跨国企业的企业文化管理

该文对跨国企业的跨文化管理相关特征与影响予以简要介绍，讨论企业如何在现代国际贸易激烈的市场竞争中取得核心竞争力，并对当前的问题提出相关策略。

跨国企业，又称多国企业、国际企业、超国家公司等等。联合国经济及社会理事会于1974年将其定义为：具有全球性经营动机和一体化的经营战略，在多个国家拥有从事生产经营活动的分支机构，并将它们置于统一的全球性经营计划之下的大型企业[1]。随着全球经济一体化趋势加快，企业所面临着的不仅是原有的本国环境，企业的内部环境也不只是对本国员工的单一管理问题，所以企业跨文化管理的重要性日渐凸显出来。

一、我国跨国企业的发展现状

随着经济全球化发展趋势加强，跨国公司成为现代国际竞争组织形式之一，其文化管理对整个企业的经营有着重要意义。根据世界银行集团的研究调查，在一百五十余家对外直接投资的中国企业中，面临的最大困境就是文化冲突[2]。

如今，跨国企业已成为当下的一种经济趋势，我国企业的国际化触角已开始逐渐向全球各个角落延伸，企业的国际化发展趋势不容小觑。跨国企业中不同人群在审美、决策等多方面存在差异，我们要意识到企业文化的重要性，以及这些文化差异对整体企业文化管理带来的影响，并找到解决办法。

二、跨国企业经营中的文化差异概述

文化是人类社会在不断实践中所创造的精神财富，包含语言文字、社会意识形态、民族价值观念、道德理想、风俗习惯等多个方面内容。不同地域、文化背景下的跨国经营形成的国际企业，作为一个具有多种文化的机构，也必将面临来自于不同文化体系碰撞摩擦所带来的矛盾，具体归纳如下：

审美心理差异化。审美心理指一定人群中的审美标准与能力，对于决策，尤其是营销活动的策划有着显著的影响。如西方人注重张扬个性，追求新鲜和与众不同。中国人习惯于自身的典雅含蓄，讲求合群合体。同一事物在一定文化背景中有着某些象征意义，但在不同国家或者地区，就会有着差异性的象征意义。审美心理差异化使跨国企业员工在对企业管理方案取舍及交谈讨论中产生误会、分歧甚至是敌意。

民族心理差异化。不同种族在不同社会文化背景下产生并繁衍，并随之形成了不同的价值判断思想与道德标准，会在不同程度上影响企业文化管理中文化策划、文化传播和文化灌输等的进行，不同文化之间存在的不理解或误解，会使整体工作难以进行。例如，有些文化中意识到并尊重人与人之间的权利差异，而有些文化则不太尊重权威，这会直接影响到地位较高的人或领导在工作或会议中对他人出言不逊的行为是否会遭到反唇相讥。

地域文化差异化。不同地域由于不同的自然与社会环境影响而形成不同的文化特色，也会对企业生产与市场消费习惯产生较大影响，使来自不同地域的人们对于重视的东西、做事采用的方式等许多方面存在着差异，对企业文化管理中文化理念、企业精神、行为规范等文字性的工作产生障碍。地域文化就像是一个永远存在的影子，渗透于企业管理各个活动的过程中。

三、跨国企业中跨文化管理的障碍与影响

误解企业经营管理理念。文化通过感知以微妙的方式影响着我们，而感知本身是一系列决定我们如何阐释和理解周围环境的心理过程，不同的文化影响着人们对他们认为重要的信息和行为的感知 [3] 。跨国企业中的文化差异容易让企业员工误解企业自身的经营理念，员工对于企业的发展战略与目标有着不同的期待值，在理解企业自身运营理念与整个价值取向过程中对文化的依赖，会对自己企业有着差异化甚至是误导性质的期望、评价与态度。

