工程项目成本精细化管理方法

摘要：随着市场体制的改革，企业传统粗放型的成本管理理念已经不能满足企业发展的需求，成本精细化管理在企业经营中占据的地位越来越重要。本文就主要对工程项目成本精细化管理相关问题进行了分析研究。

关键词：工程项目；成本管理；精细化

中图分类号：TU723 文献标识码： A

一、精细化成本控制的概念

精细化成本管理是指在市场经济环境下用精细化管理是思想为指导的，以精细化、细微化和定量化的成本细分为理念，以战略成本、作业成本、目标成本等先进的成本管理方法为支撑，以成本预测、成本控制、成本计划、和核算分析与考核为主要内容，从而实现资源合理配置、降低成本和提高企业整体经济效益和管理水平的一种全面的成本管理活动。这是一种新的管理理念，能够充分结合企业的经营活动的特点，运用先进的成本管理的方法有效的全面系统的降低企业的成本，不断提高企业的管理水平和核心竞争力，促进企业的健康发展。

精细化成本管理的特征主要有以下几点：首先，精细化成本管理具有全员性。即整个成本管理的过程需要全体员工的参与，真正做到以人为本，让每个员工都参与到精细化成本管理的过程中。其次，精细化成本管理还具有全程性。再次，是多样性。既要针对成本发生的范围、方式层都会进行精细化的管理，在控制的方式上由传统的成本核算的被动方式转变为动静结合的管理方式，对成本的规律性和趋势性的把握上也更加准确。第四，是范围的广阔性，即企业经营成本的全部都是精细化成本管理的对象，通过内容上的细化和分解，不断提高成本管理的水平。第五是主动性，即通过精细化的成本控制可以使得企业主动的进行事前决策、始终控制和事后总结工作，变被动为主动，充分调动员工积极性，充分提高成本控制的自觉性。

二、加强工程项目成本精细化管理的主要措施

1、转变思想意识，树立先进的经营理念

近几年，市场竞争日益加剧，利润空间逐步缩小，整个经济进入微利时代，项目管理者普遍感受到获利减少的压迫感。为此，项目管理者应该转变经营理念，走出认识误区，树立“全员、全过程经营”理念，积极推进项目部集体承包经营模式，以投标价格为依据，合理、准确的测算出项目的目标利润，以目标利润作为考核依据，合理、准确界定企业、项目部和职工三者之间的责、权、利，将三者捆绑在一起，让职工切身感受到自身的命运与企业、项目部息息相关，以此为契机推进收入分配制度改革，打破“大锅饭”平均主义分配制度，增强职工的责任感，激发职工的积极性，不断强化项目全过程精细化管理，促进项目效益的全面好转。

2、完善各项规章制度，建设一流的项目管理团队

（1）组建强有力的管理团队

当工程项目中标以后，首要的问题是组建一支强有力的管理团队，这是项目目标利润能否实现的前提和保障。管理团队一般包括项目经理、项目副经理以及项目总工程师等。管理团队也是实行项目部集体承包经营的主要责任人。组建完管理团队以后，由管理团队根据标准及要求设立相应的职能部门，确定相应的人员，这些职能部门的所有人员也是实行项目部集体承包经营的参与者。公司对项目实行经济承包管理责任制。完成责任成本后，所取得的超额利润由公司对项目部进行奖励，以调动承包人员和其他员工的积极性，形成人人参与成本管理的良好氛围。

（2）制定强有力的管理制度

制度是管理的基础。项目部组建完以后，项目的管理团队要带领所有的职能部门人员，在公司各项规章制度的框架内，制定出项目部的各项管理制度；在制度的基础上，建立项目部管理标准、工作标准、技术标准；在标准定性的基础上，增加量化的目标值；并制定出相应的考核办法和奖惩细则，以此来明确项目部所有人员、所有部门的责、权、利，保障制度的执行力，充分调动每个人的积极性和创造性。

