从做“总账”到当领导

对我来说，确保成本和流程的高效仍然是财务部的关键职能，而下一步的挑战是如何将财务职能拓展到更广的业务领域来创造最大化的价值。

在拜尔，我们全球有200~250人的财务团队，其中包括总部和各分支机构以及所有的财务公司人员，可以看到，我们的财务团队已经是很好地整合了。

在绩效方面，我们刚完成了一个提升效率的项目，并且取得了非常好的效果。

问题是，我们是否能把财务效率提升的经验推广到业务部门领域。举例来说，这包括财务人员如何与非财务人员共事来支持创新。

财务的进一步转变

如果你想拥有优秀的财务团队，则你需要创造一个好的环境使得员工有机会持续地在财务核心能力方面不断提升，这是一个关键的问题。

然而，如果你孤立地这样做，结果则可能导致财务部更加孤立，因为财务部的单独行动可能违背了财务要照顾到公司的业务发展需要的初衷。

在一个出色的公司，财务和业务不应成为两个相互分离的部分，而应相互融合。

问题往往发生在二者相连接的部分。以资本市场为例，如果我们想发行商业票据或新股，这在资本市场上并不是个问题，在债券市场和股权市场上都是如此，我们在财务的职能范围内就能处理，这显然是财务的职责。

然而，当涉及经营中的融资时，例如与供应商讨论合同条款，向供应商提供潜在双赢的融资解决方案，或者在支持客户融资方面提出精明的解决方案等，财务的职能就融合成为业务的一部分，从而突破了财务的传统边界。

在业务外包方面也是这样，一方面需要采购部门的介入，另一方面还需要财务部门的介入。如果我们不这样做，就会对公司的业绩产生不利影响。

采购部门致力于优化采购价格，他们不关心付款条件等。一些小的创新，例如供应商融资等，往往不在采购经理的考虑范围内，这是因为他没有在财务部工作过，不具备相关财务意识。

这些并不足以使我们认识到必须改善培养财务人员的方法，只培养单一视角的专家是不够的，因为他们往往不能理解财务以外的世界是怎样的。

培养人才

为了避免狭窄的视角，我们采用了更广的、全盘的方法来培养人才。例如，一个学习经济的年轻人来到公司，我们会让他在最初几年不断轮岗，如顾问、财务、会计、业务分析等岗位。

一旦你很好地懂得我们的公司是如何运作的，不管你下一个工作内容是从事全面的管理工作还是职能的专业化工作，你立刻能全面地看到那些重要的问题，这就意味着你的视角不再只孤立地局限于财务部门，而是能从整个公司运营的角度来考虑问题。

因为不是每个人都有机会做到公司的最高级别，所以，我们给员工提供在不同岗位的工作机会，这对员工的职业发展大有好处。由于在不同岗位工作过，因而具备了更广阔的视角，这对公司和个人都是有益处的。

（作者系拜耳公司CFO）