浅谈提高银行集中稽核工作的效果

摘要:商业银行在竞争日益扩大的今天,提高驾驭风险的能力尤为重要。本文通过阐述商业银行在集中稽核过程中存在的问题,提出改进稽核工作,有效防范风险的合理化建议。

关键词:银行;集中稽核;效果

近年来,各家商业银行都将提高风险防范能力,提高内控管理水平放在一个突出的位置,内控水平的高低成为评价一家银行内部管理规范性、内部体系健全的一个重要组成部分。为此,各行纷纷采取了各种措施加强内控管理。如建立内部审计制度,建立风险管理评价体系,实施集中监督等。本文就银行在实施非现场集中稽核过程中遇到的一些问题进行简单剖析,提出改进稽核管理的几点建议,旨在提高稽核的效果,更加有效地防范风险。

一、当前普遍采取集中稽核的模式

目前集中稽核工作,多数是采取IT技术,依托数据影像信息系统开展工作。一般是采取导入前台业务数据、扫描会计凭证、补录等手段,实现会计凭证存储电子化,通过自动勾对业务流水、提示风险预警信息、提供差错电子化处理等方式,遵循风险导向、及时性、成本效益、突出重点的原则,实现集中重点稽核的功能。同时配合对账系统、可疑交易监测系统、审计的相关系统,达到多方位、多角度监控前台的业务操作,防范风险的目的。

二、集中稽核过程中存在的问题

1、后台集中稽核具备一定的缺陷

目前在实施集中稽核的过程中,已将稽核全部移至后台集中管理,这种情况能够使前台稽核过程中发生的说情、看面子的情况大为减少,使稽核的结果具有一定的真实性。但是,由于稽核人员全部后移,导致稽核人员不能及时了解前台系统的操作界面,同时前台系统不断地更新、优化版本,且稽核部门与业务部门分属不同的部门,稽核人员很难参加前台的顶岗学习,对于因系统引发的资金风险很难控制。

2、部门之间的联动性有待增强

(1)文件传输渠道不畅,培训不及时导致稽核的标准滞后

实施集中稽核后,稽核全部转移至后台,业务部门针对新的系统、新的文件组织的业务培训,经常针对所属营业网点开展,即使后台稽核人员参加了,没有后续的前台实践做保证,理论与实践脱轨,稽核人员很难把握系统及制度变化的关键点。甚至在实际工作中经常遇到一些特殊情况,如业务部门与稽核之间的衔接出现问题、业务部门经办人员疏忽,导致一些新的文件、前台系统的优化版本不能及时传递到稽核层面,稽核人员在业务发生后,仍然按照原来的规定进行稽核,或者在业务发生后,才发现新的规定已出台,造成了稽核的结果失真,使稽核工作陷于被动,无法真正发挥稽核的作用。

(2)业务部门对稽核结果的运用效果不理想

集中稽核后,稽核所在部门负责对业务凭证的审查、下发稽核差错通知、跟踪营业网点对稽核差错的整改情况、对差错出现的类型和分布归类、整理及分析、通报稽核情况、向业务部门提交风险提示等职能;业务部门负责对稽核发现问题的整改落实及对风险的综合分析、督促落实问题机构的整改、根据稽核结果对重点机构、问题柜员、重点业务开展现场检查、组织对营业网点的考核等职能。综上分析,稽核部门是最先发现问题、分析问题、反映问题、跟踪后续整改效果的直接经手部门,营业网点核算质量的好坏直接反映到稽核部门。但是,一些后续的督促整改、核算质量的考核部门是业务部门,其取得的稽核信息往往相对滞后,直接导致反映的问题不能及时跟进,现场检查不能及时组织,考核相对滞后,必然影响营业网点、主管部门的重视程度,使稽核中反映出来的问题不能及时处理,导致稽核中发现的问题屡查屡犯,屡禁不止,稽核差错率居高不下,核算质量相对薄弱,稽核的效果不能充分显现。

3、稽核人员的业务水平有待提升

(1)稽核人员的审核角度存在差异

目前,集中稽核是实行重点稽核,而在实际工作中,稽核人员的业务素质存在差异,在稽核中如果没有一个统一的标准化手册,那么受稽核人员审核角度的不同及业务更新较快的限制,必然导致稽核后的结果存在差异,稽核人员业务水平的提高尤为重要。

(2)稽核人员的二审制度尚不健全

稽核系统是通过将预先设定好的重点稽核范围,以参数的形式定义到稽核系统中,由稽核系统根据设定的重点稽核范围,每日筛选符合重点稽核范围的内容,开展稽核。当稽核人员对某一机构、某一柜员稽核完毕后,受系统限制无法对特定机构、特定柜员、特定业务进行二审,因此不利于通过这种方式开展对稽核人员的考核,客观限制了稽核人员业务水平的提高。

