领导个人而非领导团队

从本质上来说，领导工作是一种一对一的活动。

团队的领导者并不是领导团队，他们领导的是一个个人的集合，这些个人组成了团队。听起来这虽是一句很简单的话，但是对波音公司的布鲁斯・默维克来说，却有着丰富的内涵。

一年前，布鲁斯・默维克接受了一项特殊任务，指挥300人建造一架特种型号的飞机。布鲁斯之所以认为这项任务特殊，并不是因为飞机的型号特殊，而是因为这300人当中，只有15人直接向他汇报，其余的人并不直接为他工作。“我的团队成员有95%的人从其他部门领取薪水，也就是说，他们都只是协助我；但是如果我没有了他们，就无法完成工作。”布鲁斯解释道，“这个特殊的团队里，每个成员都有不同的长处、缺点、工作风格、嗜好、盲点以及兴趣。作为领导者，如果事先没有学会怎样和每一个人合作，是不可能让这样一个特殊的团队为了一个共同的目标而在一起工作的，因为从本质上来说，领导工作是一种一对一的活动。”

但在这种情况下，要实施一对一的领导实属不易。但是本着一个美好的愿望――尽快造出飞机，他还是试着实施了这种领导。他说，“我所能做的只是去影响他们。”可是对于好几百位不同的个体，并且其中的大多数并不直接为他工作，他是如何发挥他的影响呢？“我以一种非正式的方式与他们一同工作、巡视并且询问进展。如果你不了解他们的角色和局限，你很可能会轻易地批评他们，但是这样造成的结果只能是让他们消极怠工，对你的协助也演变成口头支持，而你却不能对他施加任何“行政”上的影响。所以我在管理过程中尽量淡化“团队领导”这一概念，转而强调个人的能力和两方合作所取得的成就感，毕竟，大多数人都希望能很好的完成工作。在这一过程中，我必须让他们知道我在这里起的也只是个帮助作用，而不只是发号施令。”

即便这样，布鲁斯依然遇到过麻烦。一个直接受布鲁斯领导的优秀高级工程师――约翰，在团队刚刚取得成绩的时候宣布离开。原因很简单，一个在其他部门领薪水的工程师泄露了公司的工资差异。作为高级工程师，约翰的薪水甚至比其他部门的普通工程师薪水还低。约翰的离职不可避免的发生了，即便布鲁斯许诺给他加薪，也没能留住他。

对于这件事情，布鲁斯这样总结经验教训：当你注意不到员工个人的需要时，管理将会陷入泥沼。“我认为工资的差异是整个公司的事情，所以将它当成了一件无法解决的事情而不予重视，”布鲁斯说道，“但约翰最后认为这是不公平的，因而离开了。在这一方面，一味强调公司的原因或团队的一致是没有用的，涉及到这个话题，我们的上下属关系只能是一对一的。我的失败之处就在于没有注意到约翰的个人需要，而这使得问题变得复杂。这件事情以后，我越发注意在这个特殊的管理过程中，我要领导的是个人的集合，而非领导一个团队。”

布鲁斯得出的结论并不是没有道理，我们从心理学家暨团队管理宗师哈维・罗宾斯的著作――《团队为什么不能工作》里找到了支持布鲁斯这一结论的说法：“团队领导者需要的第一技能是多功能性，当与下属交往，只有这样才能让人们服从你的领导；但是这么做的前提是：你必须了解团队里的每一个人。”