员工间沟通行为不畅。受到不同历史、政治、文化等因素影响，不同国家的人们对于同一种事物有着不同的看法，而这样的文化差异很容易形成员工交流不顺畅的状况，引起管理模式上的差异化。不同地区的员工在交流过程中很容易会出现差异的理解，尤其表现在身体动作、面部表情、副语言等非言语沟通上可能存在的误解，致使企业的运营效率降低。加之多数跨国企业中组织层数较多，很容易会影响到重要信息的传递效率与准确性，让不同国家的员工难以有效沟通。

企业战略实施障碍。由于文化差异所带来的沟通和相互理解的困难，让跨国企业在制定企业战略过程中会形成成员内部矛盾与冲突，加之不同文化对时间观念的不同理解，进而在后期战略实施过程中呈现一定的滞留状态。跨国企业逐渐向全球战略转变过程中，对于经营管理提出了更高的要求，文化差异造成跨国企业自身多个部门间的信息阻碍、沟通交流障碍和对彼此工作上的不理解，成为有效开展全球化战略的障碍。

四、跨国企业为何要实施跨文化管理

解决文化差异与冲突。跨国企业中是客观存在着多种文化差异的，并且不会随着人们的思想意志为转移，这样的文化不但会影响现代企业管理，也在很大程度上影响到企业自身的持续发展。当出现的文化差异难以得到合理控制亦或是有效管理时，就会演变成为了文化冲突，会对企业的管理效率有着巨大的负面影响。西方管理学者及我国著名社会学家经过统计研究分析表明，“全世界大约有33%-47%的跨国企业是最终失败的，其中大约有32%的企业是因为科学技术、政策措施、资金投入等方面的原因引起的，其余68%的跨国企业是因为自身文化差异而出现的文化冲突引发的”[4]。

对企业形成约束力与凝聚力。企业文化是一种特殊的粘合剂，将多个方面、多个层次的员工团结到一起。现代跨国公司借助跨文化管理能够对公司员工思想、心理、日常行为有着一定的约束力与规范作用。跨文化管理有利于企业内部营造出宽容理解的沟通氛围，提高管理效率，对于企业能够产生出一种浓郁的向心力与凝聚力，让企业员工每个人的思想与命运都能够与企业的未来联系起来。

有助于解决跨国度、跨文化管理的移植问题。借助跨文化管理能够让不同国家、地区、文化背景下进行的管理移植，将不同文化背景下的管理理念、机制、模式、科学技术等方面紧密结合起来，进而提高企业管理移植的最终效果，优化管理模式，获取经济效益，达到企业跨文化管理移植的目标。

五、新时期跨国企业文化管理策略思考

文化冲突是一种客观现象，谁也难以回避与阻止，进行跨文化管理，是借助跨文化优势，消除企业中的跨文化矛盾冲突，使其实现跨国运营的必然战略选择。面对现代企业在进行跨国经营过程中所遭受的多元文化的挑战，为了减少由于这些文化摩擦与碰撞所带来的交易成本，就必须要将企业的运营工作放到当今全球视野的高度，构建出属于自己的跨文化实施战略。具体包括：

充分认识到企业文化差异，实现文化融合。为了融合不同文化，将本有的各种风俗文化习惯与有着不同文化背景的员工有机的结合在一起，使员工做事得心应手，激发员工的积极创造性，努力为实现企业目标工作，作为企业的管理者，首先要充分的了解不同文化的特色，在不同文化中发掘其文化的积极一面，激发不同文化的交流。其次要从众多价值观中搜集对企业文化影响最大的价值观，以及企业中处于焦点位置的人物的信息，依靠他们影响其他员工。

