持续改善管理PDCA

新势整合自成立伊始即服务于一汽丰田,在形成自己的企业文化、管理模式和工作模式过程中,得以深入借鉴学习丰田方式,一路走来获益良多。其中影响最大的,归纳起来有两点:一是以PDCA为手段的持续改善;二是以标准化、流程化、可视化为手段的过程管理和质量控制。

持续改善是丰田管理方式中最重要的组成部分,它强调的是在工作中,每个人每时每刻对工作中可以改善的细微之处加以反省,随时加以改进,不求大求全,重在持续不断。在日常工作中,贯彻持续改善的一个重要手段――PDCA,即 Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母,PDCA就是按照这样的顺序进行质量管理,并且循环不止地进行下去的科学程序。通过持续不断的PDCA循环,我们可以将成功经验加以固化,规范工作流程和标准,使工作质量和效率得以不断提升。

从以下的案例中我们可以看到“持续改善”所发挥的作用。2010年2月,新势在杭州为客户举办了一次售后服务用户体验活动,由于种种原因在前期准备阶段出现了一些问题,导致在现场搭建和活动运行时要采取很多临时补救的措施。虽然最后的结果是有惊无险,但按照新势一贯的工作质量标准,此次活动是很不令人满意的。

事后,我们召开了PDCA总结会。按照一贯的做法,这样的会议是所有项目,无论大小,在结束后都必须召开的。所有参加此项目的人员根据自己项目执行中的经历,就存在的问题提出书面意见(这些意见只针对事实和改进方式,不追究个人责任),力求全面,小到经销店展厅大门的位置、开向,大到人员分工、环节设置,最后大家从前期考察、活动准备、现场运营、酒店相关、车辆相关、财务相关等五个方面找出了13项存在的问题,并提出了每一项问题的改进措施,据此在后一站的活动实施中取得圆满的执行效果。

然而,PDCA并非仅此而已,按照标准化、流程化的工作要求,所有的改善应将其尽可能的形成模版固化下来,在深入分析存在问题的原因中,我们发现在前期考察阶段,由于活动内容、形式、场地以及人员经验各不相同,往往会存在考察项目遗漏,比如说从住宿酒店到活动场地,一般人都会考察行走路线和所需时间,但有可能就会忽略高峰拥堵所造成的时间延长、找不到出租车等因素,从而造成活动执行时的措手不及。

据此我们又组织客户部、活动部经验丰富的同事编制了活动考察项目的标准模板,这个模板已经超出了此次活动总结的范畴,而是归纳总结了历年场地考察和活动执行的经验,特别是曾经出现过问题的教训,使之成为一个最为全面的,适合各类场地考察的标准菜单式模板。这样,任何一个员工,即使经验不多,经过简单培训也能较为圆满地完成前期考察工作。当然,在今后的执行过程中,如果发现PDCA模板尚有遗漏,还会及时补充。

在新势,PDCA的工作方法是新员工入职时必讲的内容,并鼓励大家要勤于动脑,及时将工作中的经验形成模版,同时借鉴丰田的“看板式管理”,安排有经验的同事将这些模版制作成可视化极强的图表,以一目了然的方式供大家参考、执行,从而保证了工作质量的高标准化和统一化。此外,在举办活动之前,新势整合会针对每一个可能出现问题的细节找到相应的解决预案,在活动之后,项目组的人员还要第一时间开反省会。反省,不是因为有哪做些方面得不好,而是反思怎么样才能使效果更好。

持续改善的意义在于,每一个项目无论大小都应反省,都有值得改善的地方;每一个细节无论大小都应反省,都有值得改善的意义;所有的改善无论大小都应加以固化,日积月累便是所有人的收获。正是因为通过多年的实践深感“持续改善”对于企业发展壮大所起到的重要作用,我们将其列为企业的核心理念之一。

事至察,则无善。当我们将“完美”定义为工作的标准,那么一切都需要不断改善。为了铸就优异的工作品质,我们恒久如一地推进PDCA的工作文化,在每一项目、每一环节中,将细节与整体的“完美”奉为圭臬。其实,新势在短短几年中迅速成长为能够为一汽丰田、奔驰、柯达、一汽集团、中德证券等国内外一流品牌提供服务的专业公关公司,一个最重要的原因就在于秉持了“持续改善”管理理念、并将其贯穿于所有工作过程当中,建立起了与之相应的工作模式,从而能够在短时间内迅速提高自己的工作水准和服务质量,满足客户的要求。