（3）创建学习型、和谐型的项目部

同志曾说过：“应变的根本之道是学习，这乃是竞争与求生的基本法则”。学习本身就是一个系统，它几乎囊括了管理中所有重要因素，如人、组织、决策、沟通、技术等等，是一个持续的修炼过程。项目部应不遗余力的为每一位员工提供施展才华的平台，鼓励他们不断加强专业和管理知识的学习，熟悉和掌握工程项目中所需的各种知识和相关政策，要求他们向周边的同事学习、向合作单位学习、向业主单位学习，将所学知识应用于生产，在生产中不断总结经验教训，使项目部上上下下形成一个良好的学习和工作氛围。

3、加强施工过程控制，树立安全意识，打造精品工程

项目部所有人员在工程施工中应该贯彻公司“以质量求生存、以质量求发展、以质量求信誉”的经营理念，严格按照标准、规范和设计要求组织、指导施工，经常检查施工方案落实情况，确保工程现场施工保质保量。同时，项目部应该建立建全安全生产管理体系和保证体系，明确每个人的安全生产责任制，并配备专职的安全管理人员，编制安全生产事故应急救援预案，防患于未然。项目部所有人员牢记安全生产的重要性，树立“安全第一”理念，文明施工，确保工程现场施工安全有序的进行。此外，项目部每月应该定期召开一次项目全体人员会议，让每一位项目部员工可以及时的了解项目的整个进展情况，也可以针对项目施工过程中遇到的问题进行讨论，拿出切实可行的解决方案，还可以共同学习相关的政策和文件，及时了解行业动态。建立例会制度，不仅仅是一次工作上的汇报和讨论，更是一次项目部全体员工之间的沟通、学习的机会，有利于项目部工作的进一步开展，更有利于项目部职工之间的和谐相处。

4、加强分包和成本控制管理，降低工程成本

（1）分包管理

分包管理必须遵循“专人管理，多方参与，制度约束，责任追究”的原则。实行专业分包与劳务分包相结合；禁止工程大包、与主合同相违背的分包、未经公司进行策划立项的分包、分包给不具有相应资质的单位或分包给个人、分包单位将其承包工程再行分包、违法转包等，规范专业分包、推进工序分包；积极培育有实力、讲诚信的核心型、紧密型劳务企业，合理控制使用分包方数量；统一领导，分级管理，公开公正，严格审批；和谐诚信，互利双赢。

（2）加强工程变更管理

在施工过程中，如果发生设计变更，将对项目部施工方案和进度产生很大的影响。项目经理应该组织项目部有关部门人员对新的图纸进行仔细研究，对之前的施工方案和进度计划作出相应的调整，同时，还应该对当时的市场人工、材料以及机械设备租赁价格进行调研，将调研的价格和投标时的价格进行细致的比对，超过合理涨幅范围的，项目部应该及时与业主单位进行沟通、协调，谈判，调整合同单价，降低损失。

（3）做好现场签证工作

在工程项目实施过程中，由于施工过程的复杂和设计深度、质量等方面的原因，经常会出现工程量、地质、进度的变化，项目部商务人员和现场工程管理人员应及时与业主单位对口部门进行沟通，双方就变更或者增加的内容、工程量以及相关的费用进行商谈，最终以书面形式予以记录，双方均签字确认，及时办理现场签证，以免事后补签而造成结算困难。

（4）加强原始记录管理

项目部应做好生产人员、机械人员、材料采购人员、管理人员的工日使用记录。材料各种收支凭证记录，按规定填写齐全，手续完备。做好发料记录，分别按核算对象、收料人（包工队）建立消耗台帐。按单机、单车做好运转记录、修理记录、配件消耗记录以及交接班记录。

（5）做好项目成本月核算资料

项目部必须按月开展责任成本分析，并作为经济活动分析的重要组成部分。通过进行责任成本核算，能真实的体现项目的管理是水平，量化项目管理指标。真实的反映项目管理现状及存在的主要问题，给项目责任成本实施层提拱改进方法，及时解决项目管理中存在的主要问题，不断提高项目管理水平。

结束语

企业进行精细化成本管理，需要制定相应的管理制度，并建立完善信息处理系统，通过对各类信息的有效处理，结合实际需求制定相应的管理措施，争取不断提高成本管理的有效性，促进企业持续有效的发展。精细化成本管理与传统粗放型管理方式具有本质上的区别，将制定的管理措施落实到每一个生产阶段中，做好预结算管理工作，降低企业生产成本。

参考文献

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