实现文化融合及跨国运营，必须要在商业目标中融合三种文化，即本国文化、目标市场国家的文化以及企业自身文化，通常要经过如下四个阶段：

蜜月期：培育不同民族文化相互融合的现代经营理念、价值观念以及行为原则，进而形成凸显出多元文化特色的全新企业文化，构建出适应多元文化背景的工作环境。

冲突期：加强跨文化背景下的培训工作，促进内部跨文化融合，并通过有效的方法杜绝矛盾的激化，尽可能地通过构建相关机制减少文化冲突与摩擦，例如量化多种考核指标等方式。

适应期：巩固跨文化整合的成就，努力加强跨文化整合工作，不断完善相应的跨文化培训体系，包括对于原企业文化充分认识的培训工作、文化敏感性的培训工作等内容。

融合期：进一步形成一定文化融合基础的企业文化，并将这种企业文化具体化，借助人力资源管理工作逐渐强化这种文化内容。

理性识别文化差异，发展企业文化认同观念。企业首先要识别其自身出现的文化差异，才能够进行针对性的策略。一个现代跨国企业要想成功，取决于这个企业的“集体技能”，企业中必须存在着能够基于跨文化理解而统一的价值观念下形成的一种“核心技能”[5]。一方面必须要理解自身的地区文化，对于自己民族文化的固有模式深入了解，促进自身文化关联态度的快速形成，在跨文化交流沟通过程中帮助我们识别自己文化与其他文化的异同。另一方面要能够“文化移情”，去客观地理解其他文化，需要员工必须在某些时候、某些程度上去脱离了自身的传统民族文化特质。企业应该本着平等尊重的原则，努力寻求不同文化下的观念共识，并发扬求同存异的包容精神，实现跨国企业中文化的有机融合，创造有利于促进企业平稳向前发展的文化共融之路。

定期进行跨文化培训，培养跨文化管理人员。全球化使来自不同国家的员工一起工作，不可避免地会更多地遇到价值观念多样化的文化冲突问题，企业要制定有计划地加强或更改那些对文化形成影响较大的规章制度，并对跨国企业的员工必须进行跨文化的培训。培训的主要内容，包括对不同文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通以及冲突的处理等，目的在于打破每个人心中的文化障碍和角色束缚，增强员工对不同文化的适应性，提高员工的合作意识。在进行企业跨国运营过程中，一般在东道国文化环境中经常会面临着两种不用的适应方式：要么是被人所改变，去追随着文化策略；要么就是改变人，实行创新文化策略，即由曾经的被动局面转变为主动的改观。显然，前者是相对友好的策略，这样做让企业进行的跨国经营成为了东道国的“本土化经营”。这种过程中，最核心的环节就是学习过程，是对东道国文化的深入了解与学习。这种跨文化培训包括对传统文化的认识了解、对本土文化敏感性实验、语言学习、对冲突矛盾的处理方式等。重视并加强对跨文化的学习与培训，有利于跨国企业培养出适合在不同文化差异下创造价值的专业管理人员。同时，要让全体员工参与到企业文化的建设过程中来，将代表多数人观点的某类员工作为典范和执行者，加强交流沟通，积极鼓励员工参与并反馈情况，建立一整套支持和支撑理想企业文化的价值观和原则。

构建标准化与适应化的综合企业招聘、录用及激励环节。东道国雇员能比母国雇员给企业带来更多的潜在利益，借助母公司制定的成熟制度来规范分公司，可以有效避免由于文化冲突而出现的混乱局面，行之有效地进入到科学的管理程序。同时根据全球各地的不同习俗、政府规定等方面来特意改变一些标准，以便更好地去适应东道主国家，通过东道国雇员更好地看到当地的文化、商业机会，维护企业公共关系，缓解来自政府“本土化”要求的压力，增强企业自身在当地市场的名誉与竞争力。企业在招聘、选拔员工过程中，必须要遵守母国的法律内容，并且也要遵守了东道国的法律法规，跨国企业必须要顺应平等就业的原则，要对员工的性别、年龄、宗教、民族、人种、地位等方面消除歧视。为员工创造出了一个公平、宽松、积极的工作环境，提高他们工作的积极性。在员工工作中，要结合跨文化实用性与马斯洛需求层次理论，如对工业化高度发达地区的员工，创造实现个人更高价值的环境，而对经济不发达地区的员工，给予低需求层次的满足。不同于文化中更重视保障、工作环境及福利的员工，对文化中重视责任感及自地区的员工，通过绩效对其进行鼓励效果明显会好于简单的物质激励。