4、前台业务主管人员的责任意识欠缺

营业网点受转型、服务质量、营销等大环境影响,部分营业网点为了提高经营业绩,一味地强调服务质量、服务效益,很多业务主管人员将工作重心放在了开发客户资源、优化产品结构、提升营业网点的竞争力上面,往往忽视了内部控制、风险防范等环节,对稽核中发现的问题不重视,甚至个别业务主管人员不精通前台业务,责任意识欠缺,无法意识到基础管理是防范风险的重要手段,长期的差错频发,屡禁不止,失去控制,必然导致某些案件的发生。

5、稽核结果的分析运用能力有待加强

目前,各家银行的稽核管理仍处于初级阶段,稽核的手段比较单一,稽核主要依靠对凭证的票面审查,差错主要来源于基础性、规范性的差错。稽核风险分析团队的力量薄弱,专家团队对风险的类型、特点、表现形式、形成原因、发生的概率未进行量化,针对特定业务、特定账户、特定机构、特殊柜员采取的稽核分析工作欠缺深度和广度, 风险分析工作未占据主导地位,风险分析作用未能充分显现。

三、探索发挥稽核价值最大化的途径

1、培训工作应务求实效

建立一套科学的、注重实际效果的培训机制。如在实际工作中对于新系统的开发、新系统的应用、新的规章制度的建立,安排稽核人员亲自参与,同时,系统上线后安排稽核人员进行在岗培训,使稽核人员能够真正清楚业务的风险点。组织稽核人员的业务培训,培训内容应讲求实效,从风险点入手,理论联系实际,注重实例的讲解,使稽核人员能够在培训后把握稽核要点。培训过后,由相关人员编写标准化操作手册,内容应涉及操作流程、风险点、审核要点等内容,以便于统一稽核标准,提高稽核监督的质量。

2、促进部门之间的联动,将考核工作落到实处

以规章制度的形式建立一套完善的考核机制和快速反应机制,明确划分部门之间的责任,确定部门之间的联系人,建立稽核例会制度,确定部门之间的反馈机制,定期通报考核结果,布置下一期稽核关注的重点,增加稽核考核结果的透明性,使业务部门之间明晰责任,发现问题后在第一时间能够得到有效解决,真正将考核工作落到实处,减少屡查屡犯现象的发生,务求稽核工作的效能最大化。

3、加强信息的流动性建设

加强信息的流转性建设,将新开展的各类业务、下发的文件、系统的操作规程等集中由一个部门整理,分类挂到分行的业务学习网站上,同时,加强信息流转,将新的业务信息及时传递到各个部门,使各部门及时掌握业务变化的新动态,避免由于信息流转不畅导致的业务真空情况的发生,确保稽核的监督效果。

4、建立稽核人员培训、考核的长效机制

组织专人对现有的各类规章制度进行梳理,建立一个统一的稽核操作规范化手册,组织稽核人员进行培训,培训过后组织考试,将各次考试成绩作为衡量稽核人员业务水平、检验稽核人员履岗能力的标准之一,通过这一方式定岗定编。优化稽核系统的功能,将二审工作贯穿到稽核工作中,充分发挥稽核二审的作用,通过二审及时发现稽核工作中的漏洞,将二审工作纳入对稽核人员的考核中,并将培训、考核工作作为一项长期工作,使稽核人员能够满足岗位的需要,提高稽核的监督质量。

5、稽核专家团队的建设有待加强

在推行标准化手册进行基础管理的同时,可抽调业务骨干,逐渐充实稽核的风险专家分析团队,逐步将稽核的重点由基础管理转移到风险分析层面,利用量化分析、业务种类分析、动态分析等手段,强化、完善风险分析功能,使风险分析成为稽核的主要手段。

6、内控管理的制度建设应统筹安排

梳理银行的内控管理体系,全局统筹安排,剔除业务部门、稽核、审计部门实施监管过程中的重复监控模型,避免同一信息反复提示、个别风险信息真空的情况发生,使稽核、审计等系统在不同角度发挥作用,使稽核的监管作用发挥最大效率。

总之,目前银行业的稽核模式仍处于起步阶段,如何实现稽核价值的最大化,提高稽核的监督效果是我们今后的工作重心,只有通过在实际工作中逐步摸索、逐步完善、加强配合,才能使稽核工作逐渐走上科学化、规范化的运行轨道。