明，较于补偿性契合度，辅契合度对个人行为的结果变量具有更好的解释能力，因此，现有个人―组织契合度的概念主要是基于辅契合度的。

三、个人―组织契合度对员工离职的影响分析

个人―组织契合度概念走入人们研究视线以来，大量证据显示，个人―组织契合度在各种文化背景下都与员工离职意愿呈负相关。现今的中国，由于特殊的经济政策背景、经济发展阶段、文化等原因，中国企业存在一些独特属性影响着个人―组织契合度对员工离职意愿的作用模式[5]。得到公认的个人―组织契合度理论是2006年魏钧和张德发现中国传统文化影响下的个人―组织契合度为八维结构，不同维度上的契合对结果变量有不同程度的预测力[6]。8维度结构被分别命名为“客户导向、社会责任、创新精神、变中求胜、争创一流、遵从制度、平衡兼顾、和谐仁义”。将这8个维度分为三大类，即与工作相关、与人际关系相关、与环境相关的个人―组织契合度对员工离职的影响进行分析：

（一）与工作相关的个人―组织契合度对员工离职的影响关系

与工作相关的个人―组织契合度在8个维度中主要体现为创新精神、变中求胜、争创一流、遵从制度。

创新精神和变中求胜的思想可以追溯到孔子《易传》中的“穷则变，变则通，通则久”的智慧。令国人骄傲的享誉全世界的海尔集团的企业文化就是“以变制变，变中求胜”，这个智慧也是海尔集团的CEO张瑞敏先生的最成功的经验。同时员工需要遵从企业制度规章，在这个大前提下从工作方法和技能等方面进行不断地创新改变，从而跟进企业的快速发展，达到理想、持续的高个人―组织契合度，自觉减少离职的倾向，降低企业离职率。

（二）与人际关系相关的个人―组织契合度对员工离职的影响关系

与人际关系相关的个人―组织契合度在8个维度中主要体现为平衡兼顾、和谐仁义。“平衡兼顾”讲求更多的是企业对待员工一视同仁的公平态度，包括建立完善的培训制度和员工职业生涯体系，提供公平合理的、有竞争力的薪酬福利并建立有效的激励机制等。平衡兼顾可以使得员工内心感受到公平的礼遇从而自觉努力工作，也会自主地形成轻松的工作氛围和良好的人际关系，从而减少自愿离职倾向。

“和谐仁义”指的是重视情感和谐，讲究团队关系，有情有义。当然，细化各维度来看，在各类组织中，不同性别人群的个人―组织契合度也会存在着差异，女性个人―组织契合度要强于男性，并且变化没有男性大。这样的结论与传统意义上男女在处理人际关系上的差别相符；同样，不同年龄人群的个人―组织契合度也存在着差异，但是此差异并不明显；不同入职时间人群、不同婚姻状况人群、不同文化程度人群、不同职位人群以及不同跳槽次数人群的个人―组织契合度也均存在着差异[7]。《论语》中的“礼之用，和为贵”是最初的仁义体现。企业要留住人才必须从物质与精神两方面着手―“用才当以利留住人才，爱才当以心留住人才” [8]。

（三）与环境相关的个人―组织契合度对员工离职的影响关系

与环境关系相关的个人―组织契合度在8个维度中主要体现为客户导向和社会责任。企业看重的始终是利益的实现，而客户是能够为企业带来实际利益的最直接主体。以客户为导向，把客户需求转化为自身生产手段从而带来最大化利益，得到企业的长足发展和员工自身价值的满足和实现，从而实现较高的个人―组织契合度。

企业的社会责任是现代的企业员工慢慢开始关注的维度之一，它是维系企业的社会形象和员工内心感受的重要影响因素。《论语》中的“民无信不立”也说明了企业的社会形象的重要影响程度。员工努力工作，维护企业形象，增加效益，扩大企业的社会影响力和知名度，增加自豪感和归属感，从而减少离职倾向。

四、提升个人―组织契合度、减少员工离职的对策

（一）面试应综合考虑能力与意愿

在甄选面试阶段，企业招聘人员不仅应该关注应聘者的硬件，即应聘者的相关知识、学历、技术技能等是否与招聘职位的要求相匹配，还应该关注到应聘者的软件，即在面试时应把握应聘者的心理、性格、品德等是否符合招聘的职位要求以及整体的企业文化，招聘人员还需要通过交流沟通了解应聘者对应聘职位的定位和对企业的期望以及自身的职业目标，从而达到个人―组织较为理想的契合度，使得员工从进入组织开始就建立起个人―组织契合度的相关意识，达到日后与组织的共同成长。

（二）建立完善的培训体系

组织需要注重培训机会，使得员工及时跟随企业组织的发展步伐，同时培训要不仅限于知识和技术技能方面的培训，还要注重个人与组织在价值观、企业文化等方面的培训，使个人与组织在企业价值观和目标以及文化等方面保持高度一致性。组织关注全方面的培训，可以有效地保证持续的个人―组织契合度，从而保留企业组织的核心员工的稳定性。

（三）增强企业文化的内在推动力

企业要持续用心地关爱员工，尊重员工，建立和谐进取的企业文化和人际关系，增强个人―组织契合度的内在推动力，使员工关注企业文化并尽快适应，从而尽快达到认同感并产生归属感。

（四）预知员工的心理动向

企业不应该仅仅关注自身效益，也应该关注员工队伍的变动，要持续跟进员工的心理动向，关注企业自身和员工个人的双发展和双成长，使得个人―组织契合度保持在一个较高的水平上，预知员工的心理动向，从而减少员工的离职倾向，保证员工队伍的稳定性，保证企业的持续成长和发展。

结束语：理想的个人―组织契合度量表应该包含变中求胜、创新精神、社会责任、客户导向、平衡兼顾、争创一流、遵从制度和和谐仁义8项构面。个人与所在组织的自我知觉越是契合，个人越会有意识地表现出主动行为、帮助行为和对组织的认同意识等，所以，个人―组织契合度的增加会增加良性的社会道德行为，其中包括公民行为、团队合作和道德行为。从而理想的个人―组织契合度会降低组织的员工离职率，减少员工流失，保持一支相对稳定的核心员工队伍，从而获得组织的可持续、长久的健康发展。个人――组织契合度越高，个人越会具有良好的工作态度，优秀的业绩表现，忠诚的组织承诺和更高的工作满意度，从而产生较低的离职率，使得企业的工作团队可以在一个稳定的水平下保持有效的运作。

作者单位：苏州大学政治与公共管理学院

参考文献：

[1]赵红梅.个人――组织契合度对组织公民行为及关系绩效影响的实证研究[J].管理学报,2009,3:342-343.

[2]引自《2010中国员工离职真相大调查》，正略钧策商业数据中心调研

[3]关培兰，吴晓俊.个人与组织契合度在人力资源管理实践中的应用[J].商业时代,2008,28:52-53.

[4] Kristof , A.L. Person-organization Fit : An Integrative Review of Its Conceptualizations, Measurement, and Implications. Personnel Psychology, 1996, 49(1):1-49

[5]赵慧娟，龙立荣.中国转型经济背景下个人――组织契合对员工离职意愿的影响――企业所有制形式与职位类型的调节作用[J].南开管理评论,2008, 5:56-62.

[6]魏钧,张德.中国传统文化影响下的个人与组织契合度研究[J].管理科学学报,2006,9(6):87-96.

[7]赵红梅.个人――组织契合度在人口特征变量上的差异及应用研究[J].河海大学学报（哲学社会科学版）,2009,11(1): 66-70.

[8]韩英军.员工离职原因及对策研究[J].科技资讯,2010,16:176.