找准“保持自我”与“适应他人”之间的平衡点，实施本土化经营。跨国企业的国际化经营在管理上既要注意“适应他人”，也要“保持自我”，要在这二者之间找准平衡点。“适应他人”指的是理解并尊重东道国的文化，而“保持自我”则指的是坚定的相信本国文化的影响力，并将其转化为自己的强势。跨文化管理，不是文化的单一、同一化，而是在继承本国优秀文化基础上吸收其他文化的优点，不断的创新，从而形成适应全球竞争需要的资源。在找准平衡点之后，取优去劣，优势互补，实施本土化经营；人员本土化既有利于当地人才的成长与晋升，也有利于人才流动的良性循环，使各国的人力资源得到最大限度地利用和开发。另外，在国际营销环境发生变化时，采用经营本土化的方式可以使用富有弹性的对策，灵活的应对各种限制性措施，只有这样才能让跨国企业保持较好的竞争优势。

择优选取高素质的管理型人才。在跨文化管理实施过程中，选取专业的管理人才是关键。高素质的管理人才是一批具有专业素质的，能够贯彻实施战略经验，具有较强的管理经验和管理能力的人，他们能在多元文化的融合下积极努力工作。公司需要通过有效和可信的方法找出其业内有抱负的国际管理者，对于海外管理的人才选取上，更加注重的是能否在外国文化的影响下，巧妙的控制和调节自己以适应不同文化之间的差异，这种适应能力包含对不同文化的调节能力、对多元文化的体验和认识能力等。其次还要对东道主的文化因素考虑完全，比如在海外选取人才的时候，往往会从第三国选取，体现出“唯才是用”的理念，企业最需要那些有着较高的专业素质，对企业的要求理解全面，又可以较好的适应不同文化的需求的人才。

努力营造鼓励分享与交流的文化氛围。任何企业里无论是什么样的组织结构，营造优秀的文化氛围都会对企业的生存与发展产生不可估量的积极影响。文化的影响力不仅体现在高效的沟通渠道与执行结果上，也体现在对企业愿景的认识程度和团队凝聚力上。这种积极的影响力在跨国经营的企业中显得尤为重要。跨国企业由于团队成员来自不同的文化背景群体，对同一事物的理解方式、评价结构、接受程度等差距很大，因此造成日常工作的沟通障碍大、项目推进能力弱、任务完成效果不理想等负面结果。鼓励分享与文化交流，优秀文化的影响力会减少上述负面结果的发生，对企业发展产生积极意义。跨国企业在经营发展中应该格外重视对优秀文化氛围的营造，鼓励信息的交流与分享，促进内部文化的深度融合，从而增强企业的竞争力，实现长久的生存与稳健的发展。

现代企业跨文化管理工作是跨国企业运营管理的关键所在，其跨文化管理具有长期性、复杂性特点。在国际化浪潮的冲击下，跨国企业要在实际经营过程中充分发挥了自身跨文化的优势，结合企业自身特点，行之有效地去实施跨文化管理工作。管理者必须要认识到跨文化管理的意义，正确认识不同文化给企业环境带来的差异，并找到应对办法，提高跨国企业的国际竞争力，促进其又好又快地发展。

（作者单位：中国人民大学商学院）

作者简介：王辰汐 男，出生：1988.4.22，院校：中国人民大学商学院，系别：企业管理系，地址：北京市西城区小英子1号

张莉娇 女，出生：1988.3.15，院校：中国人民大学商学院，系别：企业管理系，地址：北京市石景山区苹果园四区9栋706号

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